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第1篇随着全球经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，企业为了保持竞争优势，不断扩大市场份额，提高盈利能力，常常采取收购战略。
本文将从以下几个方面分析收购涉及的发展战略类型，旨在为企业提供有益的参考。
一、横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过收购同行业竞争对手或与之有业务关联的企业，实现规模扩大、市场份额提高、资源配置优化等目的。
以下是横向一体化战略的几种类型：1. 市场渗透型收购：企业通过收购竞争对手，扩大现有市场占有率，提高品牌知名度。
例如，阿里巴巴收购天猫，实现了线上线下的全面整合。
2. 市场拓展型收购：企业通过收购竞争对手，进入新的市场领域，扩大业务范围。
例如，腾讯收购搜狗，进入搜索引擎市场。
3. 资源整合型收购：企业通过收购竞争对手，整合优质资源，提高生产效率。
例如，中国中车收购德国西门子轨道交通业务，实现了全球轨道交通市场的布局。
二、纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业通过收购上游或下游企业，实现产业链上下游的整合，降低采购成本、提高产品质量、增强市场竞争力。
以下是纵向一体化战略的几种类型：1. 上游一体化：企业通过收购上游原材料供应商，降低采购成本，确保原材料供应稳定。
例如，特斯拉收购矿业公司，保障了电池原料供应。
2. 下游一体化：企业通过收购下游分销商或零售商，扩大销售渠道，提高市场占有率。
例如，苹果收购Beats，拓展了音频产品线。
3. 整合供应链：企业通过收购上下游企业，实现供应链的整合，提高整体运营效率。
例如，京东收购达达-优优，实现了物流配送业务的整合。
三、多元化战略多元化战略是指企业通过收购不同行业的企业，实现业务多元化，降低经营风险，提高盈利能力。
以下是多元化战略的几种类型：1. 相关多元化：企业通过收购与现有业务相关的企业，实现业务拓展。
例如，美的集团收购东芝家电业务，拓展了家电产品线。
2. 非相关多元化：企业通过收购与现有业务无关的企业，实现业务多元化。
例如，联想集团收购摩托罗拉移动，拓展了手机业务。
企业并购流程公司并购过程一般包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段。
一、并购准备阶段准备阶段工作主要有：公司确立并购战略；成立并购小组；对目标公司进行尽职调查，形成并购方案。
1、确立并购战略对企业自身进行分析：通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方的选择与安排。
取得目标企业的并购意向，对目标企业进行持续深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
通过对目标企业的前期调查，企业董事会形成书面决议。
2、成立并购小组并购小组包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
3、对目标公司进行尽职调查，形成并购可行性研究方案通过律师的参与，保证并购的合法性。
对目标公司进行全面、具体的失职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状态、人事状态都属于必需调查的基本领项：1）目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。
首先，调查目标公司的股东状况和目标公司是否合法参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准）。
2）目标公司的产权结构和内部组织结构。
目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
3）目标公司重要的法律文件、严重合同。
调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和谋划办理者名单;与上列单位、人员签订的书面和谈、备忘录、保证书等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等。
第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控 虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散 ， 如果管控不到位 ，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。
因 此， 切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键 。
（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时 ，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监 督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁， 而是联盟间自行商议解 决 。
因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。
1. 严格界定联盟的目标。
2. 周密设计联盟结构。
3. 准确评估投入的资产。
4. 规定违约责任和解散条款。
（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导 向。
2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更 加稳固。
（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性， 是影响和控制联 盟伙伴行为的最有效手段 。
（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。
（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克 服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。
相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信 任更加难得 。
②合作研究开发协议。
功能性③生产营销协议。
协议④产业协调协议。
本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。
名词解释第一章战略：主要涉及组织的长期发展方向和范围，力求使资源与环境、消费者相匹配，以便达到组织的预期目标。
具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。
战略管理：是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为，致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进，是一个包括战略规则、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。
竞争优势：是某种不同与别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来。
第二章☆企业哲学：是企业为其经营活动所确定的价值、信念和行为准则，是企业的价值观及方法论；是企业核心群体对于企业生存和发展的哲理性思维，是指导企业经营管理最高层次的思考模式；同时，企业哲学是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉，它体现企业的历史使命感和社会责任感。
愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
商业伦理：也称企业伦理，是指蕴含在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。
☆核心价值观：是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对生产经营、目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是对企业意义的一种终极判断，是企业哲学思想的最集中体现。
（是组织处理内部人员之间的关系，处理与外部的各种不同利益主体关系的最高的依据和准则。
）利益相关者：包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、公众、媒体、环境保护主义者等，甚至还包括自然环境等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。
社会责任：狭义：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。
英特尔如何利用并购来拓展新的业务增长点在当今竞争激烈的科技行业中，企业要保持领先地位并实现持续增长，不断拓展新的业务领域是至关重要的。
英特尔作为全球知名的半导体芯片制造商，在其发展历程中，并购已成为其拓展新业务增长点的重要战略手段。
并购为英特尔带来了诸多好处。
首先，它能够快速获取新的技术和知识产权。
在科技领域，技术的更新换代速度极快，通过并购拥有先进技术的公司，英特尔可以迅速填补自身在某些领域的技术空白，增强其技术实力和竞争力。
例如，收购一家在特定领域拥有专利技术的初创企业，英特尔就能够将这些技术融入到自己的产品线中，推出更具创新性的产品。
其次，并购可以帮助英特尔进入新的市场。
不同的市场有着不同的需求和发展潜力，如果依靠自身的研发和市场开拓来进入新的市场，往往需要耗费大量的时间和资源。
而通过并购在目标市场已经具有一定地位和客户基础的公司，英特尔能够迅速切入新市场，抢占市场份额。
比如，当英特尔决定进军物联网市场时，通过并购相关领域的企业，能够快速获得物联网解决方案和客户资源，从而在这个新兴市场中占据一席之地。
再者，并购能够实现资源的整合和协同效应。
被并购的公司通常在某些方面具有独特的优势，如研发能力、生产设施、销售渠道等。
英特尔可以将这些优势与自身的资源进行整合，实现协同发展，提高整体运营效率和效益。
例如，将被并购公司的研发团队与英特尔的研发部门进行整合，共同开展项目研发，能够加快创新速度；利用英特尔的全球销售网络推广被并购公司的产品，能够扩大销售规模。
为了有效地利用并购来拓展新的业务增长点，英特尔在选择并购目标时通常会进行深入的市场调研和战略分析。
他们会关注那些与自身业务具有互补性或能够延伸现有业务链的公司。
比如，在人工智能领域，英特尔可能会瞄准那些在算法、芯片设计或应用开发方面具有独特优势的企业，通过并购将这些能力纳入麾下，完善其在人工智能领域的布局。
在并购过程中，英特尔也非常注重整合工作。
并购不仅仅是将两家公司的资产和人员简单地合并在一起，更重要的是实现文化、技术和业务的融合。
战略联盟案例分析案例一：思科系统公司[6]所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。
这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。
2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。
在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。
在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。
只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。
一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。
首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。
但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。
如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。
”第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。
许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。
如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。
据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
公司战略１、公司战略主要有哪些类型？公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。
其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、《一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。
２、产品――市场战略的具体类型有哪些？产品――市场战略由世界著名战略学院这索夫首先提出，它包括九种发展战略，即市场渗透、市场发展、市场转移、市场创造、产品发展、产品革新、产品发明、多元化与全方位创新战略。
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
市场由现有产品和相关市场组合而产生的战略。
它是发展现有产品的新顾客群或新地域市场从而扩大产品销售量的战略。
产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的各类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。
产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。
产品发明战略是企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场的战略，因而它具有创新开拓精神，这种战略体现了创新开拓型战略的高风险――高收益特征。
市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场的战略类型。
市场创造战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。
全方位战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。
这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。
运用这一战略有的企业属于技术推动型的，有的企业属于市场拉动型的，实际上两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。
多元化战略指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
目前，多元化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓的新市场的必然选择。
３、市场渗透战略及其主要思路在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量＝产品使用人的数量每个使用人的使用频率。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20%为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79%，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8%，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
企业兼并、收购与重组策略分析企业界的江湖恩怨纷杂，充斥着各种兼并、收购和重组的动作。
这些大动作不仅影响着企业自身的兴衰，也对整个市场产生着深远的影响。
今天，我们就来聊聊企业在面对兼并、收购和重组时应该如何进行策略分析和抉择，让我们一起深入探讨。
兼并兼并作为一种常见的企业并购方式，经常被公司用来扩大规模、壮大实力。
兼并不仅仅是两家公司的合并，更多的是一种资源整合和战略联盟。
在进行兼并前，企业需要进行充分的市场调研和竞争分析，以确保兼并后的整合能够取得协同效应，实现1+1大于2的效果。
收购相比兼并，收购往往是一家公司通过购买目标公司的股权或资产来获取控制权。
收购可以帮助公司快速扩张市场份额、获取核心技术或优势资源，但也存在着整合困难和文化差异等挑战。
在进行收购时，企业需审慎评估目标公司的核心价值和潜在风险，以避免投入过多资源但却无法实现预期收益的情况。
重组重组是企业内部资源重新配置和业务结构调整的过程，旨在提高企业运营效率和市场竞争力。
通过战略重组，企业可以优化业务结构、降低成本、提升效率，并更好地适应市场变化。
重组需要从组织架构、流程优化、人才能力建设等层面进行全面考量，确保每一个环节都能有序衔接，实现企业整体价值最大化。
企业在兼并、收购和重组时，需要根据自身战略定位、市场环境和目标公司特点进行全面分析和评估，制定出符合实际情况的策略方案，才能实现长期发展目标并取得持续竞争优势。
在面对兼并、收购和重组时，企业应当谨慎行事，审慎评估风险与机会，确保每一步决策都符合公司整体战略，避免走入误区，实现可持续发展。
希望以上内容能够帮助各位读者更好地理解企业兼并、收购和重组的策略分析，为未来的决策提供一定的参考和借鉴。
愿各位企业在未来的发展道路上获得更大成功！。
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)中华会计网校会计人的网上家园注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义4战略发展方法本节主要内容简介：● 内部发展● 并购战略● 联合发展或战略联盟一、内部发展（Endogenous Growth）（理解）内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。
在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。
缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
二、并购战略（Merger Strategy）（掌握）● 兼并：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位。
（吸收合并）● 合并：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。
所有企业的法人地位消失。
（新设合并）● 收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。
被收购企业的法人地位仍在。
（一）并购的动因1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；。
