购并和重组战略(South-WesternCollege战略讲义).ppt

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《购并与重组战略》PPT课件

寻找出路
19
APL（美国总统轮船公司）
美国最古老（148年历史），且是第二大海运公司收入排名世界第11位，在“全球最佳海运公司”排名中位列第3，“泛太平洋”海运公司中名列第2 特点美洲
亚洲航线（运作效率高）
美国墨西哥的铁路运组织结构比NOL更简单
12
跨国公司在华并购的一些类型
类型 I ：由合资转为控股
类型 II ：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业
类型 III ：长远战略，在中国建立生产基地，
并购中国企业类型 IV ：利用目前条块分割的局面，分别收购各地区企业，试图形成全行业大面积收购类型 V ：一般的个别企业收购
13
由合资转为控股
第八章
概念
购并与重组战略
当前全球并购的新态势（2003年）当前国内并购的态势（2003年）例：NOL成功并购APL
1
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
合并与收购
合并（Merger）收购（Acquisition）接管（Takeover）
灵活的激励政策，员工创新性高
20
NOL成功收购APL
把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购）对象选择（强—强组合，以小并大）
较好地利用行业经济特性中的成功因素
政府不干预收购溢价43%
收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化
运作系统的协调，未遇到常见的下述情况：
行业高度分散集装箱货运量约占60~70%，每年以15~35%速度增长全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价，利润不断下降

收购与重组战略

收购与重组战略
实施•收购的原因
学习和发展新能力
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• 公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力：
• 特殊的技术能力 • 更宽的知识基础 • 减少惯性
• 为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司
收购与重组战略
阻碍收购• 获得成功的因素
•规模过于庞大
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收购与重组战略
•合并和•收购战略的流行
• 随着美元等货币的疲软，那些拥有较强货币的国家的公司，在跨国收购货币疲软国家的公司时，能获得更多的好处。
• 公司使用M&A战略可以提高自己为所有利益相关者创造价值的能力。
• M&A的价值创造适用于所有战略（业务层战略、公司层战略、国际化战略和合作战略）。
• 收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段。
• 收购也可能成为公司创新的替代品，因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。
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收购与重组战略
实施•收购的原因
增加多元化
• 利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式。
• 相关和非相关多元化战略都可以通过
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收购与重组战略
阻碍收购• 获得成功的因素
收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括：
（1）选择正确的收购目标；（2）避免支付过高的费用（做适当的尽职调查）；（3）高效地整合收购公司和被收购公司（4）像引导案例中描述的脸谱的方法一样，保留目标公司的人力资本
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•整合的困难
•管理者过度关注收购
•阻碍收购成功 •的因素

并购与重组策略PPT文档共47页

1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
并购与重组策略
51、没有哪个社会可以制订一部永远适用的宪法，甚至一条永远适用的法律。 ——杰斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样一种的网，触犯法律的人，小的可以穿网而过，大的可以破网而出，只有中等的才会坠入网中。 ——申斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大夏，庇护着我们大家；它的每一块砖石都垒在另一块砖石上。 ——高

第7章并购与重组战略1

二、并购后的陷阱
（一）忽视人员整合（二）管理短视（三）抑制创新（四）管理陷于僵化
第5节并购的有效性
一、有效并购的总原则二、有效并购的“工作手册”

一、有效并购的总原则
有效的并购多发生在资源具有互补性时。这是因为会产生协同作用，形成独特能力和核心竞争力善意并购更容易产生积极的协同效应有效的并购一般会重视创新，保留住被并购企业中重要的人力资源有效的并购体现灵活性和适应性有效的并购需要对并购对象进行充分评估
第7章并购与重组战略
学习目标
了解并购作为一种手段在企业发展史中的表现；熟悉企业通过并购战略实现远景规划的原因；熟悉并购的各种陷阱；了解如何进行有效地并购；了解重组的原因和方式是什么。
第1节并购的概念及其类型
一、并购的概念二、并购的类型
一、并购的概念
（一）兼并/合并（二）收购（三）接管
二、重组的动机
（一）基于多元化并购失败的重组动机（二）基于管理创新的重组动机
三、重组的方式
（一）裁员（二）收缩经营范围
四、重组的后果
二、有效并购的“工作手册”
（一）根据企业战略选择目标公司，充分考虑组织匹配（二）并购前对目标企业进行审查和评估，保证没有高价购入（三）合理估计自身实力（四）并购后对目标企业进行快速而有效的整合
第6节并购的实施策略
一、并购前对目标企业的确定二、并购后对目标企业的整合
一、并购前对目标企业的确定
（一）兼并/合并
兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之意，指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运营、管理等资源合在一起，目的是创造1+1〉 2的协同效应。

企业并购与重组课程讲义ppt课件

值如土地、无形资产等）
相关程序
股东大会绝对多数债权人公告现金选择权
2020/3/22
吸收合并
需明确的问题
1、吸收合并不同于非公开发行，发行对象不受 10名的限制。 2、相关资产过户和验资手续相对简便，涉及的税费较低，资产过户和股权交换均不涉及所得税。 3、程序相对复杂，如债权人公告等。
劣势 1、不融资，没有资金流入（但现在由于有定向发行融资手段，该劣势不再明显） 2、重组方在并购重组过程中需要承担一定的成本
2020/3/22
▼ 管理层收购（MBO-Managers Buy-Outs）——由公司的
经营管理集体或阶层收购本公司的股份，尤指达到一定数量、具有控制力的股份比例。
押，通过举债筹资对目标公司进行收购的一种方式。
杠杆收购与一般收购的区别：一般收购中的负债主要由收购方的资本或其他资产偿还，而杠杆收购中引起的负债主要依靠被收购公司今后内部产生的经营效益、结合有选择的出售一些原有资产进行偿还，投资者的资本只在其中占很小的部分，通常为10%~30% 左右。
目的：通过收购控制，得以将公司的资产进行重新包装或剥离后，再将公司卖出。
2020/3/22
吸收合并
定义：一个企业通过发行股票、支付现金或发行债券等的方式取得其它企业。
特点：吸收合并完成后，只有合并方仍保持原来的法律地位。
2020/3/22
吸收合并表达式：A公司+B公司A公司
TCL集团吸收合并TCL通讯
TCL集团吸收合并TCL通讯，与TCL集团的首次公开发行互为前提，同时进行。
★ 收购一家公司（收购方）通过现金、股票等方式购买另一家公司
（被收购公司或目标公司）部分或全部股票或资产，从而获得对该公司的控制权的经济活动。

购并和重组战略-PPT精品文档

有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
学知网（）专注于提供优质的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
有效购并的特点
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
战略
产出
合并与收购
合并(mergers)
合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。
学知网（）专注于提供优质的管理培训课程与服务
合并与收购

企业并购与重组策略(ppt 45页)

互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
Transparency 7-20
有效購併的特性
互補性資產或資源
產生正面綜效與維持競爭優勢
友善購併
更快速與更有效的整合；購買價格合理
謹慎篩選的程序
購併企業可獲得較有利的互補資源，與避免支付過高價格
Transparency 7-21
購併與重組策略
Transparency 7-1
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
策略性投入
第二章外在環境
第三章內在環境
策略性企圖策略性宗旨
策略管理程序
第四章事業層策略
策略制定
第五章競爭動態
第六章公司層策略
第七章
收購與重組策略
舉債買斷
以舉債方式買下企業所有的資產
Transparency 7-29
舉債買斷
以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效
Transparency 7-30
舉債買斷
以舉債方式買下企業所有的資產管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效管理者買斷 (MBO) 常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效
經營績效較差
經營績效較高
方法精簡規模縮小範圍舉債買斷
Transparency 7-43
重組的結果
短期結果
降低勞工成本
降低債務成本
重視策略性控制
長期結果
人力資源的損失

《购并和重组战略》课件

《购并和重组战略》PPT 课件
介绍购并和重组战略的课件，涵盖了定义、类型、目的以及购并和重组的流程。
什么是购并和重组战略？
定义
购并和重组战略指的是通过购买、合并或重组来改变企业组织结构，以实现增长和优势。
类型
常见的类型包括水平整合、垂直整合、财务整合和战略整合等不同形式的购并和重组。
目的
购并和重组战略的目的可能包括扩大市场份额、节约成本、提高效率以及获取技术和人才等。
购并和重组的流程
1
交易谈判
2
通过谈判确定关于价格、条件和条款等
方面的细节，并达成购并或重组协议。3合并实施 Nhomakorabea4
在谈判和评估完成后，实施合并计划，整合企业资源和运营。
调查和筛选
对潜在目标进行调查和评估，筛选出符合战略目标的企业或资产。
审查和评估
对目标企业进行详细的财务、法律和尽职调查，评估其价值和风险。
案例分析
Facebook收购WhatsApp
2014年，Facebook以190亿美元的价格收购了即时通讯应用 WhatsApp，扩大了其用户基础。
脸书和Instagram合并
2012年，Facebook以10亿美元现金及股票的方式收购了移动社交应用Instagram。
联想收购IBM PC部门
为什么需要购并和重组战略？
1 扩大市场份额
通过合并或收购其他企业，可以快速扩大市场份额，增加竞争力。
2 节约成本
通过整合资源和运营，可以实现规模效益和成本优势。
3 提高效率
结合两个或多个组织的优势，可以提高生产效率和业务效能。
4 获得技术和人才
通过购并和重组，可以获得其他企业的技术、专业知识和人才。

企业并购与重组理念与战略(PPT 74页)

克莱顿反托拉斯法
该法在联邦贸易委员会法被批准后不久出台，占有美国托拉斯公共政策体系中十分重要的地位。克莱顿反托拉斯法指出了四种引起反托拉斯注意的商业做法：价格歧视、独家交易、合并和连锁董事会。
美国联邦贸易委员会（FTC）：《兼并准则》
1968年版
1968年版：比较原始、笼统
1982年版：规定用HHI指数来判断一个企业兼并案是否要经过政府的干预
《兼并准则》(1982):HHI指数
AB C
DE
F
22% 20% 19% 18% 17% 4%
CR5=22+20+19+18+17=96 HHI=222+202+192+182+172+42=1874
如果公司D和E发生兼并，兼并后的CR5和HHI 为： CR5=22+20+19+35+4=100 HHI=222+202+192+352+42=2486
被控利用垄断美国本土电话服务的优势，排挤长途电话竞争者。案件在1982年得到和解。美国电报电话公司同意将地方电话业务拆分为8个小公司。
5. 反托拉斯局诉英特尔公司垄断案（1999）。
政府当局指控英特尔非法利用垄断势力，攫取三家对手公司的技术。后与英特尔公司庭外和解。英特尔与其他公司分享技术，但不承认垄断市场。
《横向并购指南》
（Horizontal Merger Guidelines,1992)
恢复了1984的效率原则，承认企业以效率作为自己合并的辩护依据
1、市场集中度 2、竞争效果 3、第三方的市场进入 4、效率
《横向并购指南》
市场集中度

ch09合作战略(South-WesternCollege战略讲义)

减少竞争型战略联盟
利用协议比如固定价格避免竞争
石油生产国之间的石油卡特尔
响应竞争型战略联盟
企业联合对其他竞争对手的行动作出响应
DirecTV 与 Time Warner达成两家单独制作节目的协议
Transparency 9-20
经营级别的战略联盟类型
减少竞争型战略联盟
利用协议比如固定价格避免竞争
* 发展信任关系
Transparency 9-42
效果创造价值
•
树立质量法制观念、提高全员质量意识。21.2.821.2.8Monday, February 08, 2021
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:58:3013:58:3013:582/8/2021 1:58:30 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.2.813:58:3013:58Feb- 218-Feb-21
战略联盟
企业之间的伙伴关系
当伙伴企业
将：
资源
等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：
发展
Manufacture 分销
Transparency 9-5
企业 A
企业 B
能力
核核心心能能力力
产品服务
战略联盟的类型合资企业
由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、共同创立的独立企业。
Transparency 9-6
合作战略的风险
尽管合作系统能够提供诸多优势，也存在巨大的风险
合同不充分错误表现能力合作伙伴没能够提供互补的资源
合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押
Transparency 9-38
合作战略的风险

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友好收购
友好交易使整合变得平稳
精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的目的
保持财务上的剩余状态
提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目
Transparency 7-22
有效购并的特点
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
Transparency 7-23
有效购并的特点
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
Transparency 7-15
购并的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识
Transparency 7-16
购并的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
第七章
购并和重组战略
Transparency 7-1
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
投入
战略
Chapter 2 外部环境
Chapter 3 内部环境
战略意向战略宗旨
战略制定
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
杠杆收购
Transparency 7-20
有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
精心筛选的过程
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的目的
Transparency 7-21
有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
Transparency 7-17
购并的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际
战略
Chapter 6 公司-级别
战略
Chapter 9 合作
战略
战略管理程序
战略执行
Chapter 10 公司治理结构
Chapter 12 战略领导
Chapter 11 结构 & 控制
Chapter 13
企业家精神
& 创新
行动
战略
战略
产出
Transparency 7-7
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
Transparency 7-8
购并的原因
加快进入市场的速度
购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
Transparency 7-13
购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
Transparency 7-14
购并的问题
没有能力实现综合效益
反馈
Transparency 7-2
战略竞争势态超过平均水准的
回报
合并与收购
合并(mergers)
合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。
Transparency 7-3
合并与收购
收购(Acquisitions)
与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。
Transparency 7-11
购并存在的问题
整合困难
不同的文化使企业整合困难
Transparency 7-12
规模过大
规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。
Transparency 7-18
有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
Transparency 7-19
有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间
Transparency 7-9
购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式
Transparency 7-10
购并的原因
加快进入市场的速度
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
弹性
具备管理变革的经营，并保持弹性和可塑性
Transparency 7-24
有效购并的特点
低度到中等程度的负债
被合并的企业保持财务上的弹性
弹性
具备管理变革的经营，并保持弹性和可塑性
强调创新
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分。
Transparency 7-25
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。
Transparency 7-4
合并和收购
收购
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。
接管(takeover)
接管是指目标企业并非愿意被收购但是抵御失败。
Transparency 7-5
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
Transparency 7-6
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。
重组(或称再造)活动
削减规模
减少全体员工人数
Transparency 7-26
重组(或称再造)活动有选择地出售或关闭非核心业务减少运营范围更加集中和聚焦
Transparency 7-27
杠杆收购
收购所需的资金主要通过借贷筹集
Transparency 7-28