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企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现增长和扩大市场份额，常常会采取并购和战略联盟等策略。
并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张，而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。
这两种战略选择都有其优势和风险，企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。
首先，让我们来看看并购战略。
并购可以帮助企业快速扩大规模，进入新的市场或行业，增加产品线或服务范围。
通过收购具有技术、资源或市场优势的公司，企业可以迅速提升自身实力。
此外，并购还可以实现资源整合，降低成本，提高效率。
通过合并两家公司的运营和生产能力，企业可以实现规模经济，减少重复投资和浪费。
并购还可以帮助企业获取新的知识和技术，提升创新能力，推动企业的发展。
然而，并购也存在一些风险和挑战。
首先，整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。
不同的公司有不同的管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致合并失败。
其次，并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。
如果并购被认为垄断市场，可能会面临法律风险和巨额罚款。
此外，高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。
如果企业无法承担并购的财务压力，可能会导致企业陷入困境。
与并购相比，战略联盟是一种更加灵活的合作方式。
战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道，降低风险和成本。
通过与其他企业合作，企业可以互补优势，实现资源共享和互惠互利。
战略联盟还可以帮助企业进入新的市场，扩大市场份额。
通过与当地企业合作，企业可以更好地了解市场需求和文化差异，提高市场适应能力。
然而，战略联盟也存在一些挑战。
首先，建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。
如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定，可能会导致合作关系破裂。
其次，战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。
当企业与竞争对手合作时，需要注意保护自身的核心技术和商业机密，避免被竞争对手利用。
此外，战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。
第六章战略第一节战略概述★什么是战略管理●战略管理概念管理者制定组织战略所要做的工作。
相关概念战略：关于组织如何经营，它将如何在竞争中获得成功，以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。
商业模式：是指一个公司如何赚钱。
特点：全局性长远性纲领性竞争性风险性稳定性战略的要素：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤、战略措施●战略管理的重要性战略影响公司的绩效有利于企业应对不确定的变化环境组织的复杂性和内部多元化的需要第二节战略管理过程★战略管理过程★确定组织的使命、目标使命：对组织目的的陈述。
阐述组织存在的原因，产品和服务范围目标：进一步规划的基础，衡量业绩的指标★环境分析●分析外部环境内容：分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化，着重评估机会和组织面临的威胁。
＊机会：外部环境中有利的趋势＊威胁：外部环境中不利的趋势方法：环境的竞争性分析●分析内部环境内容：评估组织的资源，能力和活动。
加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力；弱点可以将企业置于竞争的劣势地位；分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易＊资源：组织的资产＊能力：完成业务活动所运用的技能和才能＊核心竞争力：组织中价值创造的主要能力＊优势：组织做得好的活动或拥有的独特资源＊劣势：组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源方法：价值链分析●SWOT分析法与战略★制定战略选择有利于实现组织目标的战略类型★实施战略正确实施战略★评价战略目标时否实现，如何调整第三节战略选择★战略类型★公司战略●公司战略的概念一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。
●主要类型成长战略维持战略更新战略成长战略（增长型战略）组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。
＊一体化战略(integration)§前向一体化战略(forward integration)组织成为自己的经销商，从而可以控制产品的生产量。
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition）企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例——①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者。
①吸收A+B=A②新设A+B=C收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购——参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士）B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。
2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因① 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济② 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应③ 降低市场进入壁垒④ 降低新产品开发成本与成本风险⑤ 多元化战略要求⑥ 重构竞争势力范围⑦ 消灭竞争对手⑧ 获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。
战略管理Strategic Management华侨大学工商管理学院•陈静•根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource 统计，2012年中国并购市场完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共1274.45亿美元。
其中，披露财务顾问机构的案例达456起，涉及国内外投资银行近100家。
•2012年中国并购市场已完成交易案例共2458起，其中披露交易金额的案例2098起，披露并购交易金额共1274.45亿美元。
过去一年间，跨境并购依然活跃，全年披露跨境并购案例数量达230起，数量占比为9.36%，跨境并购交易规模为366.3亿美元，占比为28.75%。
•从2012年完成并购交易的行业分布来看，制造业、能源及矿业、金融行业完成并购交易数量位列前三，分别以450、330、207起分别占并购案例总数量的18%、13%和8%，而上述三行业在过去几年间并购活跃度一直处于领先水平。
•从交易规模分布来看，能源及矿业、互联网、金融行业和制造业居前，其融资规模分别为335.26亿美元、140.3亿美元、136.86亿美元、135.86亿美元，融资规模占比分别为26%、11%、11%、11%。
能源领域并购交易金额还无意外仍居于位，而互联网行业并购金额占比大幅增长，主要原因即阿里巴巴集团回购雅虎持股交易的完成，仅该案例涉及金额即达76亿美元。
2012年度并购重大事件盘点•发改委印发《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》•国资委发布《中央企业境外投资监督管理暂行办法》•阿里巴巴私有化旗下B2B公司，交易规模居互联网首位•优酷土豆合并，开创国内视频网站并购先河•中海油并购尼克森，或成规模最大的海外并购•在美公司Ralls业务被禁，三一状告奥巴马•万达出手AMC，成全球最大影院运营商•光明集团并购唯他麦，发力拓展国际市场•沃尔玛取代平安集团控股1号店•海尔集团出价45亿人民币收购新西兰最大家电制造商1、收购与兼并（1）收购与兼并相同之处基本动因相似，都是增强企业实力的外部扩张策略或途径；且都以企业产权为交易对象。
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition）企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例——①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次——19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购，并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。
如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。
对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力。
iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者。
①吸收A+B=A②新设A+B=C收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购——参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士）B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。
2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济实现协同效应——企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。
投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
协议收购步骤——达成协议后，收购人必须在3日内将该收购协议向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告，并且予以公告。
未作出公告前不得履行收购。
在我国上市公司的股权结构中，国有股和法人股占很大比例，它是我国上市公司的主要收购方式。
特点——一是程序简单。
因为协议收购只需要收购方与控股股东达成收购协议，而在我国上市公司中，国有股和法人股占控股地位，所以收购方只需要与国有股和法人股的持股机构就收购股权数目、收购价格等达成并签定协议，通过证券公司的审核，股份就成功转让了；二是收购成本低。
因为协议收购的股票价格是收购方与控股股东在证券交易市场以外达成的协议，它会远低于流通股价格，但高于每股净资产值。
所以，比起其它并购方式，协议收购的成本要低得多。
要约收购要约收购是一种场内行为，指收购方向目标公司的所有股东发出的收购通知，表明收购方将以一定价格在某一有效期之前买入全部或一定比例的公司股票。
分类——全面要约收购和部分要约收购自愿要约收购和强制要约收购步骤——①集中一次性收购5％的股权——在该事实发生之日起三天内向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所作出书面报告，通知该上司公司并且予以公告。
上述规定期限内不得再买卖该公司股票。
②适当操作，使购入股权逐步增加——每再增加或者减少5％，依照上步骤重复。
2天内不得再买卖。
③书面报告和公告的内容④要约收购——通过证券交易所的交易，累计持有上市公司的30％股票时，若要继续应该对该公司所有法定股东发出收购要约，特批除外。
必须先向国务院证券监督股管理机构以及证券交易所报送收购报告书。
15天——报送后期限内公告30天——60天——收购要约的期限，有效期内不得撤回⑤达到75％，停止交易⑥达到90％以上，其余股东可以要求以要约同等条件出售股票，收购人应当收购。
⑦行为结束后15日内上报并且公告。
【注】✧对收购者信息公开的要求。
如投资者持有一个公司股份达到5%时，必须报告持股意图。
✧对要约收购期限的规定。
我国规定要约收购的期限不得少于30天，并不得超过60天（出现竞争要约的除外）。
✧强制要约收购。
即收购者在持有目标公司股份达到一定比例时，必须向目标公司股东发出要约。
为了保护小股东免受控股大股东收购者对利益的侵蚀。
3价值评估1）价值评估——对标的作出价值判断，受双方契合度影响，主观性较强2）二级市场上的收购时机一级市场——内部条件优惠，非公平竞争二级市场——公平竞争市场，买方竞争充分——超跌（股市崩溃时价格抄底）公司估价率＜1，其股价处于超跌状态A估价率=1平价收购；B＜1折价收购；C＞1溢价收购——资本运作托宾Q值=公司市价+特股清偿价+长期负债-（短期资产-短期债务）/市场总资产3）支付方法对于价值估计的影响资产置换，股权交换，支付现金，混合股票收购——并购公司发行新股或者增股，换取目标企业的股票以及对其的控制权。
A目标公司不失去其所有权，股东转换地位，企业所有权转移B收购公司扩大后，掌握控股权，股东共同担任C（美国）一般不支付现金，不影响公司现金状况换股比率的计算——i.以市场交易价双方估值，决定换股比例，算出资产价值。
ii.以公司未来的收益估计价值，确定比例iii.以公司账面价值估计价值②现金收购支付现金获得所有权，原股东失去所有权和选举权。
如果股东取得资本收益，需要交纳CGT税（资资本收益税）4资产价值评估方法1)资产价值（基础）评估法——通过对目标企业的资产进行估值来评估企业价值。
（静态标准）B市场价值在市场充分竞争达到供求平衡条件下，确定其价值。
缺点：市场价格波动很大，可能高于或者低于其账面价值，可能产生暴利。
C清算价值实物资产单独剥离之后出售，常常发生在企业出现危急时。
对于股东而言，清算价值指的是偿债后的剩余价值。
D公允价值公允价格——未来经营条件下产生的预期收益，按照一定的折扣率将其折现，确定价值。
估价指标——市场资金利润率，平均收益率【案例】ST企业与三联资产重组2)市场比率投资者根据已有信息建立模型估量价值。
市盈率法P/E股票价格/销售收入比率估价法P/S股票价格/账面价值（企业市值）比率估价法P/BV股票价格/每股现金流量具体步骤——a)选择参照企业b)确定估价参数（净利润或者毛收入）c)进行对比d)平均调整单个值e)公式确定f)确定并购值优点——简单准确缺点——容易误用或者被人为操纵，存在信息不对称；主观性可比。
3)自由现金流量——净现值法4)贴现法5)EVA经济附加值法——企业资本收益与资本成本之间的差额更有力的衡量企业的经营业绩和资本保值增值能力，但是没有考虑战略协同效应能否实现，计算法也存在争议。
第三节上市公司反并购措施1.概述反并购措施——目标企业为了防止和反击并购企业对其开展活动而采取的一系列防御措施。
2具体措施反应性策略（过程防御策略）1)股份回购2)白衣骑士对策3)冠珠对策4)焦土战术5)收购收购者6)管理层收购（MBO）7)绿色讹诈第四节并购后整合——全方位的整合，包括战略整合，文化整合，人力资源整合，组织结构和制度整合，业务运营整合等。
整合是指调整企业的组成要素使之融为一体的过程。
并购双方组织及其成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业的盈利能力和成长能力进行保护，转移，扩散，积累，最终实现预订并购目标的过程。
战略性整合——并购企业根据双方的资源和外部环境条件，讲目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或者对于企业整体经营战略的调整，以形成新的竞争优势或者协同效应。
i.根本目标——保护企业的核心竞争力，保证企业的长远发展。
ii.种类——根据战略性能力的相互依赖性保全，共生，控股，吸收文化整合——物质，制度，精神；文化整合就是以优势企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流渗透而建立起了的更加具有生命力和市场竞争力的企业文化体系。
人力资源整合——并购成败的关键所在；采取相应的措施和方法来消除员工的心里紧张，压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发积极性，将他们引导到企业战略目标上来。
要综合评价双方的关键管理人员和技术人员，对关键人才加以挽留和激励。
第五节战略联盟1.定义：两个或者两个以上的企业之间，通过各种协议，契约结成的资源和利益共享，风险和成本共担的一种松散型组织。
2.特征i.合作与竞争并存ii.组织松散iii.地位平等iv.优势互补v.方式多样3.分类1)联盟成员价值链位置X类型——垂直，纵向Y类型——水平，横向【注】X类型与纵向一体化有何不同2)产权股权式和契约式3)合作各方的战略目标对称，不对称和混合4)合作内容5)戴维福克纳的三维模型协作——复合型联盟——集中联盟——合资企业——国际联合4.原因分析1)竞合分析2)交易成本分析3)价值链分析4)博弈分析5)提高核心竞争力6)企业资源共享7)实现规模和范围经济8)风险共担5.战略联盟的管理1)伙伴选择（3C原则——兼容性，能力和投入）2)信任机制i.建立联盟内部信任机制：ii.加强联盟成员的交流和沟通iii.建立相互合作的氛围和文化iv.建立公平的利益分配机制v.适当控制加盟企业的数量3)知识转移4)利益分配利益分配机制设计原则——互惠互利；风险和利益对称；结构利益最优；个体合理5)风险和防范风险——丧失核心竞争力优势；面临被收购或兼并；成员为了个体而损害集体利益；文化冲突。
防范措施——建立契约，信托责任（信任是对契约的有效补充。
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