品牌转换模型分析

1) 客户发掘模型/ 客户解决方案模型(customer development model):选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。

日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。

客户经济学是最重要的因素。

举例：热电炉公司提供大型热电炉机器制造(2) 产品金字塔模型(product pyramid profit model):客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。

根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品; 在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。

利润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的"防火墙"产品却具有阻止竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。

举例：qq 汽车的中高低款车营销(3) 多种成分系统模型(multicomponent system profit model):在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平; 同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。

一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。

一方面要努力保持在低利润区的市场份额和品牌地位; 另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。

举例：(4) 配电盘模型(switchboard profit model):在多个供货商与多个客户发生交易时, 双方都承担很高的交易成本。

一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。

该模型的管理人控制信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。

举例：阿里巴巴，淘宝网(5) 速度模型(time profit model):在经营中，速度十分重要。

TNS模型学习心得交流焦永刚//360茶社//3月19日//七层会议室模型简述：主要的应用领域帮助客户发现产品品类或子品牌的未来市场机会和威胁，是一种能够为客户带来附加价值的前瞻性（foresight ）分析工具，而不是专门的细分或预测模型，通常作为一种附加服务放在一个整体性的研究之中。

FutureView™快速消费品行业为主，尤其是包含很多产品品类或子品牌的快速消费品，比如食品饮料和日用品等，其次涉及电子产品、汽车、金融产品等领域。

客户所在的主要行业 3. 未来市场机会地图（FOM: Future Opportunity Map ）2. 市场机会指数（FOI: Future Opportunity Index ）是最关键的指标1. 五类人群的细分: 用新消费主义者的七个理念设计20个问题，用来细分分析工具帮助客户找到市场的未来机会，尤其是发现产品、品类、品牌的未来机会，以及帮助客户进行新产品开发等：•哪些人群是对未来市场最具有影响力的人群？最值得重视的人群？•哪些产品品类或者怎样的新产品具有更好的未来增长机会而值得重点发展？应用价值产品品类和品牌资产研究Category and Brand Equity Studies市场细分：使用行为和态度Segmentation Studies Usage & Attitude新产品概念的形成Consumer Ideation新产品概念的筛选Concept ScreeningTRI*M Competitive Analysis ：竞争优劣势分析TRI*M Grid ：识别客户维系过程中的驱动因素TRI*M Index ：测量一个企业客户维系能力的单值指数，可作全球对比。

TRI*M Typology （客户/员工类型）：传道士，唯利是图者，人质，恐怖分子。

TRI*M 包括：Measuring, Managing, Monitoring 。

是指对利益相关者（客户、员工、股东等）之间的关系进行测量分析、采取措施改进、再进行过程监测的闭环管理过程。

波特五力模型案例分析之亚细亚旅行社一、波特五力模型简介波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

二、波特五力模型详细分析1、供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

其购买者议价能力影响主要有以下原因: （1）、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

（2）、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

（3）、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

（4）、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

品牌转换模型在当今竞争激烈的市场环境中，企业的品牌转换模型显得尤为重要。

品牌转换模型是指企业从一个特定品牌形象向另一个品牌形象转变的过程。

这种转变不仅仅是简单的换个标志或者改一下广告宣传，而是需要在多个方面进行全面考虑和规划。

1. 理解品牌转换的目的和动机在进行品牌转换之前，企业需要充分理解品牌转换的目的和动机。

是因为市场需求的变化，还是因为企业战略目标的调整？只有明确了品牌转换的目的和动机，企业才能有针对性地制定相应的策略和行动计划。

2. 分析目标市场和竞争环境在进行品牌转换之前，企业需要进行充分的市场分析，了解目标市场的特点和竞争环境的状况。

只有清楚了解目标市场和竞争环境，企业才能确定自己的竞争优势，并据此确定品牌转换的方向和策略。

3. 建立品牌转换策略根据理解品牌转换的目的和动机以及市场分析结果，企业需要制定相应的品牌转换策略。

这包括确定品牌转换的时间节点、阶段目标和具体步骤等。

同时，在制定策略时还需要充分考虑企业的资源和能力，确保策略的可行性和有效性。

4. 进行品牌形象的重新设计品牌转换不仅仅是换个标志或者改一下广告宣传，更重要的是重新设计和打造品牌形象。

企业需要对品牌的名称、标志、口号等进行重新定位和设计，以确保新的品牌形象能够准确表达企业的核心价值和竞争优势。

5. 实施品牌转换计划品牌转换需要一个清晰的计划，并且需要有序地进行实施。

企业可以通过在媒体上发布转换公告、开展促销活动、与目标市场建立联系等方式来逐步实施品牌转换计划。

在实施过程中，企业需要密切关注市场反馈和消费者的反应，并及时进行调整和优化。

6. 建立品牌转换后的维护机制品牌转换完成后，企业需要建立一个有效的品牌维护机制，确保新的品牌形象能够持续地传递企业的核心价值和竞争优势。

这包括对内进行员工培训和沟通，对外进行广告宣传和公关活动等。

总结：品牌转换模型是一个复杂而综合的过程，需要企业在多个方面进行充分的考虑和规划。

通过对品牌转换过程的理解和分析，企业可以更好地掌握品牌转换的关键要点，从而提高品牌转换的成功率和效果。

恩格尔购买决策模型的案例分析消费者购买决策是指消费者谨慎地评价某一产品、品牌或服务的属性并进行选择、购买能满足某一特定需要的产品的过程。

消费者购买决策受以下几方面影响：产品质量安全、消费者购买习惯、消费者收入水平、消费者年龄阶段、消费者家庭及周围亲戚朋友、社会消费文化的影响、社会供给的制约、交通物流的影响、门店消费环境的因素、产品销售情况的影响、还有售后因素等。

所以消费者购买决策受多种方面因素的影响，任何一小方面的因素都可能影响消费者是否购买产品或服务。

广义的消费者购买决策是指消费者为了满足某种需求，在一定的购买动机的支配下，在可供选择的两个或者两个以上的购买方案中，经过分析、评价、选择并且实施最佳的购买方案，以及购后评价的活动过程。

它是一个系统的决策活动过程，包括需求的确定、购买动机的形成、购买方案的抉择和实施、购后评价等环节。

消费者购买决策的特点1、消费者购买决策的目的性。

消费者进行决策，就是要促进一个或若干个消费目标的实现，这本身就带有目的性。

在决策过程中，要围绕目标进行筹划、选择、安排，就是实现活动的目的性。

2、消费者购买决策的过程性。

消费者购买决策是指消费者在受到内、外部因素刺激，产生需求，形成购买动机，抉择和实施购买方案，购后经验又会反馈回去影响下一次的消费者购买决策，从而形成一个完整的循环过程。

3、消费者购买决策主体的需求个性。

由于购买商品行为是消费者主观需求、意愿的外在体现，受许多客观因素的影响。

除集体消费之外，个体消费者的购买决策一般都是由消费者个人单独进行的。

随着消费者支付水平的提高，购买行为中独立决策特点将越来越明显。

4、消费者购买决策的复杂性。

心理活动和购买决策过程的复杂性。

决策是人大脑复杂思维活动的产物。

消费者在做决策时不仅要开展感觉、知觉、注意、记忆等一系列心理活动，还必须进行分析、推理、判断等一系列思维活动，并且要计算费用支出与可能带来的各种利益。

因此，消费者的购买决策过程一般是比较复杂的。

竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。

而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。

在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。

一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。

供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。

如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。

购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。

当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。

新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。

行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。

替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。

替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。

现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。

竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。

二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。

首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。

例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。

其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。

若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。

11种全球著名商业分析模型史上最全总结！前言：这些商业分析模型被全球著名咨询公司早先广泛应用于很多行业的战略制定，有些已经old-fashioned，但大多的逻辑还在起作用。

无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，是企业必备的战略制定参考手册。

1、波特五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。