企业并购与战略联盟

第1篇随着全球经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈，企业为了保持竞争优势，不断扩大市场份额，提高盈利能力，常常采取收购战略。

本文将从以下几个方面分析收购涉及的发展战略类型，旨在为企业提供有益的参考。

一、横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过收购同行业竞争对手或与之有业务关联的企业，实现规模扩大、市场份额提高、资源配置优化等目的。

以下是横向一体化战略的几种类型：1. 市场渗透型收购：企业通过收购竞争对手，扩大现有市场占有率，提高品牌知名度。

例如，阿里巴巴收购天猫，实现了线上线下的全面整合。

2. 市场拓展型收购：企业通过收购竞争对手，进入新的市场领域，扩大业务范围。

例如，腾讯收购搜狗，进入搜索引擎市场。

3. 资源整合型收购：企业通过收购竞争对手，整合优质资源，提高生产效率。

例如，中国中车收购德国西门子轨道交通业务，实现了全球轨道交通市场的布局。

二、纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业通过收购上游或下游企业，实现产业链上下游的整合，降低采购成本、提高产品质量、增强市场竞争力。

以下是纵向一体化战略的几种类型：1. 上游一体化：企业通过收购上游原材料供应商，降低采购成本，确保原材料供应稳定。

例如，特斯拉收购矿业公司，保障了电池原料供应。

2. 下游一体化：企业通过收购下游分销商或零售商，扩大销售渠道，提高市场占有率。

例如，苹果收购Beats，拓展了音频产品线。

3. 整合供应链：企业通过收购上下游企业，实现供应链的整合，提高整体运营效率。

例如，京东收购达达-优优，实现了物流配送业务的整合。

三、多元化战略多元化战略是指企业通过收购不同行业的企业，实现业务多元化，降低经营风险，提高盈利能力。

以下是多元化战略的几种类型：1. 相关多元化：企业通过收购与现有业务相关的企业，实现业务拓展。

例如，美的集团收购东芝家电业务，拓展了家电产品线。

2. 非相关多元化：企业通过收购与现有业务无关的企业，实现业务多元化。

例如，联想集团收购摩托罗拉移动，拓展了手机业务。

企业并购流程公司并购过程一般包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段。

一、并购准备阶段准备阶段工作主要有：公司确立并购战略；成立并购小组；对目标公司进行尽职调查，形成并购方案。

1、确立并购战略对企业自身进行分析：通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。

即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方的选择与安排。

取得目标企业的并购意向，对目标企业进行持续深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

通过对目标企业的前期调查，企业董事会形成书面决议。

2、成立并购小组并购小组包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。

3、对目标公司进行尽职调查，形成并购可行性研究方案通过律师的参与，保证并购的合法性。

对目标公司进行全面、具体的失职调查。

目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状态、人事状态都属于必需调查的基本领项：1）目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。

首先，调查目标公司的股东状况和目标公司是否合法参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准）。

2）目标公司的产权结构和内部组织结构。

目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。

3）目标公司重要的法律文件、严重合同。

调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和谋划办理者名单;与上列单位、人员签订的书面和谈、备忘录、保证书等。

审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等。

第三章战略选择【知识点 11】企业战略联盟四、企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，战略联盟可划型如下：（一）股权式战略联盟（二）契约式战略联盟（三）契约式战略联盟和股权式战略联盟异同分析五、企业战略联盟的管控 虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散 ， 如果管控不到位 ，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。

因 此， 切实做好联盟订立和管理工作，是战略联盟实现其预期目标的关键 。

（一）订立协议战略联盟通过契约或协议关系生成时 ，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监 督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁， 而是联盟间自行商议解 决 。

因此，在订立协议时需要明确一些基本内容。

1. 严格界定联盟的目标。

2. 周密设计联盟结构。

3. 准确评估投入的资产。

4. 规定违约责任和解散条款。

（二）建立合作信任的联盟关系1. 联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导 向。

2. 一旦合作双方相互信任，则正式的联盟契约就显得不那么重要了，联盟关系还将因信任而更 加稳固。

（ 1）信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性， 是影响和控制联 盟伙伴行为的最有效手段 。

（ 2）信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。

（ 3）只有联盟企业之间相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克 服正式协议中不能控制的所有细节缺陷。

相比国内企业间战略联盟而言，跨国战略联盟中的互相信 任更加难得 。

②合作研究开发协议。

功能性③生产营销协议。

协议④产业协调协议。

本知识点·真题·精讲【经典题解·多选题】经过多次磋商签订协议后，汽车制造商甲公司凭借自有资金 2亿元和发行债券融资 5亿元，实现了对汽车零部件商乙公司的收购。

名词解释第一章战略：主要涉及组织的长期发展方向和范围，力求使资源与环境、消费者相匹配，以便达到组织的预期目标。

具有全局性、长远性、整体性、系统性、基础性、发展性、相对稳定性、竞争性、差异性和匹配性等基本特征。

战略管理：是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为，致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进，是一个包括战略规则、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。

竞争优势：是某种不同与别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显地表现出来。

第二章☆企业哲学：是企业为其经营活动所确定的价值、信念和行为准则，是企业的价值观及方法论；是企业核心群体对于企业生存和发展的哲理性思维，是指导企业经营管理最高层次的思考模式；同时，企业哲学是企业愿景和使命的高度概括，是企业文化的核心和动力源泉，它体现企业的历史使命感和社会责任感。

愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。

商业伦理：也称企业伦理，是指蕴含在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。

战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。

☆核心价值观：是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对生产经营、目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是对企业意义的一种终极判断，是企业哲学思想的最集中体现。

（是组织处理内部人员之间的关系，处理与外部的各种不同利益主体关系的最高的依据和准则。

）利益相关者：包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、公众、媒体、环境保护主义者等，甚至还包括自然环境等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

社会责任：狭义：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，以获得在经济、社会、环境等多个领域的可持续发展能力。

英特尔如何利用并购来拓展新的业务增长点在当今竞争激烈的科技行业中，企业要保持领先地位并实现持续增长，不断拓展新的业务领域是至关重要的。

英特尔作为全球知名的半导体芯片制造商，在其发展历程中，并购已成为其拓展新业务增长点的重要战略手段。

并购为英特尔带来了诸多好处。

首先，它能够快速获取新的技术和知识产权。

在科技领域，技术的更新换代速度极快，通过并购拥有先进技术的公司，英特尔可以迅速填补自身在某些领域的技术空白，增强其技术实力和竞争力。

例如，收购一家在特定领域拥有专利技术的初创企业，英特尔就能够将这些技术融入到自己的产品线中，推出更具创新性的产品。

其次，并购可以帮助英特尔进入新的市场。

不同的市场有着不同的需求和发展潜力，如果依靠自身的研发和市场开拓来进入新的市场，往往需要耗费大量的时间和资源。

而通过并购在目标市场已经具有一定地位和客户基础的公司，英特尔能够迅速切入新市场，抢占市场份额。

比如，当英特尔决定进军物联网市场时，通过并购相关领域的企业，能够快速获得物联网解决方案和客户资源，从而在这个新兴市场中占据一席之地。

再者，并购能够实现资源的整合和协同效应。

被并购的公司通常在某些方面具有独特的优势，如研发能力、生产设施、销售渠道等。

英特尔可以将这些优势与自身的资源进行整合，实现协同发展，提高整体运营效率和效益。

例如，将被并购公司的研发团队与英特尔的研发部门进行整合，共同开展项目研发，能够加快创新速度；利用英特尔的全球销售网络推广被并购公司的产品，能够扩大销售规模。

为了有效地利用并购来拓展新的业务增长点，英特尔在选择并购目标时通常会进行深入的市场调研和战略分析。

他们会关注那些与自身业务具有互补性或能够延伸现有业务链的公司。

比如，在人工智能领域，英特尔可能会瞄准那些在算法、芯片设计或应用开发方面具有独特优势的企业，通过并购将这些能力纳入麾下，完善其在人工智能领域的布局。

在并购过程中，英特尔也非常注重整合工作。

并购不仅仅是将两家公司的资产和人员简单地合并在一起，更重要的是实现文化、技术和业务的融合。