集团管理模式有哪些

集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。

集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。

本文就集团公司管理模式进行探讨。

一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。

其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。

集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。

集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。

执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。

总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。

财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。

子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。

一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。

二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。

同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。

2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。

同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。

3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。

集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。

许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。

由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。

据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。

我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。

我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。

这样就提出大公司的管理问题。

欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。

而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。

在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。

于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。

诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。

即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。

于是我们要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式？集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。

企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。

集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。

缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。

适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。

二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。

设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。

缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。

适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。

三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。

结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。

缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。

适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。

三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。

内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。

一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。

更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。

缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。

论企业集团资金管理的五种模式展开全文论企业集团资金管理的五种模式对一个企业集团来说，资金管理极为重要，因为资金管理是集团管控最关键的一环。

从已有的实践来看，资金管理至少可以起到以下四种作用：一是使集团总部能够把握下属企业的真实经营状况，从而对企业的竞争战略作出正确的判断，对下属企业的考核有可靠的依据；二是使集团总部能够对下属企业资金使用的合理性进行监控，从而有效地防范违法、违规、高风险及损害企业利益的行为；三是使企业集团能够合理地调配资金余缺，即时掌握真实的融资需求，降低融资成本，提高资金运行效率；四是使企业集团能够形成财务管理的规模效应，从而降低融资成本、提升投资效率、规避财务风险。

因此，作为一个企业集团，建立合适的资金管理体系，非常重要。

但具体如何做就成了一个问题。

目前对企业集团的资金管理，公认可操作的模式有五种，分别是：统收统支模式、拨付备用金模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。

本文的目的就在于具体阐述这五种资金管理模式，并加以比较，从而对企业集团如何选择应用这五种模式提供一个初步的建议。

一、统收统支模式该模式是指企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门，下属企业或分支机构不单独设立帐号，也不单独设立财务部门，一切现金支出都通过总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团最高经营者，或最高经营者授权的代表手中。

统收统支模式优点：1、简单，易于操作；2、可以全面控制企业的资金流，从而基本杜绝不合理使用资金的现象；3、可以使总部对下属企业或分支机构的经营状况有清晰的把握，从而作出即时准确的判断；4、使总部获得了完全的资金控制权，从而会大大提高资金运作效率，形成投融资的规模效益。

统收统支模式缺点：1、使用统收统支模式，必然增加与资金收付相关的流程环节，降低经营效率，对资金收付密集的企业尤其不利；2、统收统支模式对资金流严格控制的要求，必然导致审批环节增多，资金支付方式不灵活，从而降低基层经营的灵活性。

集团财务管理模式一、企业集团财务管理的模式选择企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。

企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

（一）“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。

在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。

分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

集团化管理模式及其优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。

截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。

组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。

集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。

同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。

运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。

通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。

资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。

集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。

此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。

标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。

集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。

创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。

集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。

此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。

市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。

集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。

同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。

总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。

而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。

此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。

同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。

具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。

它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

它的管理模型就是金字塔，上尖下大。

在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。

他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。

资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

集团公司财务管理模式集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。

集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式1.集权式财务管理模式的含义集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。

母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。

总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。

2.集权式财务管理模式的优点首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。

使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。

其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。

多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。

为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。

最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。

3.集权式财务管理模式的缺点第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。

第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。

由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。

第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。

第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司管理模式有哪些Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998集团公司管理模式有哪些集团公司管理模式有哪些企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。

要学会当上市公司的老板，那就是要学会按上市公司的治理的要求，通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。

集团公司管理模式有哪些操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

集团公司管理模式2篇集团公司管理模式随着经济全球化的深入，企业集团逐渐成为市场竞争的主流形式。

而集团公司作为企业集团中的代表性类型，其管理模式更是备受关注。

集团公司管理模式的优势在于可以通过资源整合和效率提升等方式实现跨越式发展。

本文将介绍两种在实践中较为常见的集团公司管理模式。

1. 控股公司模式控股公司是指一家持有多家公司的股份，通过对这些公司的投票权的控制实现对这些公司的控制和管理。

控股公司可以通过掌握多家公司的经营决策权和财务决策权来实现资源整合和管理效益提升。

控股公司的优势在于可以将集团公司内各类的资源形成有机融合，使得集团公司内部的重心从单一的盈利导向转向了跨越式发展。

控股公司从多样化的产业内寻找互补性并形成关联性，可以有效地从投资推动发展中获得更好的收益，实现跨越式发展。

控股公司对于产业的选择也非常重要。

如果控股公司之间相互竞争，会导致资源浪费和管理困难，甚至会出现局部产业竞争导致整体失利的情况。

因此，选择互补的产业进行投资是控股公司成功的关键。

2. 分支机构管理模式分支机构管理模式是指集团公司通过分公司、分部等形式将公司的业务拓展到市场的不同地区，实现市场全覆盖、知名度提升和资源整合的过程。

分支机构作为集团公司管理模式中的主流形式，主要通过分布式的资源配置，比如采取异地单位与总部协同工作等方式来促使集团公司在市场上走向成功。

分支机构管理模式的优势在于可以避免总部与分公司之间信息传递不畅、管理失控等方面的问题。

在分支机构的管理过程中，总部需要建立快速的信息传递渠道、健全的人力资源管理体系以及高效的行政管理模式等。

这些可以有效地支持集团公司进行资源整合，实现限制损失，提高盈利的目标。

分支机构管理模式也存在一些劣势。

首先是分支机构管理的费用较高，需要建立相应的人力和物资保障的体系；其次是由于远离总部，分支机构难以保证一致性管理，因此需要总部严格监管。

总部和分支机构之间的距离会存在信息不对称的问题，在这种情况下，需要通过快速的信息传递渠道来加强沟通。