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企业战略管理学讲义第二讲企业的基本目标与战略管理过程战略是组织成功的根本，这也是研究战略既可盈利又有学术吸引力的原因。
通过揭示适合于许多不同战略情形的持久性原则，人们可以获益很多。
戴维贝赞可企业战略是为企业的基本目标服务的，是完成企业基本目标的手段。
为此首先要从理论上对企业的基本目标有一个明确的了解。
其次，我们要对企业战略的含义及其产生过程与企业战略特点由一个基本的了解；第三，我们要学会战略的整个管理过程；最后我们大家一起探讨企业家精神与战略管理创新的问题。
所以第二讲就专门探讨这四个问题。
一、企业的基本目标企业的基本目标在于追求效益最大化。
１．关于企业基本目标的三种不同观点：ａ新古典经济学的观点：追求经济效益最大化ｂ社会经济观：维持企业的社会责任ｃ折衷主义的观点：既要社会责任，又要经济效益最大化２．社会义务、社会责任与社会响应社会义务是对企业必须遵守法律的要求，企业要承担法律责任。
社会责任是追求有利于社会长远目标的义务，这种观点把企业看作是一个道德的机构。
社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
３．起因相关营销战略社会责任行为在很多场合下，是一种乔装的利润最大化行为。
这种行为构成了起因相关营销的战略。
所谓起因相关营销，是指实施直接由利润驱动的社会行动。
案例：科利华公司为什么要推销《学习的革命》？二、企业战略的含义及其产生与特点为了更好地理解这三个问题，我们先从“孙子赛马”说起。
《史记•孙子吴起列传》：“忌数与齐诸公子驰逐重射。
孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。
于是孙子谓田忌曰：…君弟重射，臣能令君胜。
‟田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。
及临质，孙子曰：…今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。
‟既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。
”这个故事至少说明了战略问题的三个方面的内容：一、战略是克敌制胜之宝；二、战略是扬长避短之术；三、制定战略的关键在于“较”。
如《三十六计》一书所说：“我敌之情，各有长短；战争之事，难得全胜。
战略管理前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与开展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的设想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个局部：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一局部还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的开展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内局部析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与开展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的开展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的?企业战略?一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。
企业战略管理知识讲解在当今竞争激烈的商业世界中，企业战略管理已成为企业成功的关键因素之一。
企业战略管理是指企业为实现长期目标，通过分析内外部环境，制定和实施一系列战略决策的过程。
它涉及到企业的各个方面，包括市场营销、财务、人力资源等，旨在使企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
一、企业战略管理的定义和重要性企业战略管理可以简单地理解为企业对未来发展方向和目标的规划和决策过程。
它不仅仅是制定一个计划，更是一个持续的动态过程，需要根据内外部环境的变化不断调整和优化。
其重要性不言而喻。
首先，它为企业提供了明确的方向和目标，使企业的各个部门和员工能够朝着共同的方向努力，避免盲目性和混乱。
其次，有助于企业更好地应对市场变化和竞争挑战。
通过提前规划和准备，企业能够在危机来临时迅速做出反应，抓住机遇，避免被淘汰。
此外，战略管理还能够优化资源配置，提高企业的运营效率和效益，实现资源的最大化利用。
二、企业战略管理的步骤1、环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，也是最为关键的一步。
它包括对企业内部环境和外部环境的分析。
内部环境分析主要涉及企业的资源、能力和核心竞争力。
企业需要清楚地了解自己拥有哪些资源，如人力、物力、财力等；具备哪些能力，如生产能力、研发能力、营销能力等；以及独特的核心竞争力是什么，这是企业区别于竞争对手的关键所在。
外部环境分析则包括宏观环境分析和行业环境分析。
宏观环境分析主要考虑政治、经济、社会、技术等因素对企业的影响；行业环境分析则重点研究行业的竞争状况、市场需求、供应商和购买者的议价能力等。
通过全面的环境分析，企业能够识别出自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁，为后续的战略制定提供依据。
2、战略制定在环境分析的基础上，企业开始制定战略。
战略制定的过程就是企业选择发展方向和竞争策略的过程。
企业可以选择的战略类型多种多样，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
成本领先战略通过降低成本来获取竞争优势，适用于价格敏感型市场；差异化战略则通过提供独特的产品或服务来吸引消费者，适用于追求个性化和高品质的市场；集中化战略是专注于特定的细分市场，满足特定客户群体的需求。
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
第一讲1．企业战略战略是一种方案，方案的主要内容为所要解决的问题及其解决方法。
企业战略规定的是企业未来发展与竞争中的根本性问题企业战略：是关于企业未来发展与竞争中的根本性问题的解决方案。
2．企业战略的特征全局性—企业战略最根本的特征长远性—谋求企业的长远利益；纲领性—洞察方向，原则性和概括性；抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；风险性—基于未来的不确定性。
3．企业战略的层次类型公司战略—是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
事业战略或分公司战略—事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略职能战略—职能战略也称部门战略。
4．企业战略管理是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略分析、战略选择和战略实施与控制等全部活动的总称。
它的实质是对企业战略及其行动的管理。
5．企业战略管理的特点（与运营管理比较）(1)战略管理是关于企业整体的管理。
而运营管理主要是职能性管理。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
而运营管理主要管理企业内部的关系。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，战略管理可以说是对变革的管理。
而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
(5)战略管理是复杂的和、科学的、艺术的管理。
运营管理是相对简单和科学管理。
6．企业战略管理的过程简答(1)确定企业愿景、使命以及战略目标(2)战略态势分析——外部环境分析（OT）、内部环境分析（SW）(3)战略分析与选择(4)战略实施(5)战略评价与控制第二讲1．企业使命企业存在的目的。
具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。
2．企业使命的作用调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者间的不同观点；为企业愿景和目标的制定打下基础，是企业战略目标的价值方向。
企业战略管理第一章导论第一节战略本质一、战略概念的演变（一）中国战略概念的演变1.原始社会时期，基本上还谈不上有战略和战略指导艺术。
2.现在可以看到的有文字记载的人类历史第一次战略谋划是17世纪的商汤灭夏之战。
3.真正意义上的“战略”一词的出现，距今有1700多年的历史。
西晋史学家和军事思想家司马彪撰写《战略》，明朝的茅元仪撰写《战略考》。
4.鸦片战争后，近代西方战略理论开始影响中国。
5.十月革命后，马克思列宁主义军事理论传入中国，为无产阶级的战略理论奠定了基础。
（二）西方国家的“战略”概念的演变1. 18世纪，欧洲国家的语言中才出现“战略”这个词。
首先使用这个概念的是法国人梅兹鲁亚。
之后，德国资产阶级军事科学的奠基人比洛使用了这一概念，但“战略”一词仍然未能进入其他欧洲国家的词汇，战略概念当时在西方仍然没有受到重视。
2. 从19世纪到第二次世界大战，西方战略思想日益活跃，新战略学派和战略思想家不断涌现。
19世纪，瑞士的约米尼和普鲁士的克劳塞维茨，分别写了《战争艺术概论》和《战争论》，进一步揭示了战略的本质，成为近代战略理论的一个里程碑。
马汉的《制海权》、杜黑的《制空权》、福煦的《论战争原理》、鲁登道夫的《总体战》等理论非常有影响，现代意义上的战略概念形成。
（三）企业管理领域“战略”概念的演变1. 1960年以前，企业管理领域没有明确提出“战略”一词，称之为“企业经营政策”，并把“经营政策”认为是职能管理的整合。
2. 1965年美国专家安索夫发表了成名作《公司战略》，“战略”这个概念就进入了企业领域。
二、战略的内涵战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。
三、战略的不同层次1.公司层面战略。
关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；它可能包括公司的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题。
2.业务单位战略，即如何在某个特定市场上成功地开展竞争。
关注的是：如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种产品或服务；该产品在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标（如长期利润率或市场份额的增加）。
战略业务单位不是以组织结构来划分。
3.组织运营层面战略。
是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单位战略。
在很多企业里，运营层的决策和行为在很大程度上决定了企业战略的成败，因此，运营决策与战略的融合是非常重要的。
第二节战略管理战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择，并把战略付诸行动。
战略定位受到外部环境、内部环境和能力以及利益相关方的期望和权力的影响。
战略选择包括公司层面战略和业务战略层面战略的选择基础以及发展方向和方法。
战略管理也需要了解哪一种战略选择可能成功或者失败。
战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。
第二章企业战略外部环境分析第一节企业宏观环境分析一、外部环境分析构成表2-1 外部环境分析的构成二、宏观环境的细分(PESTEL框架模型)（一）政治(politics)政府的稳定性、税收政策、外贸法规、社会福利政策（二）经济因素(economy)一个国家的经济健康状况影响着具体的企业和行业的表现。
因此，企业需要研究经济环境，以确定变化、趋势及其蕴含的战略意义。
具体的因素有经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通货膨胀、失业、可支配收入等。
（三）社会文化因素(society)社会文化因素和一个社会的态度和价值取向有关。
因为态度和价值取向是构建社会的基石，所以他们通常是人口、经济、政治与法律、技术条件及其变化的动力。
主要的社会文化因素有人口统计、收入分配、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者利益的保护运动、教育程度等。
（四）技术因素 (technology)技术进步从不同的深度和广度影响到社会的很多方面。
它的影响主要来源于新产品、新流程和新材料。
技术因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。
（五）环保(environment)环境保护法规；废弃物处理；能源消耗（六）法律(laws)反垄断立法；劳动法规；医疗和安全；产品安全补：（1）政治和法律因素是这样一个领域，其中的各种组织和利益团体相互竞争，吸引法律和国际规则制定机构的注意力，寻求发言甚至控制某些资源。
本质上，这些因素反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响。
（2）重要的是理解PESTEL各要素的综合作用，而不是每个要素的单独作用。
第二节行业环境分析一、波特行业环境分析五力模型背景：五力模型是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
内容：一个行业中的竞争性质和程度集中体现于五种力量：新进入者的威胁，客户议价能力，供应商的议价能力，替代商品和服务的威胁以及对当前竞争者的驾驭。
模型内容如下图所示：评价：缺陷：该模型的理论是建立在三个假设基础之上的，一是制定战略者可以了解整个行业的信息，二是同行业之间只有竞争关系，没有合作关系，三是行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。
因此，要将五力模型有效地用于实践操作，以上三种假设就会使操作者束手无策或头绪万千。
意义：五种竞争力量的抗争中蕴含者三类成功的战略思想，即：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
二、解读行业分析（一）行业分析的内容——从制定可行性战略角度分析具体包括以下几个方面：1.行业界限行业划分存在三个障碍：一是行业的发展速度太快；其次，行业发展创造了行业中的行业；最后，行业正变为一个全球范围的定义。
2.行业结构结构特性是一个行业具有独特性永远不变的特征。
一般从以下几个方面来考察一个行业的结构：（1）集中度；（2）规模经济；（3）产品差异；（4）进入壁垒。
第三节经营环境分析一、经营环境分析细分（一）竞争对手分析（二）消费者状况细分消费者的传统方法是根据地理、人口统计、心理因素和购买者行为信息。
另外一个方法是对行业市场进行细分。
（三）人力资源：劳动力市场的性质组织能否招募到所需的人员主要取决于三个因素：组织作为雇主的信誉、地方的就业率和拥有组织所需技能的人员的可获得性。
二、伦理思考（案例）在收集竞争对手情报的时候，企业应该遵循普遍接受的伦理准则。
行业协会通常会形成企业可以采用的此类准则的清单。
这些准则被认为不仅是合法的，而且是合乎伦理的，包括：1.获取公开的可获得信息，比如，法庭记录、竞争对手的招聘广告、年报、上市公司的财务报告、统一商法典条款。
2.通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产品的讨论。
第三章企业战略的内部环境分析第一节内部组织：行动、资源和能力一、内部组织分析（一）内部分析的背景在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素（例如劳动力成本、获取财务资源和原材料的能力）仍然能够为企业创造一种竞争优势。
然而，这些因素能够带来竞争优势的可能性却在逐渐降低。
在新的竞争格局中，企业内部的资源、能力和核心竞争力与外部环境中的条件相比可能会对企业的业绩产生更重大的影响。
那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争力与机遇契合的时候，企业才能够获得战略竞争力和超额利润。
（三）内部组织分析中的挑战二、资源、能力和核心竞争力（三）企业的核心竞争力企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力。
核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性。
企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的，是企业采取行动的一种能力。
企业应当依据具体情况，开发适量核心竞争力，实现资源聚焦，确保组织战略竞争力。
三、建立核心竞争力（一）可持续竞争优势的四个标准（二）价值链分析价值链是一个模块，企业利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定促进业务层战略实施过程的多种方式。
当前经济发展趋势要求企业必须对他们在全球范围内的价值链进行全面考察，而不仅仅针对本国范围内的价值链进行分析。
特别是，与供应链有关的企业行动更应当被放在全球范围内进行研究。
价值链在经济活动中是无处不在的，可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。
（三）外包如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，它就要考虑外包。
在如今的全球经济中，外包得到了广泛地采用，它指的是从外部供应商哪里购买一种能够创造价值的服务。
企业只能选择那些在特定的主要活动和辅助活动方面具有竞争优势的企业进行外包。
此外，企业还必须不断确定它没有把自身能够创造价值的活动外包出去。
第二节 SWOT分析SWOT分析方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的匹配。
匹配的好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。
这个简单的假设对于企业成功战略的设计规划具有重大意义。
一、基本概念1.机会(Opportunity)机会是对企业特别有利的状态。
机会的来源之一就是关键的发展趋势。
对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术变革、与顾客或供应商关系的改善都能给企业带来机会。
2.威胁(Threat)对公司不利的外部因素，它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。
新竞争者的进入、市场增长的减缓、主要客户和供应商讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。
3.优势(Strength)指相对于竞争对手和企业所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。
当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为公司的特殊能力。
优势正是从公司可获得的资源和能力的基础上发展起来的。
4.劣势(Weakness)劣势是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍了企业的有效表现。
二、结论三、评价SWOT分析操作方便，能很好地描述战略制定的本质——机会和威胁、优势和劣势相匹配，为管理者提供了一种简易的、合乎逻辑的方式来指导内部分析。
其缺点是往往基于一种对企业内部能力一般化、绝对的评价。
企业进行内部优劣势、外部机会与威胁以及价值链分析后，必须找到并确定自己在资源、能力和核心竞争力方面的优势和不足。
企业管理者应当理解，手中握有大量的资源并不等于手中掌握了“合适”的资源。
需要承担决策责任的人必须帮助企业赢得合适的资源、能力和核心竞争力，并能保证充分地加以利用，以保证这些资源、能力和核心竞争力能够为企业带来具有价值创造能力的竞争优势。
