【领导力】领导力素质模型的构成(宝钢)

领导力的构成领导力的构成领导前瞻力。

前瞻力就是在布满不确定因素环境中，领导者是否能够看清组织的进展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确猜想将来，从而实现团队的目标的力气。

这是领导者最原始、最基本的领导力气。

前瞻力的形成主要与领导者和领导团队的领导理念、领导者的学问水平、组织所处的宏观环境的进展趋势以及领导活动的自身特点有关。

领导决断力。

领导决断力是领导者针对领导活动中各种简洁问题和突发大事进行快速有效决策的力气，是对事物发生进展的分析、推断及处理的力气。

主要体现为把握并利用各种决策理论、方法和工作，具有较强的分析力气、应变力气、情感把握力及大局观，具备快速和精确评价决策收益的力气。

组织进展需要领导做出策略决断、危机、培训、变革、人事、撤退等诸多决断。

可以说，领导决断是一个完整的程序、完整的系统。

任何组织走向飞速进展的轨道，都离不开领导者在关键时刻做对决断、做好决断。

领导驾驭力。

驾驭力是领导者驾驭一支团队所必需具备的力气，是领导者有效把握组织的进展方向、实施战略的过程，是使组织中各个环节、各种因素围绕确定目标而行动的力气。

假如说驾驭是指如何去做，那么驾驭力便意味着如何拥有这样的力气。

驾驭和驾驭力是相辅相成的，驾驭一支团队需要优秀的驾驭力，而驾驭力又是从驾驭团队的过程中慢慢累积而成的。

假如说驾驭是实践，那么驾驭力就是理论和阅历。

领导驾驭力外在表现为行动把握，领导者通过驾驭力使被领导者行为符合领导者的期望与要求。

领导执行力。

领导执行力是领导者有效利用现有组织资源、贯彻组织战略意图、高效达成组织目标的力气，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。

领导者要拥有较强的领导执行力，就要让员工抱有幻想，而且还要拥抱它、实践它;要深化员工中间，向他们传递活力和乐观精神;要以坦诚精神、透亮度和声望，建立别人对自己的信任感;要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和关怀他们树立自信念的机会;要有士气，敢于做出不受欢迎的准备，说出得罪人的话;要以惊奇心、甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;要敢于担当风险、勤奋学习，亲自成为表率;还要懂得激励，能运用各种激励手段激发成员热忱。

领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。

领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。

领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。

它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。

领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。

2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。

3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。

4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。

5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。

6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。

7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。

8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。

9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。

10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。

通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。

它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。

此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。

引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。

但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。

今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。

本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。

1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。

他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。

基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。

2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。

这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。

在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。

3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。

他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。

通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。

4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。

他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。

这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。

5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。

未来领导者什么样未来是领导者的时代，而非管理者时代。

企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。

它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。

随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。

未来的领导者会是什么样呢？蒋小华总结与研究以下几点：1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。

即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。

那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。

在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。

领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。

2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。

这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。

不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。

创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。

对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。

所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。

3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。

这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。

因为他们是站在组织和客户的交叉点上。

如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。

4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。

领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。

当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：“我们自己完成了任务”。

5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。

因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。

企业领导力动态素质模型摘要：企业领导力是企业综合实力的体现。

随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。

文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。

关键词：企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力一、领导力动态素质模型的要素及其构成领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层（一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和执行力三大要素激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。

世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。

这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。

决断力：领导力模型的核心要素之一。

它是一种果敢决定，一种明知的判断，一种自发的驱动力。

拥有良好的决断力是一个杰出管理者所必备的素质。

决断力的优劣直接关系到企业的发展与兴衰。

在我们身边经常会看到因主要管理者的决断失误而使企业走向衰落。

正如诺尔?蒂西和沃伦?班尼斯在他们的新书《决断：成功领导者如何做出重大决定》中所说的：领导力的本质就是决断力。

执行力：领导力模型的核心要素之一。

它是任务、决策、规划和设想得以有效落实的推动力，是将人员、战略、流程三者有机结合的能力，并贯穿始终。

执行力是否到位既能反映企业的整体素质，也能反映出管理者的角色定位。

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。

在人员工作激情处于疲惫的时候，也需要通过执行力的加强来维系团队的稳定和秩序，使团队保持高效、持续地运转并完美地发挥其功能。

（二）中环层为主要层级。

主要包括远见力、激励力和沟通力三大要素远见力：是高瞻远瞩，是一种洞察力，是明察未来的能力。

领导力中高层管理人员素质模型资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。

经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。

依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。

依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。

这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。

领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。

这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。

是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。

领导力模型相关资料概述领导力是一个复杂而广泛的概念，涵盖了领导者的能力、特质和行为。

领导力模型是一种理论框架，用于解释和指导领导者如何有效发挥领导力。

本文将介绍一些常见的领导力模型和相关资料，帮助读者了解和应用这些模型。

1. 特质理论模型特质理论模型认为领导者具有一些与成功领导力相关的个人特质。

这些特质可能包括自信、决断力、坚持、责任感等。

以下是一些推荐的特质理论模型相关资料：•曼宁和居梅特（Manning & Curtis）的《The Art of Leadership》•保罗·赫尔西（Paul Hersey）和肯·布兰奇（Ken Blanchard）的《领导力的新科学》•约翰·C·麦考尔斯基（John C. Maxwell）的《领导者的五个层次》2. 行为理论模型行为理论模型关注领导者的行为表现和做事方式。

这些模型着重于领导者如何与团队成员进行沟通、激励和赋权。

以下是一些推荐的行为理论模型相关资料：•赫尔曼·斯坦德尔（Hermann Staudinger）的《成功领导力的七个习惯》•肯特·赫尔曼（Kent Herold）的《以行为来领导：领导者的九类行为》•约翰·阿迪尔（John Adr）的《领导力的三个角色》3. 情景理论模型情景理论模型认为领导力效果取决于领导者与特定情景之间的匹配程度。

这些模型强调领导者必须根据不同情景的要求调整自己的行为和决策风格。

以下是一些推荐的情景理论模型相关资料：•弗雷德·芬德勒（Fred Fiedler）的《情景领导力理论》•肯特·布兰奇（Kent Blanchard）和帕特里夏·赫格（Patricia Zigarmi）的《领导力与情境》•劳伦斯·赫尔利（Lawrence Hersey）和罗勃·伯比斯（Robert Bobis）的《领导力风格与组织文化：情景领导力的探讨》4. 关系理论模型关系理论模型认为领导者与团队成员之间建立良好的关系是有效领导力的重要因素。

第一篇：宝钢愿景和领导力1、在企业内部，愿景传递的层次顺序是集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景2、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么3、如何鼓励基层员工展现其领导力全部都是4、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受5、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念用威胁强迫员工接受4、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来5、领导力在跨部门管理中特有的表现是在不同部门之间建立融洽的合作关系6、下面哪一项符合对管理的描述通过他人完成工作8、愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中目标9、“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是战略10、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系11、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商12、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的13、多视角分析工具中的团队视角是指站在团队的立场上去看、去听和去感受14、有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是这一层面关注怎么做的；问题这一层面涉及要做些什么；能力包括技能和胜任力15、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标16、当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的规定每个人的角色和等级，要求绝对服从17、在信念评估时，哪种情况下可以给3分理性、感性和胆识都支持这种观点18、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司19、下列哪一项属于识别层面我们是优秀的供应商20、在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗？”找出核心价值观和更重要的动机21、作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景以财务管理提升公司管理水平22、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么23、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系24、公司的哪些人员需要有领导力各个层面的人员25、关于领导力，下列说法错误的是领导力建立在领导的强权基础之上26、愿景与领导力的内在联系在于都是关于引导大家实现目标27、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的28、对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是发生在环境层面的变革影响最大29、关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是这些因素都要保持一致性30、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来31、多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓我们32、信念评估的基本方法是询问员工和愿景有关的问题并进行评分33、我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序环境、行为、能力、价值观和信念、识别、愿景和意义34、下列各项因素中，属于行为层面的是员工采取的行动35、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析领导者、团队、咨询顾问、公司36、下列说法中错误的是信念和价值观是支持能力和行为的因素37、关于信念的特点，描述正确的是信念很难改变，并且会影响到人们的行为39、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是各个层级的位置关系是特定的40、领导力的定义中包含哪些方面的能力全部都是41、下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素激励42、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法我希望看到什么43\下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法？44\逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的价值观45\下列说法中错误的是信念和价值观是支持能力和行为的因素45\下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一你对公司的战略有什么看法？46\“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题咨询顾问47\从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是环境48\关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献49\幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段50关于幻想工程，下列说法错误的是? 这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上51在变化结果模型中，“最重要的收益”是指让变革值得推行的因素52下列说法错误的是愿景通过梦想就能产生53下列说法错误的是: 管理通过增加沟通技巧为领导力提供有益的补充54下面哪一项不是愿景规划工具的作用---让每位员工心中都有一个具体的行动计划55一个完备的愿景应当具备什么条件—全部都是。

论领导力体系创新与宝钢发展尊敬的大会主席，女士们，先生们：我十分荣幸能够作为企业界的代表出席今天的中国浦东干部学院第二届领导论坛，并作主旨发言。

我的发言包括三个部分。

一、领导力在宝钢发展中的作用2007年10月18日，打开全球搜索引擎Google，输入中文"领导力"，约有八百多万项查询结果；输入英文"leadership",约有一亿七千多万项查询结果。

如此海量的信息记录清楚地表明，领导力已经成为全球广泛关注的话题。

在宝钢，领导力已经成为最被关注的话题，就在上个月，我在宝钢2007年度的领导人员培训班上，作了题为"提升领导力，实现宝钢新一轮发展的战略目标"的报告。

宝钢之所以如此关注领导力，是因为我们认识到领导力与宝钢发展的密切关系。

宝钢是在中国开始实行改革开放政策的那一年--1978年动工兴建的。

近三十年来，宝钢经受了严峻考验：考验之一，宝钢重大项目建设、特别是一期工程建设时期，人们关注宝钢能否顺利建成一个现代化的大型钢铁联合企业；考验之二，重大项目竣工后，人们关注宝钢能否管理好；考验之三，成功地引进、吸收、消化国外的先进技术后，人们关注宝钢能否在自主技术创新方面取得突破；考验之四，1998年上海地区钢铁业联合重组后，人们关注宝钢能否解决好国有老企业的历史遗留问题；考验之五，在完善社会主义市场经济体制的历史大背景下，人们关注宝钢能否克服国有企业的体制、机制弊端，建立起现代企业制度。

历史证明，宝钢经受住了上述一系列严峻考验；"三十而立"，宝钢取得了巨大的成就。

2003年以来，宝钢连续四年进入《财富》杂志公布的世界500强企业名单，2006年排第307位。

在最近的标准普尔企业外债信用评级复审中，宝钢获得了A-，是全球钢铁行业中获此信用评级的两家企业之一。

宝钢还连续三年当选"全球最受赞赏的公司"。

历史证明，宝钢的成功，从宏观上看，在于党的正确路线的确立，在于党中央、国务院的正确领导，在于全国人民、上海人民和兄弟企业的支持。

领导者素质模型领导政绩的高低，撇开客观因素，从主观条件来说，主要取决于领导者的素质和作风，以及领导班子的团结协作程度。

现代领导者只有具备一定的基本素质，才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。

一、３Ｑ模型领导素质这个问题自古希腊柏拉图的“哲学王”开始，就一直是一个热门话题。

诸多哲学家、管理学家、心理学家都试图找出是哪些因素决定着一个领导者成为一个成功的领导者。

这些探索的结果逐渐趋同。

现在，人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面。

可见，领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成，实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系。

这里，我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商，这三个方面共同构成领导素质模型，也就是３Ｑ模型。

３Ｑ模型是一个多侧面，多层次的整体结构。

智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存，相互渗透，相互制约，相互促进。

其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。

３Ｑ模型的基本构成是：基础性素质——智商（ＩＱ）。

领导素质以普通素质为基础。

首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架，这里着重强调的是智商。

智商是典型的、基础的素质，为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。

平台性素质——情商（ＥＱ）。

领导素质具有普通素质的一般特点，在具备良好的智商的基础上，还有一些更独到的具体特点。

这些特点集中表现为良好的情商。

领导者或领导人才必须具备良好的情商，这是领导者实施有效领导的一个平台性素质，为领导者的领导工作提供精神的平台，在整个素质体系中充当基础的基础。

核心性素质——政商（ＬＱ）。

这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容，是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，政商是领导者素质的核心。

二、智商是领导应具备的基础性素质德国心理学家施特恩在１９１２年首次提出智商（ＩＱ）的概念（当时叫智力比率），后被美国著名心理学家推孟改善和采用，成为现在所通用的智商概念。

宝钢领导力案例篇一：《宝钢领导力》学习体会塑造卓越领导力与高效能执行力——《宝钢领导力》学习体会（韶钢修建部郑祖光工号：15858）20年10月9日至10日，我以中层领导的身份参加了公司举办的“宝钢领导力”培训班。

通过2天的学习，时间虽短，但该书主编刘国胜同志渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开、心悦诚服；深入浅出、引人入胜的讲解让我对过去某些问题的模糊认识茅塞顿开，无论是在心灵上还是认识上都得到了一次全新的洗礼，使我受益匪浅。

其实，我对《宝钢领导力》一书的最早接触可追溯到2021年9月4日，当时我在出差。

闲暇之时到书城发现一本热卖新书——《宝钢领导力》，如获至宝马上买下后冲回住处通宵达旦的翻阅起来。

明白了宝钢在30多年的发展中经受了考验，从引进到自主研发创新、从学习世界到走向世界，这一切成绩来自宝钢杰出的领导力。

宝钢是新时期的标杆企业，领导力的培养贯穿在宝钢集团整体经营战略中，并顺应新的转型期的时代特点，保障企业改革与发展的持久竞争能力。

本次培训收获颇多，不仅充实了知识，开阔了思路，拓展了视野，而且对提升领导力和执行力有了更加深刻的认识。

篇二：宝钢领导力读书心得第一章宝钢领导力导论一、领导力的重要性：领导力是包括企业内在的所有组织成长最重要的软实力。

高度重视领导力问题，一直是中国共产党能够与时俱进、事业不断取得成功的重要保证。

领导力内涵：领导力是领导者基于自身的综合素质，在特定的时间、空间和人文条件下，确定有意义在关键目标并影响他人去实现目标的能力。

宝钢领导力七个核心要素定义：1、争创一流、钢铁报国的使命感。

是指自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，使之成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献，并在成就事业的过程中实现自身人生价值的责任意识和远大志向。

2、追求品德高尚、能力高超的自我管理。

是指充分发挥主观能动性，运用正确方法进行自我管理和自我开发，实现自我超越，把自身修炼成为在品德和能力上处于高位，富有人格魅力，与宝钢办世界一流企业目标相适应的领导人员的学习和实践过程。