关于集团化人力资源管控模式的几点思考(1)

集团化人力资源管理办法随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。

集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。

本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。

一、集团化人力资源管理的重要性1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。

通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。

2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。

通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。

3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。

通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。

4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。

各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。

二、制定集团化人力资源管理办法的步骤1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标和愿景。

例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理成本等。

2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面的调研和分析。

了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存在的问题和短板。

3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资源管理标准。

这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。

4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。

这些流程包括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。

5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业可以建立一套信息系统。

人力资源管理集团化分析思考一、公司管控模式与人力资源管理模式的关系集团企业的人力资源管理模式与集团所采取的母子公司管控模式有最直接的关系。

根据子公司业务在集团业务中的战略地位、业务的关联性和自身发展阶段的不同，企业集团对子公司的管控模式通常会采用三种不同的管控模式：运营管控型，战略管控型和财务管控型。

运营管控型下，集团对子公司的授权最少，对子公司管理事务的介入较多，其人力资源管理模式属于全面管理型（业务操作型），从上而下集中管理。

战略管控型下，集团主要掌控子公司的战略及其经营情况，具体的管理事务进行部分授权，其人力资源管理模式为监管型（政策指导型），直接管理范围通常到子公司经营层为止，子公司对内部的人力资源管理有一定的自主性。

财务管控型下，集团主要的职能是资产管理，通过财务手段实现对子公司的管控，主要是通过派出的董监事参与子公司的管理，其人力资源管理为分散管理型（顾问型）。

当然，集团企业在管控模式上的选择不是单一的，根据各业务板块的发展情况，多数情况下会采用混合的管理模式，如将子公司分为控股企业和参股企业，对控股企业的公司管控模式一般采用战略管控型，人力资源管理模式相对应采用监管型（政策指导型）；参股企业的公司管控模式一般采用财务管控型，相应地人力资源管理模式上分散管理型（顾问型）。

二、可能的优势集团人力资源管理首先的优势还是保证了国企特殊性在人力资源管理的贯彻执行。

一是坚持党建引领，无论是人才的画像建立、考核标准还是激励约束机制设立，都会自上而下融入政治标准；二是工资总额管控，从编制和预算管理开始，都严格执行随企业经济效益保持能上能下的管理状态；三是干部合规管理，严格按照主管单位纲领性指导要求，做足干部选育用留全流程管理，保持能进能出的活水机制。

集团人力资源管理协同带来的优势其次体现在互补效应和协同效应两方面。

互补效应是通过对资源的充分利用，降低资源使用成本来实现的。

在集团内部，母公司与子公司或者子公司之间充分地利用资源，则可以获得互补效应。

EN LI ZI YUAN人力资源R- 191 -新时期企业竞争的关键是人才竞争，提升人力资源管控水平可以促进其可持续发展。

由于集团企业规模较大，对于人才的需求量增加，因此有必要结合内部和外部因素，依据集团实际情况构建科学人力资源管控体系，充分调动公司经营的积极性，并发挥其他子公司的战略协同价值，满足集团发展经营目标。

一、集团公司人力资源管控内涵与职能（一）管控内涵人力资源管控是企业发展建设中的重要工作，其管控过程包含对子公司人力资源的控制监管、对分公司高级管理层考核、定岗、激励、绩效评估。

构建标准人力资源管理模式合理应用人才资源，防止分公司管理人员触犯道德与法律界限[1]。

因此，企业集团人力管控包含资源管控和人员平衡。

若想科学分配资源，对于集团人力资源管控水平的要求较高，需要科学应用薪酬机制、绩效分析、奖惩制度促进集团企业的可持续发展。

（二）职能定位集团企业人力资源管控的职责包含应用、维护人力资源相关数据和事务，借助科学手段调整企业人事结构。

企业需结合人员素质、资源系统建设程度等方面选择管控模式，在实际管控过程中可以利用战略、财务、混合模式提高人力资源管控水平。

二、集团公司人力资源管控优化模式（一）确定管控模式1.管控模式分析。

常规人力资源管控模式包含三种，分别是监管类、顾问类、直管类。

其中，监管类型可以实现集团与子公司之间的政策协调性，监督和指导人力资源管控体系、流程，且子公司具备自主权；顾问类管控模式可以迸发子公司人力资源活性，梳理管控流程。

通过专业咨询能够为下属企业提供人力资源管控思路；直管类管控模式可促进集团资源的整合，监控子公司制度落实情况，适用于附属企业创建时间较短或规范性不足的情况。

2.综合管控模式。

集团企业人力资源管控职能包含管控中心、政策中心、服务中心三类。

在选择管控模式时，需要围绕上述维度开展工作，并结合人员素质、体系完整性、集团情况定位人力资源职能[2]。

大部分企业主要围绕“一种规范、两类职能、三个输出”的方式实现综合管控，其中一种规范是明确人力管控政策和流程；两类职能为监督职能与服务职能；三个输出是企业中人才输出、文化输出和制度输出。

企业集团人事管理制度改革的若干思考随着时代的发展和企业的壮大，企业集团的人事管理制度也需要不断改革和完善。

以下是对企业集团人事管理制度改革的一些思考：企业集团应该建立起人力资源部门，负责制定和执行人事管理制度。

该部门应有一支专业的人力资源团队，能够协助企业集团高层制定合理的人事管理政策，并确保其在各个分支机构的有效执行。

企业集团应该建立完善的人才选拔机制。

人力是企业集团的核心竞争力，所以在人才选拔方面不能马虎。

应该建立起科学的选拔标准和流程，注重综合素质的评估，而不仅仅是学历和工作经验。

应加强对潜在人才的挖掘和培养，以提高企业集团的人才储备。

企业集团应大力加强对员工的培训和发展。

在一个竞争激烈的市场环境下，员工的专业技能和知识需要不断更新和提高。

企业集团应该为员工提供培训和学习的机会，促使其不断进步和成长。

企业集团也应该建立起完善的职业发展通道，为员工提供晋升和发展的机会，使其有发展壮大的动力和动力。

第四，企业集团应建立起完善的绩效考核制度。

绩效考核是激励和约束员工的重要手段，可以促使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。

企业集团应该制定科学合理的绩效考核指标，并进行公正客观的评估，通过相应的奖惩机制激发员工的积极性和创造力。

第五，企业集团应建立起完善的薪酬福利体系。

薪酬是员工的最直接的回报，也是企业吸引和留住人才的重要手段。

企业集团应该根据员工的工作业绩和市场行情制定相应的薪酬政策，并注重激励机制的灵活性和差异化，使员工的努力和贡献得到公平和合理的回报。

企业集团应加强对员工的关怀和沟通。

员工是企业集团的财富和动力，企业集团应该注重员工的身心健康和工作满意度，提供良好的工作环境和积极的工作氛围。

企业集团也应该与员工建立起良好的沟通机制，倾听员工的意见和建议，解决员工的问题和困惑，以共同促进企业集团的发展和壮大。

企业集团人事管理制度改革是一个系统工程，需要从多个方面进行综合考虑和协同推进。

通过建立科学合理的制度和机制，企业集团可以更好地管理和开发人力资源，提高员工的积极性和创造力，实现企业集团的稳定发展。

集团化企业人力资源系统化管理解决方案随着经济全球化的加剧和企业规模的扩大，集团化企业的管理面临着越来越多的挑战。

其中，人力资源系统化管理是一个至关重要的方面。

本文将探讨集团化企业人力资源系统化管理的解决方案，旨在提供一些有价值的思路和建议。

一、人力资源系统化管理的意义人力资源系统化管理是指通过建立一套科学、合理的管理体系，以最大限度地发挥人力资源的作用，提高企业的绩效和竞争力。

对于集团化企业来说，人力资源系统化管理尤为重要。

首先，集团化企业通常拥有多个子公司或分支机构，人力资源的管理工作相对复杂。

通过系统化管理，可以统一规范各个子公司的人力资源政策和流程，提高管理效率。

其次，集团化企业的规模较大，员工数量众多。

人力资源系统化管理可以帮助企业更好地掌握员工的信息和数据，进行合理的人力资源配置和优化。

最后，集团化企业通常面临着跨地域、跨文化的管理挑战。

人力资源系统化管理可以帮助企业建立跨地域、跨文化的沟通和协作机制，提高企业的整体运作效率。

二、建立科学的人力资源管理体系要实现人力资源系统化管理，首先需要建立科学的人力资源管理体系。

这个体系应该包括以下几个方面的内容：1. 人力资源规划：通过对企业发展战略和业务需求的分析，合理预测和规划人力资源需求，确保企业人力资源的供需平衡。

2. 招聘与选拔：建立一套科学、公正的招聘与选拔机制，确保招聘到适合岗位的人才，提高员工的匹配度和工作效率。

3. 培训与发展：为员工提供全面的培训与发展机会，帮助他们提升专业技能和综合素质，为企业的发展提供人才支持。

4. 薪酬与福利：建立合理的薪酬与福利制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和忠诚度。

5. 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，为员工提供成长和晋升的机会。

6. 人力资源信息化：通过引入信息化技术，建立人力资源管理系统，实现对员工信息和数据的集中管理和分析，提高管理的准确性和效率。

QIYEGUANLI I 企业管理丨浅谈国企集团化管理人力资-管控新蟆式□吴一秋一、 目前面临的主要问题(!)未能建立适宜集团长期发 展的规划体系多年来，集团实际发展是按照 新区管委会对集团定位实际要求进 行，并未真正建立起系统的、适合集 团长期发展的规划体系，集团的总 体战略相对缺失，企业的盈利模式 并不清晰、增长速度“过缓”，导致集 团相对被动，颇为“尴尬”。

(二） 未能明确集团总部的功能定位团总部的功能定位并未明晰， 集团对全资（控股'公司的全面管控 作用并未能充分、有效发挥。

(三）集团总部、全资（控股）公 司对战略发展重视度不够集团管理高层的思想、精力未 能全部聚焦到集团的战略目标和整 体利益上。

有的全资(控股'公司存有 “一枝独秀也是春”的个体发展意识， 名曰“集团””，实际却是“集而不团”。

(四） 未能形成统一的发展战略 集团全资（控股'公司与集团总部之间的发展战略方向，不是很统 一，未能形成全面战略协同。

二、 原因分析(!)区政府对集团未能真正授 权区政府对集团的相关权限，并未全面放开，未能真正授权（如对下 属公司的资产整合、投资决策权、高 层人事任免等^(二） 发展方向不明确有的控股公司和区事业单位是 一套班子、两块牌子，在对企业的发 展方向、定位要求上，会有所侧重、 不同，导致控股公司在企业战略上 与集团管控要求有所偏离，各自开 花。

(三） 人才建设滞后多年来，集团随已实体化运作 体系相对成熟，内控保障机制也已 建立，但与现代企业的管控要求相 比，集团的人才队伍建设相对有所 滞后，真正政治素质高、符合现代企业管控要求的综合性人才并不多，集团的人才梯队建设尚未全面形 成。

(四） 产业层次不平衡集团内部的业态分布、产业层 次等发展，相对还不平衡。

(五） 同质竞争严重集团全资（控股'公司之间存有 相同的业务经营范围，形成同质竞 争，“本是同根生、相煎何太急”。

集团化人力资源管理面临的问题探讨随着集团企业规模的扩大，设计的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团企业对成员企业的人力资源，财务，资产，战略，业务等如何进行管理的问题，因为财务，资产，业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，对于核心的管理最为重要，因此对于企业集团各阶层人力资源管理的定位，建立怎样的人类资源提体系，如何发挥集体人力资源的最大效用，将灵活型和统一性结合起来，成为各企业集团研究的核心，但要实现对人有效的管理，是困难的，其常见的棘手问题主要如下：（1）缺乏集团化人力资源管理思维（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威（3）缺乏系统的集团运营系统基础（4）子公司法人治理作用不发挥（5）委派人员不代表集团公司的立场（6）人力资源政策一刀切政策适应性与执行效果差（7）规范性不足，企业集团内部参差不齐（8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂（1）缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行动，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果，建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内的许多企业集团，还基本的缺乏集团化人力资源管理的思维，集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导的意图，或者是专业经理人过去的经验，在单体企业的人力资源管理，也没有调整自己的角色，甚至不知道自己该如何开展工作。

（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威从组织行为学的角度分析，企业集团实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的个、价值贡献越大，在集团内部核心的话语权就越重，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。

一般意义来说，分，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”更何况是参谋机构，分，子公司经营层往往都希望有自己的一片王国，往往也有自己的一些独特的经验管理思路，从意愿上不愿意执行集团总部的政策。

集团人力资源管控之假设干思考(2021年)第一局部：对民营企业常见人力资源管理问题的认识对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。

人力资源管理体系必须符合企业战略开展落地的需要。

不符合的，一定会导致问题，影响企业开展。

近年来，民营企业开展迅速，其中善于捕捉市场时机的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。

一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好似很科学,,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比拟擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做效劳合监视;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比方子公司高层绩效目标确实定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因二,,原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育开展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进展开展;母公司高层负责宏观事务,怎么进展较有效的考核,怎么对他们进展短期和中长期鼓励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进展开展?集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进展管理?母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进展学习,决策能力怎么进展提升,怎么把他们打造成能够拉动集团开展的核心力量?集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系运作上来对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经历到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经历,,但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经历的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,鼓励与约束力度，准度需要考虑的比拟健全,能够对监视和过程管理不充分的情况考虑的比拟全面3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进展规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业开展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进展较大幅度的变革4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,穿插补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程；5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系. 需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型效劳职能、保障型效劳职能分工上各有侧重，分进合击；1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经开展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题：1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。

浅谈国企集团化管理人力资源管控新模式摘要：随着市场经济改革的深入发展，国有企业集团面对激烈的市场竞争，人才作为企业竞争力的重要基础，做好人力资源管理工作具有重要意义。

文章主要从国企集团人力资源管理存在的问题出发，探讨具体的管理对策。

关键词：人才管理；人力资源；资源管控；国有企业引言国企具有规模大，人员结构复杂的特点，而人的因素又是复杂多变的，涉及到文化程度、思想觉悟、学习力、创造力、情绪变化等多个要素，这就给人力资源的管理形成了一定的难度和风险，所以，做好人力资源的风险管理，积极探索国企人力资源管控的新模式，是保证国企健康发展的重要保障，必须引起高度重视。

1人力资源管理在企业发展中的作用第一，增强企业的核心竞争力。

人力资源是企业生存与发展的重要资源，在一个企业中，只有实现了对人力资源的引进、开发、合理利用、科学管理、有效培养等，才能实现人才的个人发展与企业发展共同进步的目标。

第二，提高企业经济效益。

人力资源作为企业中最活跃的资源，他们的主观能动性及个人价值的发挥对提高企业经济效益具有重大作用。

人力资源管理应充分从人力资源的实际需要出发，根据人力资源优势实现对人员的科学配置，使每个人都能在岗位上发挥自己的特长，展现个人价值。

同时企业为提高员工工作的积极性，促进工作效率的提升，为其创造一个适合他们需要的工作环境中，使他其能够身心愉悦的工作，并积极主动的发挥自己的智慧和才干，为企业创造更高的利益。

第三，促进企业文化的形成和传播。

企业文化有利于提高员工的凝聚力，为他们树立一个为共同发展的目标，是企业前进与发展的精神动力。

人力资源管理有助于建立和加强企业文化建设，人力资源管理的最终目标是通过对人力资源的科学管理，使其能够更好的为企业服务，促进企业持续稳定的发展。

而企业文化是企业最终目标的具体表现形式，因此好的企业文化建设可促进企业人力资源管理目标的实现。

企业文化是人力资源管理的指导者，人力资源管理必须以优秀的企业文化为背景，由此可见人力资源管理促进了企业文化的形成和传播。