Huawei领导力素质模型

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

华为领导力特质模型引言华为作为全球领先的科技企业，其领导力特质模型对于理解其成功背后的因素具有重要意义。

本文将介绍华为的领导力特质模型，分析其主要特点和重要性。

主要特点华为的领导力特质模型具有以下主要特点：1. 创新与开拓精神：华为注重创新和开拓精神，鼓励员工积极尝试新的方法和思路，以应对不断变化的市场环境。

2. 全球化思维：华为鼓励员工具有全球化思维，能够理解和适应各国市场的需求，从而更好地服务客户。

3. 高效决策与执行：华为强调高效决策和执行，注重快速响应市场需求，以保持竞争优势。

4. 团队合作与共享：华为重视团队合作和知识共享，鼓励员工之间的合作和交流，以实现更好的业绩。

5. 客户导向：华为将客户需求放在首位，通过持续创新和提供高质量的产品与服务来满足客户的需求。

重要性华为的领导力特质模型对于其长期成功具有重要意义：1. 促进创新和发展：领导力特质模型鼓励员工积极创新和开拓，推动华为在技术和业务上不断发展。

2. 团队协作和知识共享：领导力特质模型强调团队合作和知识共享，帮助华为打造合作性强、高效协同的团队。

3. 提高客户满意度：领导力特质模型将客户导向放在首位，确保华为能够提供高质量、符合客户需求的产品与服务，提高客户满意度。

4. 有效决策和执行：领导力特质模型注重高效决策和执行，使华为能够快速响应市场需求并保持竞争优势。

结论华为的领导力特质模型是其成功的重要因素之一。

该模型通过促进创新和发展、强调团队协作和知识共享、提高客户满意度以及实现有效决策和执行，使华为能够在全球科技市场中脱颖而出。

StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。

1、五项素质从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

第一个素质：主动性主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。

这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。

主动性可以分成四个等级：•主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

•主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。

这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

•主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。

二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。

•主动性三级是最高等级。

这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。

而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。

但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。

两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。

正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。

这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。

总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。

华为四力、：：：“华为干部四力模型：理解力、执行力、决断力、人际连接能力”华为的领导力和绩效、干部是什么关系？在华为什么标准的干部才是好干部？华为干部也讲领导力，华为的领导力有什么标准？本文为你解密。

在华为绩效、领导力素质（DNA）和干部选拔之间的关系是什么？本文为你一一解答。

1、品德与作风是干部的资格底线我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。

任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。

我们要旗帜鲜明地用我们的文化要求干部，高中级干部品德是最重要的。

对腐败的干部必须清除，绝不迁就，绝不动摇。

如果我们今天不注重对优秀干部的培养，我们就是罪人。

对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。

提拔干部要看政治品德。

真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。

（说小话、拨弄是非、背后随意议论人）这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。

茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。

如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。

对人的选拔，德非常重要。

要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。

从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看得高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。

审查干部的标准第一位是品德，敢于到艰苦地区工作、敢吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分，不光老实是品德，品德的含义是广泛的，优先要选择品德好的人做我们的干部。

历史上太平盛世时期的变法大多数都失败了，特别是王安石，他选拔干部大都是投机、吃里扒外的干部，后来就是这些干部埋葬了他的变法。

华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。

该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。

下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。

一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。

其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。

基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。

个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。

二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。

战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。

创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。

团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。

三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。

领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。

业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。

跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。

华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。

同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。

For personal use only in study and research; not for commercial use华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。

华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一：响应明确的客户需求。

建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四：寻求共识，实现双赢。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。

层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。

塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级二：指导团队。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。

跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四：整体利益最大化。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

华为的素质模型作为一个企业实践，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中是怎样定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。

在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。

华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

华为的素质模型分为两大类：通用素质模型与基于职位族的素质模型。

素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演了员工关系协调者的角色：在华为，本来领导和管理是一个职位族，但是为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。

另外，各个职位族下面还细分为更小的族，比如专业族下面还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的素质模型。

华为素质模型的构建过程中有这些可以值得借鉴的地方：华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

华为坚持一种理念：决不让“雷锋”吃亏，奉献者理当得到合理回报，一分耕耘一份收货。

素质模型在华为人力资源管理中的应用中，分为这六种运用领域：华为素质模型的运用领域。

第一，职位描述。

如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。

第二，招聘选拔。

在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。

HUAWEIStrategic LeadershipCompetency ModelDictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Versio n 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuildi ng Customer Cap ability Cluster 构建客户能力的素质群 (3)* Customer Focus关注客户.................................................... 3.* Partnering建立伙伴关系................................................... 8.Build ing Huawei Cap ability Cluster ....................................... 构建华为能力素质群11* Inspiring Leadership鼓舞式领导............................................ .1.1* Building Organizational Capability 塑造组织能力 (17)* Cross-functional Collaboration 跨部门合作 (24)Buildi ng In dividual Capability Cluster .................... 构建个人能力素质群30•Drive for Results 结果导向............................................... .30 •Commitme nt to Huawei 献身华为. (35)•Strategy Thinking 战略思维 (39)•Un dersta nding Others理解他人 (43)Baseline Competencies 基本素质 (47)•Analytical Thinking 分析思考 (47)•Impact and In flue nee 施加影响 (51)•Information Seeking信息搜集..............•Initiative 积极主动 ......................Building Customer CapabilityCustomer FocusPartneringBuilding Huawei CapabilityInspiring LeadershipBuilding OrganizationalCapability Cross-functional ColEa borationBuilding Individual capabilityDrive for ResultsCommitment tc Organization Strategic ThinkingUnderstanding OthersCustomer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “ Customer ” refers to current, potenltehaaldciustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。

Huawei领导力素质模型1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，良好的领导力对于一个组织的成功至关重要。

作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，华为一直以来都以其卓越的领导力在行业中脱颖而出。

本文将介绍华为的领导力素质模型，探讨其在组织中的应用和价值。

2. Huawei领导力素质模型概述华为领导力素质模型是华为公司为了培养和发展其员工的领导力而制定的一套标准。

该模型基于华为多年来积累的领导力经验和最佳实践，旨在帮助员工提升自己的领导力水平，并在组织中发挥更大的作用。

华为领导力素质模型包含以下几个关键方面：2.1 指导思想华为领导力素质模型的指导思想是“敢于创新、追求卓越、勇于担当、共同成长”。

这个指导思想反映了华为一贯的价值观和文化，鼓励员工具有积极的创新精神、追求卓越的态度、承担责任的勇气，以及促进个人和组织共同成长的意识。

2.2 核心素质华为领导力素质模型将领导力分为三个核心素质：专业素养、领导素养和执行力。

2.2.1 专业素养专业素养是指在特定领域具有卓越的知识和技能。

华为鼓励员工通过不断学习和专业发展来提高自己的专业素养。

这种素养对于在技术领域中独当一面以及推动创新至关重要。

2.2.2 领导素养领导素养是指具备有效的领导能力和影响力。

华为鼓励员工发展自己的领导素养，包括沟通能力、团队合作能力、决策能力等。

这种素养对于在团队中发挥重要作用和激励他人至关重要。

2.2.3 执行力执行力是指落实和执行策略的能力。

华为强调员工能够有效地落实公司战略、完成任务和达成目标的能力。

执行力对于在竞争激烈的市场中保持竞争优势至关重要。

2.3 具体要求华为领导力素质模型还定义了每个核心素质的具体要求，以帮助员工明确发展目标和行动计划。

这些要求包括但不限于：•专业素养要求员工具备广泛的知识和技能，能够在自己的领域中成为专家。

•领导素养要求员工具备良好的沟通和人际关系建立能力，能够在团队中发挥积极的影响力。

•执行力要求员工具备条理性和高效性，能够按时完成任务并具备解决问题的能力。

华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。

实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。

让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。

其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。

中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。

华为领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。

华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一：响应明确的客户需求。

建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四：寻求共识，实现双赢。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级二：开展对话。

层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

层级三：授权团队。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级一：任务式领导。

塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级二：指导团队。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。

跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四：整体利益最大化。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。

发展个人能力理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。

华为管理素质模型华为作为全球知名的科技公司，一直以来注重培养和发展员工的管理素质。

华为的管理素质模型可以帮助员工提升他们的领导能力和管理技巧。

该模型基于华为多年的经验和成功实践，涵盖了以下几个关键方面：1. 战略思维华为深知管理者需要具备良好的战略思维能力，能够准确把握市场趋势和公司发展方向。

因此，管理者需要具备分析、判断和决策的能力，能够制定合理的战略规划并将其转化为可执行的行动。

2. 创新能力在快速变化的市场环境中，创新能力对于企业的成功至关重要。

华为管理素质模型强调管理者需要具备创新思维和推动创新的能力。

他们应该鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并能够推动这些创新落地并产生商业价值。

3. 团队合作团队合作是华为非常重视的价值观之一。

华为管理素质模型鼓励管理者培养良好的团队合作精神，建立有效的沟通和协作机制。

管理者应该能够带领团队成员共同追求目标，协调各个部门之间的工作，以实现良好的团队绩效。

4. 客户导向华为一直坚持以客户为中心，这也反映在管理素质模型中。

管理者需要具备深入了解客户需求的能力，能够提供符合客户期望的产品和服务。

他们应该不断与客户进行沟通和反馈，及时应对客户的需求和问题。

5. 持续研究华为积极倡导持续研究和个人成长。

管理者需要不断研究新知识、掌握新技能，并将其运用到工作中。

华为的管理素质模型鼓励管理者主动寻求研究机会，培养自己的专业能力和领导力，以适应不断变化的商业环境。

华为管理素质模型是一个全面而实用的指导框架，可以帮助员工在工作中不断提升自己的管理素质。

通过遵循这一模型，华为相信员工可以更好地适应和应对挑战，取得更大的成功。

华为领导发展模型
华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来注重培养高效能的领导者。

华为的领导发展模型基于以下几个关键要素：
1. 策略引领：华为的领导者在制定公司战略和目标方面发挥着重要作用。

他们需要具备全局视野和长远眼光，能够提出创新的战略方向，并引领团队朝着这个方向努力。

2. 价值观引领：华为强调价值观在领导发展中的重要性。

华为的领导者应该以"客户至上"、"自我批判"、"团队合作"等价值观为指导，树立良好的榜样，带领团队为实现共同目标而努力。

3. 共同认知：华为鼓励领导者与员工进行深入沟通和合作，建立共同认知。

领导者需要倾听员工的意见和建议，积极解决问题和冲突，以促进团队的凝聚力和效率。

4. 领导力培养：华为致力于培养和发展领导者的能力。

他们提供各种培训和开发机会，帮助领导者提升自身知识和技能。

同时，
他们鼓励领导者在实践中研究和成长，通过反思和总结经验提高自己的领导水平。

5. 适应变革：华为的领导者需要具备适应变革的能力。

他们要能够面对复杂、不确定的环境，及时调整策略和方法，保持敏捷性和创新性。

总之，华为的领导发展模型注重战略引领、价值观引领、共同认知、领导力培养和适应变革。

通过这些关键要素的结合，华为致力于培养高效能的领导者，引领公司在竞争激烈的科技市场中取得成功。