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集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。
于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。
集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。
2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。
3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。
4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。
集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。
2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。
3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。
4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。
集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。
2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。
集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。
集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。
然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。
一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。
通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。
2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。
通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。
3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。
不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。
4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。
当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。
二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。
因此，不同的子公司间的信息并不透明。
这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。
2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。
这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。
3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。
集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。
4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。
三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。
集团运营管理模式及思路引言随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择通过集团化运营来提高自身的竞争力。
集团运营管理模式成为了众多企业关注的焦点，为企业实现可持续发展提供了重要的支撑。
本文将介绍集团运营管理模式，并探讨其中的关键思路。
集团运营管理模式概述集团运营管理是指一个企业拥有多个子公司或事业单位，并通过一系列的组织架构和管理体系，对这些子公司或事业单位进行统一管理和协调。
集团化运营可以实现资源共享、协同发展、规模化经营，并提高整个集团的综合竞争力。
集团运营管理模式的种类集团运营管理模式的种类多种多样，不同的企业可以根据自身的特点和发展需求选择适合的模式。
以下是几种常见的集团运营管理模式：1. 财务控股模式在这种模式下，母公司通过直接或间接持有子公司的股权，实现对子公司的控制，并通过财务手段进行资源整合和管理。
母公司负责资本投入和重大决策，而子公司则独立运营。
2. 业务整合模式这种模式下，母公司通过整合不同子公司的业务，形成价值链的完整闭环。
通过共享资源和协同发展，实现集团整体业务的优化和提升。
3. 品牌整合模式在这种模式下，母公司通过统一品牌和市场定位，将不同子公司的产品或服务打造成一个整体品牌，提高品牌的竞争力和市场份额。
4. 资源共享模式这种模式下，母公司通过集中配置、管理和调配资源，实现资源的共享和优化利用。
通过统一采购、共享研发等方式，降低成本，提高效率。
集团运营管理的关键思路在实施集团运营管理模式时，企业需要注意以下关键思路，以确保管理模式的顺利运行：1. 统一目标和战略集团各个子公司需要根据整个集团的目标和战略进行统一的规划和部署。
母公司应该制定明确的集团发展战略，并激励各个子公司朝着共同的目标努力。
2. 完善的组织结构和管理体系构建适应集团运营管理的组织结构和管理体系是实施成功的关键。
需要对各级管理岗位进行明确的职责划分，建立有效的沟通协调机制。
3. 资源配置和协同合作集团各个子公司之间需要进行资源的合理配置和协同合作，形成互补优势，提高整体效能。
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团化运营模式集团化运营模式是指一个企业通过整合多个公司资源和业务，形成具有统一战略、统一管理、统一品牌的集团企业体系，从而实现资源的优化配置，降低成本，提高市场竞争力的一种管理模式。
该模式将不同企业组织成一个集团，通过统一的管理结构和决策机制来协调和整合各个公司的运营活动。
在集团化运营模式中，企业通过收购、合并等方式，整合其他企业的资源和业务。
通过规模的扩大和经验的共享，集团企业能够更好地利用资源，提高效率，降低成本。
同时，集团化运营模式也能够为企业带来更多的市场机会，延伸产业链条，增强市场竞争力。
集团化运营模式在管理方面也有明显优势。
通过统一的战略规划和管理体系，集团企业可以更好地协调各个子公司之间的合作，实现资源的共享和协同。
同时，集团化运营模式也能够提供更好的管理人才和培训机会，提高整个企业的管理水平和经营效益。
集团化运营模式也能够带来更多的经济效益。
通过整合其他企业的业务，集团企业可以实现规模化经营，降低成本，提高效率。
同时，集团企业由于规模的增大，也能够拥有更多的议价权，获得更多的利润。
此外，集团化运营模式还提供了更多的发展机会。
通过整合不同企业的资源和能力，集团企业可以实现多元化经营，延伸产业链条，开辟新的市场空间。
集团企业还可以通过技术创新和研发合作，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
然而，集团化运营模式也面临一些挑战和风险。
首先，跨公司的整合需要时间和资源，可能带来一定的成本和风险。
其次，集团化运营模式可能导致企业组织结构的复杂化，增加沟通和协调的难度。
另外，集团化运营模式也需要一个稳定的管理团队和良好的企业文化，以确保统一管理和共同价值观的传递。
综上所述，集团化运营模式是一种能够提高企业效率、降低成本、增强市场竞争力的管理模式。
通过整合多个企业的资源和业务，集团企业能够实现规模经营、资源共享和协同发展，从而实现企业的可持续发展。
然而，集团化运营模式也需要克服一些挑战和风险，要求企业具备稳定的管理团队和良好的企业文化。
幼教集团化管理模式的实践与探索一、前言大家好，今天我们来聊聊一个非常有趣的话题——幼教集团化管理模式的实践与探索。
话说在这个充满竞争的时代，幼儿园要想在众多的同行中脱颖而出，可谓是难上加难。
如何让幼儿园在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？答案就是：走集团化管理之路！下面就让我们一起来探讨一下这个话题吧！二、幼儿园集团化管理模式的优势1.资源共享集团化管理模式下，各个幼儿园可以实现资源共享，包括师资力量、教育设施、课程体系等。
这样一来，各个幼儿园就可以避免重复投入，降低运营成本。
资源共享还有助于提高教育质量，让孩子们享受到更好的教育服务。
2.品牌效应集团化管理模式下的幼儿园通常都有一个统一的品牌形象，这对于提升幼儿园的知名度和美誉度是非常有帮助的。
家长们在选择幼儿园时，往往会优先考虑品牌效应较好的幼儿园，这样一来，集团内的幼儿园就有了更大的市场竞争力。
3.管理效率集团化管理模式下，各个幼儿园可以实现相互协作、互相支持，这样一来，不仅可以提高管理效率，还可以避免因为管理不善而导致的问题。
集团化管理还有助于培养幼儿园的管理人才，为幼儿园的长远发展奠定基础。
三、幼儿园集团化管理模式的实践与探索1.明确集团化管理的目标要想成功推行幼儿园集团化管理模式，首先要明确集团化管理的目标。
这个目标应该包括提高教育质量、降低运营成本、提升品牌效应等方面。
只有明确了目标，才能有的放矢地进行改革。
2.建立完善的组织架构集团化管理模式下，各个幼儿园需要建立起一套完善的组织架构。
这个组织架构应该包括决策机构、执行机构、监督机构等。
还要明确各个机构的职责和权限，确保集团内的工作能够有序进行。
3.优化课程体系课程体系是幼儿园的灵魂，优化课程体系是提高教育质量的关键。
在集团化管理模式下，各个幼儿园可以共享优质的课程资源，共同研发新的课程体系。
这样一来，不仅可以提高教育质量，还可以降低课程开发的成本。
4.加强师资培训师资队伍是幼儿园的核心竞争力之一。
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
幼儿园集团化管理模式的优点和不足
杭州市教育局政策法规处朱向军老师在讲授《杭州市幼儿教育改革方案》中，对集团化办园的思路给予了充分的肯定，并将成为杭州市今后幼儿园的办园方向之一，作为曾尝试集团化办园的我，想就此项工作谈一下自己的想法：
优点：
（1）优质资源共享，教育教学信息的流通，让优质幼儿园的保教质量起辐射作用，使新开办的园区保教质量做到高质量高起点。
（2）便于经费的统一管理，统一安排，合理使用，园内资源得到共享（教育资源、物质资源），避免了各种浪费；
（3）便于园区间各项工作同步进行。
让更多的孩子在家门口享受到优质的学前教育。
不足：
（1）开办初期，由于大量引进教师，新分配教师的增多，短时间内，幼儿园优质的教育资源分散了，而教师的培养和校园文化的形成都需要一个过程。
因此短时间内集团办园规模不宜过大。
（2）管理工作量较大，工作不容易作细。
园长的宏观调控和微观调整非常重要，在中层干部的力量配置上要做到工作职责明确，防止出现一些管理“死角”或管理不到位。
集团化办园形式上的几种构想：
1．创办以亲子园（面对刚出生的婴儿，由家长共同参与）、托儿所（18个月——36个月的孩子）、幼儿园（3——6岁）为一体的教育集团，探索一整套0——6岁的科学育儿方案，有一支训练有素的医生、保育员和教师队伍，使孩子真正从零岁开始接受良好的养育和教育。
2．引进外商投资，幼儿园用已有的品牌和教育管理进行联合办园，提高办园效益。
3．与薄弱幼儿园联合办园，通过资产和人员重组，吸纳社会资金，改善办园条件、提高办园效益。
杭州市闻裕顺幼儿园陆秀芳。
集团化管理有什么用途集团化管理是一种组织管理的方式，指的是将不同的公司或机构组成一个集团，并进行统一管理。
它的出现是为了适应经济全球化和市场化的趋势，以提高企业的竞争力和效率。
下面将从几个方面详细阐述集团化管理的用途。
首先，集团化管理可以实现资源共享与优化配置。
通过将不同的公司或机构组成一个集团，可以将各个子公司的资源进行整合和合理分配，实现资源的共享和优化利用。
例如，集团化管理可以将各个子公司的采购、生产、研发、销售等部门进行整合，实现资源的统一调配和协调，避免资源的重复投入和浪费，提高资源的利用效率和经济效益。
其次，集团化管理可以实现规模效应和协同效应。
通过集团化管理，可以将各个子公司的规模进行整合，形成更大的规模，从而降低生产成本和经营成本，提高企业的规模效益。
同时，集团化管理也可以促进各个子公司之间的协同作用，通过资源共享、信息共享和技术共享，实现更高效的合作和互补，提升整个集团的竞争力和综合实力。
第三，集团化管理可以实现专业化和分工优势。
通过集团化管理，可以将各个子公司进行专业化和分工，形成各个子公司各自擅长的领域，实现互补和协同。
这样可以更好地发挥各个子公司的专业优势，提升整个集团的产品品质和技术水平。
例如，集团化管理可以将一个集团下的汽车制造子公司专门生产汽车零部件，另一个子公司专门生产车身和底盘，这样可以分工明确、专业度高，提高产品的质量和客户满意度。
第四，集团化管理可以实现全球资源整合和市场拓展。
随着经济全球化的加深，企业需要更好地整合和利用全球资源，拓展全球市场。
通过集团化管理，可以将集团下的各个子公司进行全球范围内的资源整合和市场拓展。
例如，一个集团下的子公司可以专门负责国内市场的开拓，另一个子公司可以负责海外市场的拓展，通过资源整合和协同，实现全球市场的覆盖和国际化竞争。
最后，集团化管理可以实现风险分散和业务多元化。
当一个集团下的某个子公司面临市场风险或经营风险时，其他子公司可以起到风险分散的作用，降低整个集团面临的风险。
集团化管理模式及优势(图)集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。
其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。
再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。
因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。
公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。
总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控模式对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。
我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。
这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。
通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力。
培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。
通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系，需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。
在这个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。
而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。
人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。
企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。
企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。
为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。
但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。
