毕博-XX集团管理咨询项目

集团干预的程度
培育 培育集团未来的 支柱性产业
投资 控股 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一 业务 系统
决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持

相互关联/整合的程度
效益 减少亏损，提高 监控 资产价值
指标 使下属企业具有 管理 持续的盈利能力 并实现规模扩张 扶持 帮助下属企业建 立核心竞争能力
战略 控制
D
效益 监控
C
培育
战略 指导
A
指标 管理
B
扶持
参与下属企业的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力

业务拓展部是投资委员会的工作机构
业务拓展部应制定投资委员会的表决 规则并经董事会批准 由业务拓展部根据项目类型选择专家 委员并负责召集和组织投资委员会的 会议 业务拓展部对专家委员是否尽职作出 评价，并向董事会提出专家委员的调 整建议

说 明

对控股公司限额以上 的投资项目，除非项 目具有重大风险因素 ，总经理一般不应直 接否决，可要求业务 拓展部会同控股公司 进行更为深入的评估
一般由董事会一名独立董事负责某一专 门委员会的工作 鉴于集团目前无独立董事，且董事会人 员较少，为避免董事会成员决策的重复 性及投资委员会工作的独立性，建议目 前董事会成员不参加投资委员会 集团主管投资和业务拓展的副总及战略 规划部、业务拓展部、运营管理部、及 计划财务部门负责人为投资委员会成员 应根据集团的业务领域，选择如下专家 作为投资委员会的成员
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……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点
模式 集团管理的目标 集团管理的重点 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持

XX集团复合型的管理模式
经营 管理
预算委员会的工作机构是集团计 划财务部，负责提名预算委员会 的构成人员并召集、组织预算委 员会开会 计划财务部会同有关部门制定集 团的年度预算，由总经理审核
管理层

工作程序


外部专家

可选择一名预算管理的专家（如一 家很好地执行预算管理的企业的财 务负责人）为预算委员会的顾问
计划财务部提请预算委员会审核 年度预算，通过后报董事会批准

指标管理型： 2000 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 培育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上
下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业的业务结构及资产结构产生战略性 影响的项目
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根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……
投资委员会构成 董事会

投资委员会审查项目范围 集团本部投资项目

集团控股公司治理结构
股东会
理结构

控股公司治理面监的主要挑战，是从行政 管理的方式转变为基于股权的管理，因此 ，下属公司治理的核心问题，是如何通过
监事会
董事会
总经理
派出董事，实现集团的管理意图
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集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事 会的构成，派出有关人员*
效益监控型 （酒店、贸易） 集团本部主要负 责部门
监控现金流及运营成本
人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室 很强的管理力度
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战略规划部 运营管理部 财务部
运营管理部 财务部 审计部
运营管理部 业务拓展部 公共关系部
……以及投资委员会的运作方式
业务拓展部 开始 总经理 复议或存档 否 投资委员会 复议或存档 否 审核投 资方案 是 董事会 复议或存档 否 批准投 资项目 是
流 程
审查拟投资项目的投资方案， 进行市场分析/尽职调查，并 完成项目的初步评估
审核初 步评估 是
选择专家委员，并组织投 资委员会进行审核 进入项目实施程序
职能支持
人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务
培育型 （科技）
参与战略制定，决定其 发展方向、业务组合及 关键行动策略 设定绩效目标 设定效益目标
通过预算管理控制财务风 险 监控投资决策风险
人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务



集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业 务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调 整，由此产生的重大并购、重组项目 控股公司的投资项目 下属板块控股公司主营业务范围内限额以上 的投资项目（限额标准由集团讨论决定）


管理层

专家

行业技术专家 行业市场专家 法律专家
密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值 提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗

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在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一
模式 指标管理型 （房地产） 扶持型 （基础设施） 战略管理
集团的核心管理流程 集团人力资源管理系统 集团信息系统规划
，为集团的奠定管理基础
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目录

集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置



集团的管理流程
集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议
计划财务部定期向预算委员会提 交预算执行情况报告及预算修订 方案，由预算委员会审核后报董 事会

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集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董 事的管理，实现集团的管理意图

随着集团下属板块企业改制的完成及部分 企业的成功上市，集团根据公司法及证券 监管机构的要求，已初步建立了规范的治
董事长 集团派出 董事 执行董事：为董 事会成员，同时 担任管理职务
总经理**
财务总监** 所有董事人选，均应 经股东单位提名，由 集团控股公司的股东 大会决定聘任与否 对非上市企业，可不 设独立董事
控 股 公 司 董 事 会 构 成
非执行董事：董事会成员，不担 任管理职务 其他主要 股东代表 中小投资 者代表 非执行董事

投资委员会成员需进行 书面的表决，明确提出 同意或不同意的意见并 说明理由
投资委员会成员的表决 意见应记录在案，作为 评价该委员是否尽职的 依据

只有经投资委员会表决通过 的项目，才可进入董事会讨 论并表决
董事长对是否批准投资项目 拥有一票否决权 董事会应根据业务拓展部对 专家委员的表现做出评价并 决定是否调整专家委员
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为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司 治理层面，设立投资委员会及预算委员会
董事会
投资委员会 总经理 审查、评估集团 拟投资项目及控股公 司限额以上投资项目 的可行性，为董事会 决策提供专业性的意 见
预算委员会
审核集团基于年 度运营计划的预算的 合理性及可执行性， 为集团董事会审批年 度预算提供决策支持 ；监督集团预算执行 情况
毕博管理咨询
XX集团管理咨询项目 第一部分
项目总结报告
2002年12月
毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现 “第二次创业”
项目主要工作内容
集团本部管理功能定位 集团对下属公 司的管理模式 集团及控股公 司的治理结构 集团本部的组 织结构设计
项目目标
根据集团《战略规划纲 要》关于夯实集团管理基础 的要求，协助集团建立系统 、规范、制度化的管理体系



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同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议
预算委员会构成 董事会

预算委员会运作方式 工作机构

为避免董事会成员决策的重复性， 建议除总经理外，目前董事会成员 不参加预算委员会 集团总经理、财务总监及计划财务 部、战略规划部、业务拓展部、运 营管理部等部门负责人为投资委员 会成员
很弱的管理力度
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目录

集团本部的管理功能及下属企业的管理模式 集团及控股公司治理结构的调整 集团本部的组织结构及岗位设置



集团的管理流程
集团控股公司征求意见总结 集团人力资源管理体系 信息系统规划 项目实施的建议