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如何做好一个生产经理在施工管理中，我们始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。
用完美的施工方案来给工程创造效益,同时也为争创安全工地打下了坚实的基础。
质量是企业永恒的主题，更是我们追求的目标。
在项目施工工作中，自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得信誉，来满足业主的需求。
为树立项目部在公司的质量形象打下了坚实的基础。
施工进度方面，合理组织流水施工是有效保证工程进度的前提，通过多次分析主体结构施工中的各个工序，各个环节的施工特点，施工作业条件，项目部协同施工队以及施工班组相关管理人员探讨改进施工作业方法，调整施工作业条件，以尽最大努力保证工期要求。
针对施工经验与工作中的失误从项目的管理角度出发，在未来的工作管理中，项目部应该注重以下几方面的管理工作。
质量方面：1、落实质保措施，做到监控到位。
在项目管理上严细质保职能，明确分工。
坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。
确保每项质量施工都有文字交底。
以便更好地指导生产工人按标准、按要求去操作。
项目上的专职质量员，要给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优的头，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助技术质量负责人搞好本工程的各项质量管理，确保质量监控无盲点。
2、重点部位，重点监控。
对于工程中易出现质量事故的施工部位，要有专项有针对性方案，有专门交底，坚管理过程中设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。
在质量管理中动员大家要经常学习规范，创造一个良好的学习型企业，验收的过程中要严格按规范去验收，把住每一道工序，每一个分项，每一个分部，要把市优的标准落实到操作面，争取建立起自己的企业标准。
使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。
我们要在项目上形成人人把关的质量管理氛围。
质量管理不单是质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量意识。
如何成为一个成功发职业经理人（节选）内容提要第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属第二讲如何塑造经理人的权威第二部分如何带好团队第三讲强化团队意识第四讲培养团队精神第三部分如何提升“思考力”、“决策务”、和“执行力”第五讲思考顾客在哪里第六讲学会如何决策第七讲选好接班人，落实执行力第四部分如何营建优秀的企业文化氛围第八讲企业文化是看不见的软件第九讲企业文化测评与主次文化第五部分如何提升经理人的逆境商数（AQ）第十讲成功指标：IQ/EQ/AQ第十一讲逆境的程度与压力现象第十二讲增强逆境抵抗力和自我减压方法第一部分员工管理与权威塑造第一讲如何管理下属【本讲重点】重视员工的管理正确处理顾客、员工与经理的关系加强员工的培训和教育东京迪斯尼乐园员工培训案例【管理名言】带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
—-安德鲁·卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。
在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会.但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。
2．为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工,而不是主管。
在旧的观念里面,通常是管理层来管理一家公司,但新的观念认为,应该让员工参与决策和管理.世界上有很多种汽车品牌,天津的夏利，上海的桑塔纳,广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。
那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。
所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。
如何怎样做好管理者第一讲优秀经理的职业素质1、相当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫：1.解决问题的能力（危机中困境中保持建设性和创造性）；2.实现结果的能力（要以结果为中心，有实现结果的紧迫感并做出有效动作）；3.渴望成功；4.人际能力（看重与各色人打交道，而不仅仅是与喜欢的人，对不喜欢的人也能很好沟通，得到其认可和支持）；5.信任团队；6.控制压力（正视压力的存在，采取主动积极的态度预防压力）；7.喜欢变化；8.自知之明；9.达成交易的能力（与、上司、部门间、客户的谈判能力，有达成结果的感召力）； 10.相信自我2、优秀经理人的形象：A、个人素质：1.面对压力能坚决果断处理；2.要有丰富的常识；3.很强的工作的主动性；4.从经验中吸取教训；5.逻辑思维的能力（不要太跳跃）；6.工作热情高；7.良好的沟通能力。
B、组织能力：1.确保下属了解工作；2.按时完成工程；3.定期监督工作进程；4.决定之前了解全部的事实。
C、人际关系：1.视员工为独立个体（平等相待）；2.了解员工的长短处；3.乐于员工；4.乐于为下属讲话；5.决策时要了解员工看法；6.让员工了解有关事务（公司好、缺乏都要让其了解）3、领导的涵义和关键素质：领导是那些可以清楚地告诉人们如何做的更好，并且能够描绘出远景，激发人们努力的那种人。
是加速器，不是。
领导是做正确的事，经理是正确的去做事；领导是要达成相应效果，经理是去提升效率；领导着眼将来，经理看比拟眼前的事情；领导经常挑战惯例寻找新途径，经理往往忙于行政事务。
领导的关键素质：1.活力（激-情，行动冲动）；2.鼓励；3.敏锐的感觉；4.执行的能力4、四种领导风格：1.卓越型（如果认真负责了，不需要太多的去说，就能达成很好的效果。
面对此类领导，要强调团队，谦虚。
对此类下属，要给以肯定，可相互设定目标）；2.行动型（行动取向：如果想这件事情发生，就必须使它发生。
行动迅速，能够提供具体指示、激发别人，过度就会情绪强，太控制谈话。
优秀经理
在企业的成功运营中，经理的角色至关重要。
一个优秀的经理不仅要有出色的领导能力，还要能够激发团队的潜力，推动公司目标的实现。
以下是对一位优秀经理的全面描述。
优秀经理的特质
1、明确目标：优秀经理首先要有明确的目标意识。
他们不仅知道自己部门的长期和短期目标，也能确保每个团队成员都清楚自己的职责和期望。
2、团队协作：一个好的经理必须是出色的团队合作者。
他们鼓励团队成员发挥各自的优势，通过协作实现整体目标。
3、激励与培养：优秀的经理懂得如何激发员工的潜力。
他们不仅提供物质激励，更重要的是提供发展机会，帮助员工成长。
4、沟通与反馈：有效的沟通是任何团队的关键。
一个好的经理会定期与员工交流，给予建设性的反馈，同时倾听员工的意见和建议。
5、决策力：在面对复杂问题时，优秀的经理能够迅速、准确地作出决策，他们知道何时需要集思广益，何时需要独断专行。
6、解决问题：经理的工作并非一帆风顺。
面对挑战和问题，优秀的经理能够冷静分析，寻找解决方案，并确保团队始终保持高效运转。
7、专业素养：最后，但并非最不重要，优秀的经理在专业领域必须具备一定的素养。
他们了解行业动态，关注市场变化，从而作出符合公司利益的决策。
总得来说，一个优秀的经理必须具备全面的领导技能和深厚的管理知识。
他们不仅要在日常工作中展现出卓越的品质，还要能够为公司创造长期价值，推动团队的持续发展。
职业经理人必须具备的条件第一个条件是要具备基本素质。
这包括他本人的情况，身体条件，外貌条件和受教育的程度，比如，高中、大学这样的普通教育。
当然，他要有培养前途，他本人想当经理，这就有基本素质了。
第二，他必须掌握企业行政这个专业。
企业行政就是怎么当经理,怎么行使手中的权利.第三，要有一定的专业知识.比如是一个卷烟厂的经理,至少要知道制作卷烟的基本知识;一个饭店的经理,要知道饭店是怎么一回事。
具备这几个条件,我认为我们就可以培养他成为职业经理。
一,职业经理的12种企业行政工作能力职业经理最重要的是要有企业行政工作能力.A管理模式把它分成12种能力。
（一)市场观念我们必须改变以往对市场经济空洞的、狭隘的理解,建立正确的市场经济观念．市场经济观念其实涉及许多方面的深刻、独特的认识和判定.比如，怎样理解人治和法治，企业能人管理和模式化管理，契约及契约道德的问题。
我们讲忠诚，对谁忠诚？是对企业忠诚,还是对个人忠诚。
在市场经济中,要求忠于契约，什么是契约?书面叫合同,口头叫承诺。
一个市场中能当经理的人，必须是—-个忠于契约的人。
又比如理解竞争与适应，竞争与公平的问题.一个人追求什么？是中庸之道，还是有雄心壮志，这也是市场中需要的观念,一个没有雄心的人,是不能当经理的。
还有，在市场经济中,是追求公平还是追求适应?市场给每个人的条件是很不同的，他的公平是规则上的公平,而不是条件上的公平.比如我们参加体育比赛，我们只能说规则是公平的，但是运动员自身的素质,运动员的训练条件，本身是不可能做到完全一样的。
这只能说大家是不同的,有不同的条件，但是规则一致,然后竞争。
在这里,如果你过多地要求公平,就会陷入无限的痛苦之中，就不能自拔。
我们要求一个经理有迅速适应环境的能力,他要追求自己的自身价值.这个价值是什么？就是雇佣价值、使用价值和商品价值。
因为他知道，他说的一切充其量不过是雇佣价值,还要问问自己对企业有没有用,对上级有没有用．有使用价值以后，还不能埋怨别人不了解他,要使自己有商品价值、市场价值,就得表现自己、保护自己，或者说保护自己、表现自己。
怎样当好一个成功的市场经理市场经理当任务已经清晰，目标已经明确，天时地利人和都具在的时候，怎样才能完成今年的营销目标？我认为，关键是领导!是各市场的一把手!一个团队，有一个好的一把手，这个团队就会从一个胜利走向另一个胜利，反之，员工素质再好，如果市场经理不称职，就会把市场引向失败。
无数的企业，都印证了这一点，市场经理要抓紧学习，提高自己的水平，以适应新的任务，新的要求，不然就会被淘汰。
那么如何做好一个市场经理呢？一、要懂业务，精通管理。
销售；你就要懂得产品知识也就是通常所说的“卖什么吆喝什么”，你要带领大家启动市场，你就要懂得启动市场的各种方法、策略，要想有这样的本事，就必须加紧学习各方面的知识，只有这样才能更好的工作。
二、要有能团结朋友、多数同志一道工作的能力。
一个人本事、能力再大，也是有限的，只有发挥团队的智慧，才能形成共同的价值观，围绕着一个共同目标，才能取得最高的工作效率。
历史上的教训也可以证明这一点，刘邦能够成功是因为他用萧何、韩信这样的人才，项羽虽然比刘邦能力大，但他不会用人，最后惨败在刘邦手下，乌江自刎。
我们现在的很多经理是第一次走上领导岗位，往往过于强调领导权威，摆派头，不愿意与大家沟通，就会形成隔阂，产生抵触，久而久之就会失去人心，众叛亲离。
三、不仅要精明，而且要有实干精神。
要求别人做到的，首先自己要做到。
你要求别人做到，而自己不做出样子，大伙能服你吗？慑于你的权力，也许一次服你，但心里不服。
这样的团队，能创造出优异的工作成绩吗？华而不实，缺少责任心，吝惜力气，不舍得付出，想象平常人享受生活，到头来肯定一事无成，因为你不具备成功者的基本气质------实干。
四、要善于向兄弟单位学习长处，向身边人学习，向下属学习，积累群众的智慧，集思广益，总结起来，上升到理论，再指导大家，只有这样，才能使工作不断完善，使自己不断进步。
在你没有方向和方法的时候，学习和模仿就是最好的方法，在模仿的基础创新你就会成功。
如何做好总经理——仅有好业绩不是好总经理总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。
根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设：构建人才“价值洼地”带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。
建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。
团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。
团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。
没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。
水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。
而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。
水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。
水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。
企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。
包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。
员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。
看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。
项目经理的九个职责虽说懂技术是项目经理的一个必要项，但事实上，很多技术出身的人，根本干不好项目经理。
当项目经理之前，是活儿管你，让你干什么你就干什么，只对任务结果负责，对整体目标不负责。
当项目经理之后，是你管活儿，项目成败都算你头上。
你的错是你的错，团队的错还是你的错。
凡是影响项目进程的问题，不管是谁造成的，最后担起责任的一定是项目经理。
成为管理者之后，心态转变很重要。
作为项目经理，你至少要知道，自己必须担起的九个职责。
◆◆◆◆◆1.具有过程控制能力。
很多人刚当上项目经理时，会时时刻刻盯着组员，看他们是不是在干活，干到什么程度了，有没有遇到问题，没几天，自己身心俱疲不说，还会引起组员的反感。
正确的做法是找到过程的节点，用合适的方法控制节点，并且是建立反馈机制，而不是时时刻刻去监控、去询问，这种方式类似我们大家都很熟悉的“轮询”。
◆◆◆◆◆2.具备文档能力。
文档能力强，则团队之间沟通会顺畅，而且不容易出现理解偏差。
作为项目经理，文档能力一定不能比团队的所有开发弱。
不仅如此，还要督促开发自己动手写文档，同时要保证文档能写好。
◆◆◆◆◆3.总结汇报。
有的人对总结汇报有抵触情绪，不喜欢汇报，尤其是主动汇报。
但这点直接决定了很多人很难成为项目经理。
虽然“干活的比不上做PPT”的是句笑话，但作为项目经理，说白了，一定要会邀功，会反思，懂复盘。
一切都是为了项目争取更大的资源。
◆◆◆◆◆4.擅长分解任务。
接到一个任务，能将任务的结构迅速的在大脑中勾勒出来，这是项目经理的基本职责。
这对很多项目经理来说，不是非常难掌握的技能，但未必会很重视。
事实上，任务分解得越细，责任人越明确，能避免很多踢皮球的现象，出问题时也能更有效率地解决。
◆◆◆◆◆5.具有时间观念。
有人说这个不是问题，我一般都会按时完成任务。
那就好。
时间观念非常重要，有的人做具体工作的时候，很喜欢拖拉，如果有这种习惯，一定要改掉。
今日事，今日毕，养成良好的习惯。
优秀职业经理人的标准
作为一名优秀的职业经理人，需要具备一定的标准和素质。
以下是我总结的优秀职业经理人的标准：
首先，优秀的职业经理人需要具备卓越的领导能力。
他们应该能够激励团队成员，指导他们实现个人和团队目标。
优秀的领导者应该能够建立团队精神，促进团队合作，确保团队整体运作高效顺畅。
其次，优秀的职业经理人需要拥有优秀的沟通能力。
有效的沟通是领导者成功的关键因素之一。
他们应该能够清晰地表达自己的想法和意见，倾听他人的建议和意见，并能够与不同的人群进行有效的沟通交流。
良好的沟通能力有助于解决问题、建立信任和促进团队合作。
此外，优秀的职业经理人需要具备良好的决策能力。
在面对复杂问题和挑战时，他们应该能够做出明智的决策并承担责任。
优秀的经理人应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，最终做出明智的抉择。
另外，优秀的职业经理人需要具备卓越的组织能力。
他们应该能够有效地规划和组织工作，分配资源，制定合理的目标和计划，并监督团队成员的工作进度。
优秀的组织能力有助于提高工作效率，确保项目顺利完成。
最后，优秀的职业经理人需要具备学习和适应能力。
商业环境变化快速，经理人需要不断学习和适应新的技术、趋势和挑战。
他们应该能够接受新知识，不断提升自己的能力和素质，以保持竞争力并实现个人职业发展。
综上所述，优秀的职业经理人需要具备卓越的领导、沟通、决策、组织能力，同时具备学习和适应能力。
只有具备这些标准，才能在竞争激烈的职场中脱颖而出，取得成功。
什么样的人才能成为CEO黄铁鹰2004年2月20日一、会听别人讲话二、诚实、守信用三、会学习我在北大光华管理学院给MBA学生讲课时，每届学生毫无例外都会问我：“如何才能成为一个CEO？”。
我相信这是大部分MBA学生的理想。
这种理想与其说是被现代CEO的巨大光环所吸引，毋宁说是对CEO这一管理职业所承担的重大责任和挑战的渴望。
正如美国一位著名管理专家（注1）讲：“对我们的社会来说，任何一项工作都没有管理者的工作重要。
管理者决定我们的社会机构是否能很好地为我们服务，或者是否会浪费我们的才能和资源。
”在我的职业生涯中，尽管担当过好几个公司的CEO，也亲自解职和挑选过十几个CEO, 可是对如何才能成为CEO这个问题，我至今不能给出一个令自己满意的答案。
不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生，护士，工程师，电工和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是唯一的。
CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。
相反，很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。
因此，我对这个问题的答案永远避实就轻，只能告诉学生们：什么样的人才能成为CEO。
至于怎样才能成为CEO，那要靠每个人的努力，悟性和机会了。
CEO必须具备超凡的沟通能力我认为CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。
几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行。
人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。
因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合。
正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。
我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。
恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。
因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人。
我在华润创业有限公司任职期间，最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人，他平时讲话就比一般人少，开会时就更少了。
但每当他插话和提问题时，大家就会知道他说到“点”上了。
CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。
一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。
请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。
如果让一个没有预约，来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。
有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。
人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论，那就大错而特错了。
你解决不了别人脑袋里的问题，你讲得再多也没用。
我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。
可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。
没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。
可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全费了。
于是，我又陷入了，从我当CEO 以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不通我的话，没有“悟性”的，有合适的候选人就要被替换的人。
我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。
后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩,他就是现在领导中国第二大啤酒集团——华润啤酒集团的总经理王群。
相反，那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表现。
于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。
就想讲外语一样，你听不懂外国人讲的是什么，你的外语讲得再好也没用。
下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。
从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。
不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。
一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO.。
诚信是CEO必备的品德想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。
要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。
人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。
一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我。
”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。
”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。
1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。
我们派了一位没做过服装业务的人出任这间公司的CEO。
他把这个在97年只有2亿元人民币营业额，盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。
当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。
可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。
当我敞开心扉向Esprit 总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。
这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”。
诚实是信用的基础。
除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。
CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。
比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改。
有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则，没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。
CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，早死对股东的杀伤力最小。
诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。
CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。
可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断。
因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。
我相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。
否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢？CEO必须有自我学习和反省的能力除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识，才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑组织起来），还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。
比如，你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务，下午带他们去海边玩。
于是，你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花，谁吸尘和谁擦车等等。
可是，如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么，你怎么能合理分配这些工作？。
因此，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。
因为，管理从来都是具体的。
在一个好的CEO身上，不论他和她是什么专业出身，你往往会发现有半个会计师，半个律师，半个工程师甚至半个销售专家的影子。
没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO 做决策的。
如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。
有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。
”岂不知，这其实是CEO 的职业要求所然。
自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。
自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的手和脑是不是在尽心尽力的为我做事？别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息? 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。
与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。
这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。
比如，当过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后，你的员工总会有让你意想不到的反应。
因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断的反省这些问题，从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。
可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了。
因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。
一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。
CEO必须是一个做选择题的高手如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。
企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。
穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。
判断错了，不是专家的责任, 而是CEO的责任，因为专家是CEO 请来的。
判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。
可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。
回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。
”CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。
面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究；否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。
于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。
不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。
