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集团化运营扁平化管理1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业选择采用集团化运营和扁平化管理的方式来提高业务效率和竞争力。
本文将介绍集团化运营和扁平化管理的概念，探讨它们的优势和挑战，并提供一些建议来成功实施这两种管理模式。
2. 集团化运营的概念集团化运营是指一个公司通过收购或合并其他企业来扩大业务范围和规模的管理策略。
通过集团化运营，公司可以利用并整合各个子公司的资源和优势，以实现业务的协同效应和规模效应。
集团化运营可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额，并提高企业的盈利能力。
3. 扁平化管理的概念扁平化管理是指减少管理层级和减轻中层管理人员负担的管理模式。
通过扁平化管理，企业可以提高决策的效率和灵活性，减少组织内部的官僚主义和沟通障碍。
扁平化管理也可以激发员工的积极性和创造力，增强团队合作和协作能力。
4. 集团化运营的优势4.1. 规模经济效应通过集团化运营，企业可以整合各个子公司的资源和优势，实现规模经济效应。
规模经济效应包括成本节约、资源优化和风险分散等方面的优势。
集团化运营可以降低企业的采购成本，优化供应链和生产流程，提高产品质量和效率。
4.2. 市场份额扩大集团化运营可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得更大的市场份额。
通过收购或合并其他企业，企业可以扩大自己的业务范围和规模，增加产品线和服务种类，更好地满足客户的需求。
4.3. 知识共享和技术创新不同子公司之间的知识共享和技术创新是集团化运营的另一个优势。
通过集团化运营，企业可以促进不同子公司之间的合作和交流，共享最佳实践和经验，加快技术创新和产品研发的速度。
5. 扁平化管理的优势5.1. 决策效率和灵活性扁平化管理可以减少管理层级，提高决策效率和灵活性。
员工可以更快地做出决策和回应市场变化，减少组织内部的官僚主义和决策延迟。
5.2. 员工积极性和创造力扁平化管理可以激发员工的积极性和创造力。
员工可以更自主地参与决策和项目，感受到自己的重要性和价值，从而更有动力地工作和提供创新的解决方案。
旅行社集团化经营的模式及选择【摘要】做大做强旅行社企业集团应避免盲目多元化，选择适合企业集团的经营模式。
本文结合中国旅行社业的现状对旅行社企业集团的经营模式进行了简单的探讨，并比较他们之间的优劣。
【关键词】旅行社；企业集团；经营模式；选择旅行社集团属于旅游企业集团的范畴，它是以旅行社为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体，而旅行社的集团化就是指单体旅行社共同组建旅行社集团，进行集团化经营的动态过程。
一、我国旅行社业集团化发展历程我国旅行社集团化发展大致经历了三个阶段。
第一个阶段从20世纪70年代末到90年代初中期。
这个时期是根据国家的产业政策而设立的一些旅行社集团。
第二个阶段从20世纪90年代中后期到我国加入WTO以前。
这个阶段我国进行现代企业制度改革，这对我国旅行社集团化改革增加了强大的政策扶持。
中央和地方都出现了一些新的旅行社集团。
这个阶段也是旅行社集团化发展的徘徊期和探索期。
第三个阶段从加入WTO至今。
这个阶段也是旅行社行业真正开始集团化并且同世界接轨的时期，我国的旅游集团正在走出种子期、孵化期，进入成长期。
各集团相继形成了属于自己的经营运作模式。
上海锦江集团加强资源的集约化管理，做优做强产业，目前在国际上排名由75位上升至57位；首旅集团强化资本运作，克服资源布局不甚合理的缺陷，积极向国内、国外渗透，“国内成网，国际成链”的战略目标已显露雏形；深圳华侨城，本着坚持特色和品质的建设与发展理念，实现了花园式旅游城的建设构想，形成了由点到面，辐射全国的发展格局；上海春秋，历经数年艰苦努力，将分支机构设到了全国30多个城市，建立了独树一帜的春秋模式……我国的一些旅行社集团正朝着一条真正适合我国国情的旅行社集团化发展道路迈进。
二、旅行社集团化经营模式的类型各旅行社集团在发展过程中为了做大做强，必须选择正确的经营模式，目前可供旅行社集团选择的经营模式主要有以下两种。
集团运营管理模式及思路引言随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择通过集团化运营来提高自身的竞争力。
集团运营管理模式成为了众多企业关注的焦点，为企业实现可持续发展提供了重要的支撑。
本文将介绍集团运营管理模式，并探讨其中的关键思路。
集团运营管理模式概述集团运营管理是指一个企业拥有多个子公司或事业单位，并通过一系列的组织架构和管理体系，对这些子公司或事业单位进行统一管理和协调。
集团化运营可以实现资源共享、协同发展、规模化经营，并提高整个集团的综合竞争力。
集团运营管理模式的种类集团运营管理模式的种类多种多样，不同的企业可以根据自身的特点和发展需求选择适合的模式。
以下是几种常见的集团运营管理模式：1. 财务控股模式在这种模式下，母公司通过直接或间接持有子公司的股权，实现对子公司的控制，并通过财务手段进行资源整合和管理。
母公司负责资本投入和重大决策，而子公司则独立运营。
2. 业务整合模式这种模式下，母公司通过整合不同子公司的业务，形成价值链的完整闭环。
通过共享资源和协同发展，实现集团整体业务的优化和提升。
3. 品牌整合模式在这种模式下，母公司通过统一品牌和市场定位，将不同子公司的产品或服务打造成一个整体品牌，提高品牌的竞争力和市场份额。
4. 资源共享模式这种模式下，母公司通过集中配置、管理和调配资源，实现资源的共享和优化利用。
通过统一采购、共享研发等方式，降低成本，提高效率。
集团运营管理的关键思路在实施集团运营管理模式时，企业需要注意以下关键思路，以确保管理模式的顺利运行：1. 统一目标和战略集团各个子公司需要根据整个集团的目标和战略进行统一的规划和部署。
母公司应该制定明确的集团发展战略，并激励各个子公司朝着共同的目标努力。
2. 完善的组织结构和管理体系构建适应集团运营管理的组织结构和管理体系是实施成功的关键。
需要对各级管理岗位进行明确的职责划分，建立有效的沟通协调机制。
3. 资源配置和协同合作集团各个子公司之间需要进行资源的合理配置和协同合作，形成互补优势，提高整体效能。
关于集团化企业的集团本部运营模式的思考前言根据国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的通知》（国发〔1997〕15号）的精神，国家工商行政管理局制订了《企业集团登记管理暂行规定》（以下简称规定）。
《规定》对于企业集团的性质有如下规定：第二条：在中国境内组建企业集团，应当依照本规定办理登记，未经登记不得以企业集团名义从事活动。
国家工商行政管理局和地方各级工商行政管理局是企业集团的登记主管机关。
第三条：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人资格。
第四条：企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。
事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条：企业集团应当具备下列条件：（一）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（二）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（三）集团成员单位均具有法人资格。
国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。
但是，随着我国市场经济的发展，又出现了一种通常被称为“集团化企业”的企业经济管理模式，它不同于《规定》所述企业集团的定义和全部特征和形式。
但又表现出明显的集约化经营的特征。
本质上讲，这是一种在新的市场条件下，在全球经济一体化时期的中国出现的一种新的集约化、资源整合的“经济联合体”，是一种总的发展目标和松散的联合协作机制的经济联合实体。
并且这种经济联合实体的发展模式又是多样化的。
由于目前国家并没有对这种联合经济体，给出确切的法律定义，所以在这里我们暂且把这种联合经济体称之为这种“集团化企业”。
集团化运营模式集团化运营模式是指一个企业通过整合多个公司资源和业务，形成具有统一战略、统一管理、统一品牌的集团企业体系，从而实现资源的优化配置，降低成本，提高市场竞争力的一种管理模式。
该模式将不同企业组织成一个集团，通过统一的管理结构和决策机制来协调和整合各个公司的运营活动。
在集团化运营模式中，企业通过收购、合并等方式，整合其他企业的资源和业务。
通过规模的扩大和经验的共享，集团企业能够更好地利用资源，提高效率，降低成本。
同时，集团化运营模式也能够为企业带来更多的市场机会，延伸产业链条，增强市场竞争力。
集团化运营模式在管理方面也有明显优势。
通过统一的战略规划和管理体系，集团企业可以更好地协调各个子公司之间的合作，实现资源的共享和协同。
同时，集团化运营模式也能够提供更好的管理人才和培训机会，提高整个企业的管理水平和经营效益。
集团化运营模式也能够带来更多的经济效益。
通过整合其他企业的业务，集团企业可以实现规模化经营，降低成本，提高效率。
同时，集团企业由于规模的增大，也能够拥有更多的议价权，获得更多的利润。
此外，集团化运营模式还提供了更多的发展机会。
通过整合不同企业的资源和能力，集团企业可以实现多元化经营，延伸产业链条，开辟新的市场空间。
集团企业还可以通过技术创新和研发合作，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
然而，集团化运营模式也面临一些挑战和风险。
首先，跨公司的整合需要时间和资源，可能带来一定的成本和风险。
其次，集团化运营模式可能导致企业组织结构的复杂化，增加沟通和协调的难度。
另外，集团化运营模式也需要一个稳定的管理团队和良好的企业文化，以确保统一管理和共同价值观的传递。
综上所述，集团化运营模式是一种能够提高企业效率、降低成本、增强市场竞争力的管理模式。
通过整合多个企业的资源和业务，集团企业能够实现规模经营、资源共享和协同发展，从而实现企业的可持续发展。
然而，集团化运营模式也需要克服一些挑战和风险，要求企业具备稳定的管理团队和良好的企业文化。
聚美优品为何逐渐淡出圈：集团化运营模式不当，缺乏灵活性近年来，聚美优品在电商行业逐渐淡出圈，直接原因是其市场份额和用户活跃度相对下降，和同行业竞争企业相比稍显萎缩。
通过深入剖析聚美优品的运营模式和市场策略，可以发现其经营策略存在着很多的问题，其中最大的问题就是集团化运营模式不当，缺乏灵活性。
从聚美优品的市场策略来看，其最初的定位是美瞳、美容护肤品的销售，然而随着市场竞争的加剧和行业乱象的滋生，聚美优品开始转型，在线购物平台下一步的策略就是通过大量的市场投资和资源的整合，进一步发展自身的电商业务，通过更多的附加值服务，让消费者觉得购物无忧，消费舒心。
但是聚美优品在市场推广方面的表现不尽如人意，很难说服用户放弃其他电商平台转向他。
聚美优品在投放广告资源上没有彻底释放出自己的优势。
在新品上市的宣传方面也一直欠缺创新，仅仅围绕较为常规的标准做法展开，并没有对产品的消费心理做出精准分析和判断，对产品的优势和缺点进行清晰分析，制定出符合消费者需求的市场策略。
其次，聚美优品的集团化运营模式不当也是导致其淡出圈的重要原因之一。
正因为聚美优品的集团化模式过于复杂，导致整个公司内部的决策流程繁琐，协调成本昂贵，无法适应市场和消费者日益变化频繁的需求。
而且聚美优品采用分采、分配、销售和售后等多方面的集团化运营模式，也导致用户服务的体验不尽如人意。
除此之外，聚美优品当前的盈利模式也面临巨大的挑战，其核心竞争力源自一些来自平台的低价商品，但是这些商品被迫不断的优惠和促销，然而这样低价格销售可能是从中产生大量的损失。
最后，聚美优品的营销策略缺乏灵活性，这样就变为了铁板一块，无法适应市场变化和规模增长，难免会随时间变化而逐渐流失用户。
聚美优品对于个性化营销的规划和运作方式并不充分，其电子商务平台上的商品大多过于单一，缺少差异化和打造自身的竞争优势，这也导致了最终的运营效果不尽如人意。
综合来看，当前电商市场正处于白热化的竞争阶段，对企业的经营理念、管理、运营等诸多方面都提出了更高的要求。
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产,还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业,明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说,集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部,集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核/诩构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势,因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理,下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成四是统一宣传。
在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支,这是按管辖范围来进行设置。
中国旅行社集团化发展模式随着中国经济的快速发展，旅游业也得到了迅猛的发展，旅行社的数量增加，竞争也越来越激烈。
为了在市场竞争中占据优势，越来越多的旅行社开始采取集团化发展模式。
集团化是企业实现有机整合、规模扩大、效益提高的重要方式，旅游业作为服务业的重要组成部分，也逐步走上了集团化路线。
旅行社集团化发展模式指的是通过多种方式，包括合并、收购、联营等，将不同的旅行社整合起来，形成一个大型的集团公司，实现规模化经营，提升核心竞争力和市场占有率。
1.实现资源整合：旅行社集团化发展后，可以实现各个旅行社之间的资源整合，共享各自的优势资源，形成集体优势，提升整体效益。
2.提高经济效益：旅行社在集团化发展后，可以实现经济规模效益，包括物流、采购、人力等各个方面的成本控制，从而提高经济效益。
3.提升品牌效应：通过旅行社集团化发展，可以整合不同旅行社之间的品牌优势，形成集团品牌效应，提升品牌价值和品牌形象。
4.提高服务质量：旅行社集团化发展后，可利用先进的管理经验和技术手段，提高服务质量和管理水平，提升客户的满意度。
5.拓展市场空间：集团化发展后，旅行社的市场空间得到明显拓展，可以更广泛地开展业务，提升市场占有率。
1.纵向整合模式：旅行社可以收购或合并同业行业中下游企业，实现产业链整合，提升业务覆盖面和品牌影响力。
3.跨行业整合模式：旅行社可以跨足其他行业领域，如酒店、交通和文化创意等行业，实现跨业务整合和全面市场渗透。
4.联盟合作模式：旅行社可以通过联盟等方式合作，实现资源共享、协同发展，增强集体优势。
1.中国国旅：中国国旅是中国最大的旅行社集团公司，旗下拥有酒店、旅游地产、航空、保险等多个子公司，形成了以旅游业为核心的多元化发展模式。
3.中国民航旅游：中国民航旅游是中国民航局下属的专业旅行社，通过整合民航资源以及旅游资源，形成了交通旅游融合的发展模式。
4.春秋旅游：春秋旅游是一家以自由行业务、线路游业务为主导的新型旅游集团，还涉及多个领域，如文化创意、物流等。
摘要：随着市场竞争的加剧，一些企业选择成立集团公司以达到提升竞争能力、获取规模效益的目的。
但由于原本为不同行业、不同区域的各个子公司在合并后，其战略目标、财务管理模式等方面将发生巨大的改变，特别是在资金管理方面，需要从集团整体利益出发，探索、创新集团化的资金运作模式。
本文通过对企业资金集团化运作特点及存在的问题进行分析的基础上，提出优化企业资金集团化运作的具体对策。
关键词：资金集团化；运作模式；问题；对策资金在我国集团式的企业中占有重要的地位，资金是否充足，是否可以高效、顺畅地流通，将直接影响到集团企业正常生产经营，甚至是生存。
结合目前我国多数集团企业来看，资金涉及的范围与业务种类不断地增加，集团企业内部组织机构的复杂性使其在资金管理上具有一定难度。
因此，企业集团为了提高资金使用效率，必须结合现代企业制度、管理会计及大数据信息化技术，创新资金运作模式，使资金在集团企业内部形成一定的管理模式，使资金可以实现规范化运作、高效利用，为企业集团经营发展提供强大的资金保障。
一、企业资金集团化运作的特点与模式(一)企业资金集团化运作的特点首先，从企业集团化资金运作现状来看，集团化资金管理模式可以根据集团实际情况制定一套资金管理制度体系，实现了对资金的有效配置与合理调剂，既可以使资金在各个下属子公司之间实现高效使用，使资金具有一定的弹性，又可以确保集团总部各项规章制度得以落实到位。
其次，实现资金集团化运作还使企业整体运营成本有一定幅度的降低，增加了集团企业经济利益。
再次，通过将大数据等信息化技术与资金管理相结合，实现了对资金流动的有效监控，确保资金管理发挥作用。
资金的集团化运作还通过监控有效地降低了企业财务风险。
(二)企业资金集团化运作的具体模式１．资金采取收支两条线运作模式收支两条线管理模式是指集团企业要求各地分支机构、子公司应在所在地开设银行账户，将该下属单位实现的销售收入、投资分红等一切资金收入全部汇入该账户后，统一上缴至集团企业账户，下属单位银行账户基本应实现零余额。
集团化公司运营管理方案引言随着企业的发展壮大，许多公司都选择实行集团化管理模式，以提高效率、降低成本，并在市场中保持竞争力。
本文将介绍集团化公司运营管理方案的基本原则和策略，以帮助企业在实施集团化管理时取得良好的效果。
1. 共享资源和信息在集团化公司中，不同的子公司都可以共享资源和信息，以提高整体的效益。
这涉及到建立统一的信息系统和流程，以保证信息的流通和共享。
同时，要注重构建跨子公司的协作机制，通过定期会议、工作坊等形式，促进不同单位之间的交流和合作。
2. 规模化采购和供应链管理集团化公司可以实现规模化采购和供应链管理，从而降低采购成本和提高供应链的稳定性。
通过整合需求和集中采购，公司可以获得更好的采购条件，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
同时，集团化公司还可以建立统一的供应链管理系统，以更好地监控供应链的运作情况并及时做出调整。
3. 统一的品牌和市场推广集团化公司可以通过统一的品牌形象和市场推广策略，提高公司在市场中的知名度和声誉。
对于不同的产品和服务，公司可以统一品牌名称，以增强消费者对公司的认知和信任。
此外，公司还可以统一市场推广活动和广告宣传，以减少成本，并确保传递一致的信息和价值观。
4. 优化组织架构和流程集团化公司需要优化组织架构和流程，以适应集团化管理的需求。
这包括统一的决策机构和流程，确保决策的协调和一致性。
同时，公司还需要设立适当的部门和职能，以提供支持和服务，如人力资源、财务、法务等。
5. 建立绩效考核和激励机制为了激励和激发员工的工作热情和创造力，集团化公司需要建立绩效考核和激励机制。
这包括设定明确的目标和指标，以衡量员工的工作表现，并根据绩效结果给予相应的奖励和激励。
此外，公司还可以通过培训和晋升机会，激发员工的职业发展意愿和动力。
6. 管理风险和监控集团化公司需要建立有效的风险管理体系，以应对潜在的风险和挑战。
这包括制定风险评估和管理计划，识别和评估各种风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
企业集团化经营的模式与实战随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业集团化经营的模式成为了当代企业发展的重要趋势之一。
企业集团化经营模式多数是通过收购、合并等方式将相关产业领域的企业纳入集团旗下，从而形成强大的业务联动和协同效应，从而降低成本、提高盈利和市场竞争力。
随着我国的国力逐渐增强以及经济环境的不断改善，企业集团化模式也成为了中国企业的重要战略之一。
本文将探讨中国企业集团化经营模式的优缺点及实战经验。
一、优点1.规模经济效益明显企业集团化经营的最重要的一个优点是规模经济效益，即一个较大的企业所拥有的资源、供应链和技术等在一定程度上可以被整合和共享，降低固定成本，提高生产力和效率。
通过这种规模经济效应，集团企业可以获得更多的收益和更高的市场竞争力。
2.风险分散和资源整合企业集团化经营可以通过收购、合并等方式获得其他企业的资源和资产，进一步扩大自身的经营范围和规模，同时分散风险。
在经济不景气时期，能够利用集团内的全球资源和供应链以增加生产力，同时在经济复苏时期能够从这样的扩张中获得更多收益。
3.市场占有率提高由于规模效应和资源整合，企业集团化经营通常能够降低成本和提高产品和服务质量，从而得到更多顾客的认可和信赖，进一步提高自身在市场上的占有率，从而更好地控制市场。
二、缺点1.组织管理上难度加大企业集团化经营是一个更加复杂的管理架构，需要融合不同企业的文化、管理思路以及经营方式。
这个过程中，组织管理上的难度也相应加大。
2.变革阻力和整合成本高企业集团化经营在整合过程中，需要进行人员和资产的整合，更长时间需要进行业绩、技术和管理能力等整合。
过程中，个别员工可能会对整合过程提出异议，从而的团队合作难度和整合成本变高。
3.风险较大企业集团化经营虽然能够降低风险，但也不能否认集团化经营会带来更大的资本和市场风险。
在扩大经营范围时，存在企业可能失去自己的核心业务竞争力的情况。
整合公司还可能会带来一些未知的风险和改变。
XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。
二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。
2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。
集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。
三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。
集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。
集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。
1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。
集团化管控板块化运营方案一、集团化管控理念随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐拓展，企业集团化管理成为了当前企业发展的主要趋势。
集团化管理能够整合各个子公司资源，实现资源共享和优势互补，提高整体管理水平和效益。
而板块化运营则是在集团化管理基础上，对各个板块进行具体运营管理，实现各板块的专业化发展和分级管理。
本文将结合实际情况，提出一套面向集团化管控的板块化运营方案，以期能够提升企业整体管理水平和经营效益。
二、集团化管控板块化运营方案1.建立集团总部管理机构集团总部是整个集团的核心管理机构，负责统筹规划、决策管理和资源调配，对全集团的各项业务和资源进行全面控制。
集团总部管理机构应当建立科学的管理体系和相应的管理制度，明确各级管理岗位及职责，实现权责清晰、协同配合的管理模式。
同时，集团总部管理机构应当建立信息化管理系统，加强对各级子公司的管理和监督，确保各板块的运营活动符合整体发展战略，达到整体效益最大化。
2.划分板块，明确业务范围为了有效实现板块化运营，需要根据业务特点和市场需求，对整个集团进行合理的板块划分。
板块化运营主要依据各业务板块之间的相关性及协同效应，划分出不同的业务板块，确立各板块的经营范围和目标任务。
同时，在板块划分中，应当充分考虑市场需求和业务特点，确保各板块发展方向合理，业务布局合理，以便实现各板块的专业化发展和管理。
3.建立板块管理机构在各个板块内部，需要建立相应的板块管理机构，负责各板块的具体运营管理。
板块管理机构应当明确板块领导和相应管理人员的职责和权限，建立科学的管理流程和决策机制，确保各板块的运营活动符合整体战略，并且符合法律法规和集团管理规定。
同时，板块管理机构应当建立信息化系统，实现对各板块的日常监督和管理，及时发现问题和解决问题，以保证各板块的健康发展。
4.加强资源整合，优化资源配置集团化管理本质上是资源整合的过程，而板块化运营则是在资源整合的基础上，通过优化资源配置，实现各板块的快速发展。
全球集团化运作的五种模式第一种,基金经理式的资产组合式。
目前西方最普遍的基金经理式的资产组合式集团。
其特点是考虑的是如何找到一个更好的公司，投资进去，如果该公司好，就以继续增持，如果该公司不好就减持。
最明显的就是波士顿矩阵和GE麦肯锡矩阵，就是这种典型的思考，把子公司分为三六九等，好的就强烈投资，中等就一般投资或观望，差的就维持或退出。
是一种只计算投资体价值，不考虑各个单元之间化学反应，不算大帐的做法。
这是一种典型的西方式的理财观和运作观，这和整个西方的市场化程度是高度一致的。
对于该公司的高管层来讲，不管他们是多元化还是专业化，本质上，他们就是一个基金经理，他们在管理一堆资产组合，而这堆资产组合，评价的标准也很简单，就是看这个资产的回报率如何。
因为现代企业分工细，各个企业本身的管理就是大难题，更何况考虑复杂的多产业之间的协同运作，所以这种看似一根筋的做法反而可能是一种更合适西方的做法。
再加上西方职业经理人多是财务或营销等做实务业务出身，长于微观运行，量化管理，这种人在西方大集团里面很容易走到高层来。
更助长了这种风气。
所以你们看大企业里面进去改革的刀斧手，这些人的传记的时候，你们看得很清楚，这些人往往是财务或者是运营出身，或者是营销出身，对微观操作非常熟悉，很明确地能够判断每一块的业务竞争力如何。
比如说前几年较火的《我如何拯救了吉列》，还有郭士纳关于大象如何跳舞的那本书，讲他进去IBM以后怎么整合，其实曝露了他们这些集团的根本思路是基金经理式的。
第二种，哺育式集团。
中国为首的东方国家，以及由计划经济转型向市场经济迈如的过程当中，大量的使用的是这种哺育式的做法，这种哺育式的做法，它的优势已经充分释放，在相当长时间里面，我们会被它的弊端所牢牢地围困。
哺育式集团，母公司的主业是吃亏的，但是用这个吃亏和**或者从社会上换来一些其他高度赚钱的产业，从而完成集团的这么一个运作，这是哺育式集团。
比如说大名鼎鼎的交通投资行业，都是用这种方式，交通投资做高速公路很难得赚钱，但是高速公路做下来以后，沿线地产，矿业资产，准入门槛比较高的一些牌照，当地的ST公司，统统给他吃下来，一些优质国有企业，比较合适的条件和政策地处理给我，做交投本身是难赚钱的，但综合运作就是赚钱的。
农业产业化集团化现代化的经营模式、前景和措施（一)、我国农业产业化、集团化的现状分析农业产业化是提高农业比较效益的有效途径，实施产业化战略可以推动农业的大发展，主要是以下两个方面决定的:一是进入市场的需要。
如何解决小生产与大市场的矛盾，如何保证农业生产的稳定发展，如何抵御市场风险，这些问题在90年代以后的计划经济向市场经济全面转轨之后变得日益突出.二是提高农业经济效益的需要。
现阶段我国农业经济效益不高，比较利益低下，严重影响了从事农业生产的积极性，这是当前制约我国农业发展的深层次矛盾。
农业效益的高低取决于多种因素，但主要是农业政策、农业投入以及科技在农业中的运用。
如果对这些因素进一步细分和具体化，除了农产品价格水平及其与工业品的比价关系这一影响农业比较利益高低的重要因素外，农业生产经营规模，农业专业化分工状况，以及农业生产、加工、流通各环节的相互关系等因素，都对农业效益有直接的、重要的影响。
这些已经为我国农村走农业产业化的成功经验所证明.山东省自1993年实施农业产业化战略以来，全省农业“龙头”企业已发展到1。
3万个，连接700万个农户,带动基地5500多万亩，全省已确立18个主导产业。
实施农业产业化，推动山东农业出现新突破,农业经济全面增长。
过去农民只得到生产环节的收益，而实行农业产业化，还可以从农产品加工增加值和流通利润中分享一部分。
而黑龙江省由于近年来积极实施农业产业化战略，各地对主导产业和主导产品实行专业化生产、规模化经营，产供销一条龙发展，收到了显著成效。
如双城雀巢公司投资4。
3亿元,日处理鲜奶530多吨，带动了全市27个乡镇和附近市县乡镇奶牛饲养业的发展。
现在黑龙江省的经济作物也开始向产业化方向发展，亚麻、甜菜等经济作物加工企业增多，市场竞争能力增强.海南省近年来以市场为导向组织农业生产、加工、流通，抓住反季节瓜菜、热带水果、海淡水养殖几个主导产业，组织规模化经营，专业化生产，贸工农、产加销有一体化,同时下大力气解决了运输流通环节严重妨碍农产品市场实现的难点，推动了海南市场农业的大发展，农业比较利益大为提高。
集团化运作模式
所谓集团化即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式，像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
集团化经营模式管理的特点
1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
集团化经营模式管理的理论基础
1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
