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()认为人才聚集有五大推动力：即创造性工作的丰富性;企业家能力生产的可能性;容易识别知识的消费者;容易识别知识的供应者;未来提升空间。
A.佩鲁的增长极理论B.泰勒的人才聚集动因理论C.戈特利布的舒适度人才界集理论D.凯恩斯的就业与经济增长理论答案：B()是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源的重大判断。
A.科技B.军事C.人才D.经济答案：C“四个面向”不包括()。
A.面向世界科技前沿B.面向文化主战场C.面向国家重大需求D.面向人民生命健康答案：B《关于充分发挥市场作用促进人才顺畅有序流动的意见》提出，把()和社会组织人才开发纳入各级政府人才发展规划，一视同仁、平等对待。
A.公有制经济组织B.非公有制经济组织C.中外合资经济组织D.外资经济组织答案：B《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》提出，()是人才发展体制机制的重要组成部分，是人才资源开发管理和使用的前提。
A.人才评价B.人才流动C.人才激励D.人才使用答案：A《关于鼓励引导人才向艰苦边远地区和基层一线流动的意见》提出，支持艰苦边远地区和基层加快发展，()是关键。
A.人才B.教育C.科技D.经济答案：A《关于规范高等学校SCI论文相关指标使用树立正确评价导向的若干意见》的出台，意在规范各类评价工作中()，探索建立科学的评价体系，引导评价工作突出科学精神、创新质量、服务贡献，推动高等学校回归学术初心，净化学术风气，优化学术生态。
A.评价内容的设定B.评价方式的设定C.评价指标的使用D.SCI论文相关指标的使用答案：D《关于规范高等学校SCI论文相关指标使用树立正确评价导向的若干意见》提出，对于基础研究，论文是成果产出的主要表达形式，坚决摒弃以刊评文，评价重点是论文的()。
A.发表数量和被引次数B.影响因子C.ESI排名D.创新水平和科学价值答案：D《关于规范高等学校SCl论文相关指标使用树立正确评价导向的若干意见》提出，规范各类评价活动。
中级经济师《工商管理》知识点：技术创新组织与管理导读：本文中级经济师《工商管理》知识点：技术创新组织与管理，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
技术创新组织与管理一、技术创新与企业组织结构的互动组织类型技术状况组织优点组织缺点适应企业类型适应的技术创新直线制简单技术1、命令统一2、职责明确3、组织稳定1、缺乏横向联系2、权利过分集中3、变化反应慢小型企业简单环境工艺创新事业部制复杂技术1、利于回避风险2、利于内部控制3、利于内部竞争4、利于专业管理1、管理人员多2、内部合作沟通差3、资源利用效率低大中型、特大型企业产品创新矩阵制高新技术1、密切配合2、反应灵敏3、节约资源4、高效工作1、双重性领导2、素质要求高3、组织不稳定协作性组织复杂性组织产品创新工艺创新(一)技术创新与直线制直线制是最早、最简单的组织形式(二)技术创新与事业部制分为地区事业部制和产品事业部制(三)技术创新与矩阵组织结构又称规划——目标组织结构，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
独特之处在于事业部制和直线职能制组织结构特征同时实现。
二、企业内部的技术创新组织模式(一)内企业家指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金设备等。
内企业家与企业家是有差别的，根本不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。
(二)技术创新小组指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。
①组织成员少，但工作效率高②组织成员完成一定任务后，就随之解散③是一个开放性小组，随着项目的需要增加或减少成员④创新小组自主决定工作方式⑤组织形式是典型的简单的矩阵式结构⑥工作中的协作与合作关系，多为扁平式(三)新事业发展部企业单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。
环境与企业战略关系的研究综述(一)摘要]企业战略思想的发展史在某种程度上可以看作是企业与环境关系变化的历史。
本文将重点回顾环境与企业战略存在三种关系，即环境决定企业战略、企业战略对环境存在影响、环境和企业战略协同演进。
关键词]战略环境关系综述一、引言企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。
Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。
Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。
赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。
”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。
彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。
Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。
在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。
这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。
国内外企业并购动因理论文献综述国内外企业并购是指企业为了实现经济效益和战略目标，通过购买或兼并其他企业的资产、股权或业务来实现的行为。
企业并购是一个复杂的决策过程，涉及到多个因素和变量。
本文将对国内外企业并购动因理论进行综述。
1.经济效益理论经济效益理论是企业并购决策中最为重要的理论之一。
这一理论认为，企业并购的主要目标是通过合并和整合资源，实现规模经济、范围经济和壁垒经济，从而提高企业的效益、降低成本并增强竞争力。
企业通过并购可以实现资源的互补性，提高生产效率和市场份额，进而获得更高的利润和回报。
2.战略目标理论战略目标理论认为，企业并购的动因主要源于企业战略目标的实现需要。
企业在制定并购策略时，通常会考虑到自身现有资源能力与目标市场的差距，通过并购可以快速获取所需的资源和能力，并加快实现战略目标的进程。
企业并购的战略目标包括国际化、多元化、垂直一体化等。
3.经验学习理论经验学习理论认为，企业并购行为受到企业经验积累的影响。
企业通过一系列并购行为，积累了丰富的经验和知识，从而能够更好地应对并购决策所面临的不确定性和风险。
企业在并购决策中会参考过去的并购经验，评估风险和机会，并选择最合适的并购战略和实施方式。
4.交易成本理论交易成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了降低交易成本。
交易成本包括信息获取成本、谈判成本、合同监管成本、交易执行成本等。
通过并购可以消除市场不完全性和信息不对称性，降低交易成本，提高资源配置效率和经济效益。
5.市场势力理论市场势力理论认为，企业进行并购行为主要受到市场势力的影响。
市场势力包括市场竞争、市场需求、市场结构等因素。
企业通过并购可以扩大市场份额，增强市场地位，改变市场结构，从而增强企业在市场中的竞争力和议价能力。
6.机会成本理论机会成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了避免错失市场机会。
企业在制定并购决策时会考虑自身发展的机会成本，即如果不进行并购，可能会错失的机会。
动态环境下企业竞争战略探析随着社会的不断发展和科技的不断前进，企业在竞争中也面临着不断变化的环境和市场。
动态环境下的企业竞争战略探析，是当前企业所需要关注和掌握的重要内容。
在这个充满变动与不确定性的时代，企业必须通过适应外部环境，制定合理的竞争战略，来实现可持续发展。
一、环境变化对企业竞争战略的影响企业竞争战略的制定是建立在对外部环境的认识和分析之上的。
动态环境的变化对企业产生了深刻的影响。
首先，市场竞争异常激烈，产品同质化趋势增强，企业需要通过不断创新，来提高产品的竞争力。
其次，金融危机、经济萎缩等因素对企业经营产生极大的影响，面临的风险、挑战和机遇也相应增加。
此外，政策法规的变化、产业结构调整、人口和社会结构的变化等因素，也对企业的经营和竞争产生一定的影响。
二、制定合理的竞争战略在动态环境下，企业必须制定合理的竞争战略，以实现企业的可持续发展。
如何制定属于自己的竞争战略呢？1、走差异化之路差异化战略是企业发展的重要战略之一。
通过在产品、服务、品牌形象等方面的创新和差异化，来满足消费者的个性化需求，从而获得市场优势。
例如，苹果公司提供的产品是高端智能手机，定位就是高端消费者，在产品上有着巨大的领先优势和创新，成为了市场竞争的标杆。
2、转型升级企业在遇到整个产业环境的变化以后，要及时转型，升级产品，改变经营方式，抓住市场机遇。
例如，阿里巴巴借助电子商务的优势，成为了中国电商领域的大型企业，不断发展壮大。
3、扩大市场份额企业要扩大自己的市场份额，需要建立稳定的渠道，加强市场营销工作，赢得用户信任和支持。
例如，华为、小米等公司通过提高产品品质、强化营销策略与措施，成功扩大了自身的市场份额和用户群体。
三、适应市场需求，提高企业竞争力在动态环境下，企业不断地面对变化，如果不能及时适应市场需求，提高企业竞争力，就会被淘汰。
为提高企业竞争力，应该抓住市场机遇，提高产品的服务质量，做到以用户为中心，不断推陈出新，符合市场需求的产品才能更容易被顾客接受。
企业战略管理复习思考题答案（0779）《企业战略管理》复习思考题答案一、名词解释1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。
2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。
3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。
企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。
4、宏观环境：又称为一般环境，是指可能对企业的生产经营活动产生影响，但其影响是间接或者潜在的各种因素，包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。
5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。
6企业核心能力：是企业能力理论的核心概念。
所谓企业核心能力，又称为核心竞争力、独特能力，是指企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。
具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必需的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。
7、SWOT分析：将宏观环境、产业环境和企业的状况结合起来进行优势（Strength）、劣势（Weaknesses）、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析。
8、一体化战略：又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。
工商企业管理毕业论文题目大全1. 企业创新驱动策略研究：如何激发员工创造力？2. 中小企业融资难题与破解路径探讨3. 企业家领导风格对企业绩效的影响分析4. 企业品牌形象塑造与消费者忠诚度关系研究5. 企业跨文化管理策略研究：如何有效融合多元文化？6. 企业社会责任实践与公众形象塑造研究7. 互联网时代的企业营销模式创新研究8. 企业人力资源战略规划与实施效果分析9. 企业危机管理与应对策略研究10. 企业供应链优化与成本控制研究11. 企业组织结构与效率关系研究12. 企业文化建设与员工满意度关联性分析13. 企业国际化进程中的人才培养与选拔机制研究14. 企业环境管理与可持续发展策略研究15. 企业风险管理体系的构建与评价16. 企业竞争情报系统构建与应用研究17. 企业技术创新能力提升路径研究18. 企业兼并重组后的文化整合策略研究19. 企业家精神对企业成长的影响机制研究20. 企业内部控制制度设计与实施效果评价这些题目覆盖了工商企业管理的核心领域，从战略规划到日常运营，从人力资源到市场营销，为你的毕业论文提供了一个宽广的探索平台。
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21. 企业战略联盟稳定性影响因素及其对策研究22. 企业家精神在创业过程中的作用与挑战分析23. 企业员工工作满意度与工作绩效关系研究24. 企业知识管理对创新能力的影响研究25. 企业多元化经营策略的利弊分析及建议26. 企业环境适应性研究：如何应对市场变化？27. 企业客户关系管理系统的构建与优化28. 企业内部沟通机制对团队效能的影响研究29. 企业激励机制的设计与实施效果分析30. 企业社会责任与企业形象关系的实证研究31. 企业家领导力对企业创新能力的影响研究32. 企业国际化经营中的跨文化沟通策略研究33. 企业品牌定位策略与市场竞争力分析34. 企业绿色营销策略及其对消费者行为的影响35. 企业生产流程优化与成本控制研究36. 企业网络营销策略在新媒体环境下的应用37. 企业员工培训体系构建与效果评估38. 企业决策过程中的群体动力研究39. 企业文化建设与核心竞争力提升的关系研究40. 企业风险预警系统的构建与应用41. 企业数字化转型过程中的挑战与策略研究42. 企业创新能力评价指标体系构建与应用43. 企业家决策风格与企业绩效关联性研究44. 企业品牌延伸策略及其对市场扩张的影响45. 企业可持续发展战略实施路径探索46. 企业环境责任与经济绩效的平衡研究47. 企业危机传播管理策略及其效果分析48. 企业领导力发展与员工追随行为研究49. 企业组织学习与核心竞争力提升研究50. 企业人力资源流动对企业创新的影响研究51. 企业市场营销策略在社交媒体环境下的创新52. 企业文化建设对员工工作投入的影响研究53. 企业服务创新对客户满意度的影响分析54. 企业供应链金融风险管理与防范措施55. 企业组织结构扁平化对管理效率的影响56. 企业社会责任报告对企业形象的影响研究57. 企业家精神在家族企业传承中的作用研究58. 企业国际化进程中的人力资源本土化策略59. 企业环境适应性对市场竞争力的影响研究60. 企业技术创新生态系统构建与运行机制。
《企业家精神、动态能力与企业价值》篇一一、引言企业家精神与动态能力是企业成功的重要基石。
在竞争激烈的市场环境中，企业家精神的活力与动态能力的强大对企业的成长、发展及价值产生深远影响。
本文旨在深入探讨企业家精神与动态能力的内涵，分析它们如何共同影响企业的价值，以及如何在企业运营中实现最大化价值。
二、企业家精神的内涵及重要性企业家精神是一种创新、冒险、勤奋和远见的精神，其核心是创新思维和决策力。
具有企业家精神的企业家们敢于挑战传统，勇于接受风险，积极寻找新的商业机会。
他们以独特的视角和创新的思维，推动企业不断向前发展。
企业家精神的重要性体现在以下几个方面：1. 创新驱动：企业家精神推动企业不断创新，开发新产品、新服务和新市场，使企业在竞争中保持领先地位。
2. 风险承担：企业家精神鼓励企业家承担风险，勇于尝试新的商业模式和策略，为企业的成长和发展提供动力。
3. 领导力：具有企业家精神的企业家们具备强大的领导力，能够带领企业团队应对挑战，实现企业目标。
三、动态能力的定义及作用动态能力是指企业在面对环境变化时，能够快速适应、调整和创新的内部能力。
这种能力包括企业的学习能力、创新能力、组织能力和协调能力等。
动态能力在企业发展中的作用表现在：1. 快速适应：动态能力使企业能够在市场变化时快速调整战略和业务模式，以适应新的市场环境。
2. 持续创新：动态能力鼓励企业不断创新，开发新产品和服务，以满足市场需求。
3. 竞争优势：拥有强大动态能力的企业往往能够在竞争中保持优势，实现可持续发展。
四、企业家精神与动态能力的关系及对企业价值的影响企业家精神与动态能力相辅相成，共同影响企业的价值。
具有企业家精神的企业家们具备远见卓识，能够洞察市场变化，引导企业进行战略调整和业务创新。
而动态能力则使企业在面对市场变化时，能够快速适应、调整和创新，从而实现企业价值的最大化。
企业家精神与动态能力对企业价值的影响表现在：1. 提高企业竞争力：企业家精神和动态能力共同提高企业的竞争力，使企业在市场中保持领先地位。
企业并购的协同效应研究文献综述关键词企业协同效应并购战略联盟文献综述一、协同效应的内涵最早提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家安索夫(H•IgorAnoff),这位“战略管理之父”在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了基本协同理念的战略如何像纽带一样把企业多元化业务连接起来。
他认为,公司战略的四种要素包括:产品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
其中的“协同”用来说明和强调企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新事业。
企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排,可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件,从而实现一种类似报酬递增的协同效应,即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫将协同效应描述为2+2=5。
但是,这里所指的协同效应仅仅是在公司内部,并没有突破本企业的范围,因此其产生的协同效应相当有限,这也是安索夫协同理念的局限性所在。
20世纪70年代,赫尔曼•哈肯(H•Haken)把“协同”理念加以明确并建立了一门新的学科――协同学。
他在研究激光系统时发现,系统发展演化中存在一个普遍原理,即在任何系统中,各子系统之间均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程,使千差万别的子系统协同作用,并产生新的稳定有序的结构。
Hake发现,无论是平衡相变还是非平衡相变,系统在相变前之所以处于无序状态,是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系,各行其是,杂乱无章,不可能产生整体的性质;而一旦系统达到或处于临界状态,此时某种偶然的因素,就会导致临界涨落,其中一个或几个参数会产生临界慢化,出现临界无阻尼现象,它们的变化情况支配了其他子系统迅速建立起合作关系,以很有组织性的方式协同行动,从而导致系统宏观性质的突变。
因此,哈肯把“协同”定义为:系统的各部分之间相互协作,使整个系统形成微观个体层次所不存在的性质的结构和特征。
哈肯是从自然科学的角度对协同进行了研究,可是并未将其应用在管理学和经济学领域,但为以后的协同效应研究奠定了一定的基础,对企业间协同效应的研究具有一定的指导和借鉴意义。
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
联盟还是并购：环境动态性和企业家精神对企业技术获取战略的影响研究陈昊雯，李垣，刘衡（西安交通大学管理学院，陕西西安710049)摘要：并购和联盟是通过获取外部资源实现企业成长的两种战略途径。
联盟或并购的主要目的之一是获取技术，并求在技术上产生最大的协同效应，从而形成竞争优势。
随着金融危机的爆发环境不确定性问题凸显，如何在环境动荡的情况下选择合适的技术获取战略是每个企业需要关注的问题。
本文分析研究了环境不确定性和企业家精神对联盟或并购战略选择的影响，为企业选择技术获取战略提供了理论指导。
特别的，文章的结论指出，环境动态性高的条件下，企业更应该选择联盟战略作为主导技术获取方式；而在企业家精神高的条件下，企业更应该选择并购战略作为主导技术获取方式。
关键词：联盟，并购，技术获取，环境动态性，企业家精神中图分类号：F270Alliance or Acquisition：sm and Entrepreneurship onDynamismThe Effect of Environment DynamiTechnology Gaining StrategyCHEN Haowen，LI Yuan，LIU Heng(School of Management,Xi’an Jiaotong University,Xi’an710049,China) Abstract:Alliance and acquisition are two ways to gain outside resources for firms’growth.The major reason to build an alliance or acquisition is to get the biggest synergy effect on technology. The choice between alliance and acquisition is affected by dynamic environment and entrepreneurship.This paper analyses how to choose a technology gaining strategy under the dynamic environment and corporate entrepreneurship.More specially,the paper posits that factors such as:under high dynamic environment,alliance is a better strategy to gain technology;under high corporate entrepreneurship,acquisition is a better strategy to gain technology.Key words:alliance,acquisition,technology gaining,environment dynamism,entrepreneurship基金项目：国家自然科学基金项目（70671082）；校内科研基金（08140013）作者简介：陈昊雯（1986-），女，湖北武汉人，西安交通大学管理学院博士研究生，研究方向为企业战略和创新；李垣（1961-），男，云南曲靖人，西安交通大学管理学院院长、教授，研究方向为战略管理与技术创新；刘衡（1983-），男，西安交通大学管理学院博士研究生，研究方向为企业战略和创新。
1引言随着各类高新技术的快速发展和技术全球化进程的加剧，企业仅靠内部的研发能力已经很难跟上如此快节奏的技术发展步伐，这时企业所面临的挑战，除了要在企业内部开展高效的技术创新外，更应考虑如何实现外部技术的有效获取，来对企业现有技术能力进行补充和整合，从而在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。
在全球金融危机的情况下，“抱团取暖”成为高频词汇，无论是“十大振兴产业”中的汽车业，还是发展持续走低面临洗牌的计算机芯片产业，在近期都有重大的结盟或并购行为，其主要目的是为了获取外部技术，并求在技术上产生最大的协同效应，从而通过技术创新来带领企业走出低谷。
而并购和联盟是通过获取外部资源实现企业成长的两种最常见的战略途径[1]。
随着金融危机的爆发，企业环境不确定性问题凸显，一般而言，企业环境的不确定性包括市场需求的不确定、技术的不确定、市场竞争的程度、产业政策的不确定等[2]。
在面临环境不确定的情况下，企业可以通过选择结成联盟或者并购其他企业的方式来降低这种不确定性。
在不确定情形下进行战略选择时，公司企业家精神很大程度上会影响选择的结果。
尽管学者们关注了相关方面的研究，但仍存在下列问题有待进一步研究：首先，之前有研究论述了企业家精神对技术创新战略的影响，但对于面对环境不确定时企业家精神如何发挥作用缺乏研究。
其次，虽然联盟和并购作为企业获取外部资源实现自身成长的方式已引起理论界和实践界的广泛关注，但以往研究偏重于二者单方面的研究，对两者的比较研究还不多见且不够深入，导致在当今动态复杂的环境下企业究竟应如何进行联盟和并购的抉择缺乏一定的理论指导。
由于上述问题的存在，使得本文的研究具有现实意义。
2理论概述企业获取技术的途径有很多种，常见的主要有技术购买、结成联盟或者直接并购这三种方式。
由于技术购买这种方式非常简单，且只能获取显性知识和技术，与联盟和并购这两种技术获取途径有本质的区别，因此本文仅讨论联盟和并购这两种方式。
所谓联盟是指两个或两个以上独立的企业进行资源共享或者建立合作的关系[3]。
由于很少有公司具备独自成功所必需的各种资源，因此结成联盟可以起到关键的作用，就这一点而言，联盟有三个明确的目的：化敌为友、综合利用以及学习内化。
企业进入联盟的动机各异，但对于参与世界竞争的企业来说，进入联盟的动机主要有以下三种：成为全球或某一新兴市场中举足轻重的大公司；迅速了解和掌握陌生市场成为内行；获得其他国家或地区的专门技能[4]。
由此可见，联盟不仅是一种获得资源的手段，同时也是一种创造新资源的途径。
而并购是企业获取外部资源实现自身成长的另外一种途径，相对于联盟这一战略来说，并购具有成本高、稳定性较好的特点。
并购往往在获取所需资源的同时也获取了多余或不需要的资源，但并购在建立联盟关系这方面的投资较少，且通过并购获取资源的风险要远远低于联盟这种形式。
比较而言，联盟不仅可以获取联盟伙伴的隐性知识和技术，好的联盟关系还可以改善企业内部的知识管理，通过企业组织内部的协调和控制，以调动企业内部资源支持联盟活动，从而实现企业技术能力的提升。
联盟是企业技术能力成长的有效途径，例如日本丰田汽车公司在20世纪40年代与美国多家大型车企建立了联盟关系，获取当时自身不具备的设计和工艺技术，在生产规模和技术能力方面获得互补优势，并成功进入北美市场。
虽然建立联盟的投资较小，但联盟成员间机会主义行为难以控制，可能存在联盟目标不一致的情况而导致产生冲突使联盟瓦解。
相对联盟而言，并购可以帮助企业实现对目标技术的快速获取，具有迅速提高相应技术能力的优势，使企业可以快速进入新的市场。
例如成立于1982年的赛门铁克公司正是经历了一系列的并购历程从而在短短二十多年时间内迅速成长为全球第四大的独立软件公司（前三位分别是微软、甲骨文和SAP）。
虽然并购的组织灵活性较联盟弱，但并购之后的组织更容易控制，在共同利益和目标相容方面比联盟具有优势。
但是，并购对企业的要求较高，并购过程的投入和并购之后的整合成本也很大，因此，这种方式较多地见于一些技术和管理实力较强的大公司。
总的来说，世界上很多成功的公司大都灵活地采用了各种技术获取的方式，来提升自身的技术能力和市场竞争能力。
企业在选择技术获取方式时，会受到诸多因素的影响，如企业所处环境的动态性和公司企业家精神等。
这里说的环境动态性是指企业所处的经营环境的多变性，而这里的环境主要包括市场需求环境、技术环境、市场竞争程度和产业政策等等。
而这种环境的动态性不仅仅指变化的速度和变化量，还包括未来环境的不可预测性，如市场需求的波动、技术更新过快、政策的变更及消费者偏好的变动等。
全球金融危机的爆发使得环境的不可预测性加剧，从而增加了企业技术创新的风险，也使得获取技术变得更加困难。
相对于环境动态性这一外部因素来说，影响企业选择技术获取战略的内部因素主要有公司内部的企业家精神。
熊彼特说过，“企业家贡献的是行动和意志，能重新组合现有的生产要素。
”所谓公司企业家精神，指的是企业家精神在整个公司的渗透，是在不确定的环境下，以最先动的、最富有创造性的活动去开辟道路的创造性精神和勇于承担风险的精神。
然而，企业家的创新行为经常会受到企业内部资源的限制，而内部资源的缺乏仅靠企业内部创新是不足够的，这时企业家精神对企业如何获取外部资源，及技术获取方式的选择上起着重要作用。
通过上面理论分析和探讨，可以看出，联盟和并购都是企业家获取技术实现企业成长的路径，没有绝对的孰优孰劣的区别，一方面，联盟是企业获取外部知识、技能等并将之内部化的手段；另一方面，并购也能整合大量资源，从而实现技术创新。
但如果混淆了联盟和并购的战略，正如Bleeke的研究中指出的：应该选择并购时选择了联盟，可能会减慢企业获取技术资源的速度；而该选择联盟时选择了并购，则有可能会增大企业的风险。
同时，在面对不确定的环境时，各企业的企业家精神导向也不同，企业会在选择技术创新战略时在联盟和并购中做出不同选择。
3相关命题与概念模型资源基础理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部一些关键性资源，这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以被替代或模仿的[5]。
根据这一理论,企业的关键任务应是努力聚合有价值的资源，并加以充分利用而使其价值最大化。
此时企业就会采取联盟和并购等组织方式来接近或获取那些所需资源。
根据Das和Teng的观点[6，7]，企业无论进行联盟还是并购，其动因主要有两个:一是为获取其他企业的资源,二是为通过合并或联合其他企业的资源而保留和发展自身资源。
而本文探讨的主要是联盟和并购这两种企业成长方式与技术获取之间的关系。
3.1联盟、并购与技术获取不同学者基于不同的研究视角和研究需要对联盟这一概念给出了侧重点不同的定义。
本文研究的是联盟与企业技术获取之间的关系，故引用Hitt等学者给出的联盟定义：结合不同企业的资源、技能和核心能力，以达到在开发、制造或分销产品和服务过程中的共同利益，从而在企业间结成的合伙关系[8]。
Badaracco在1991年提出，由于自身资源的缺乏，企业进入联盟的一个主要目的是学习并获取对方有价值的资源[9]。
