房地产公司高管绩效考核方案

房地产公司高管绩效考核方案随着房地产行业竞争的逐渐加剧，房地产公司高管的绩效考核方案变得尤为重要。

一个高效的考核方案可以激励高管提高绩效，推动公司发展。

在设计绩效考核方案时，需要充分考虑到房地产行业的特点，以及公司的战略目标。

下面将探讨一个合理的房地产公司高管绩效考核方案。

考核方案需要明确房地产公司的战略目标。

每个房地产公司的战略目标都可能不同，根据公司的发展阶段和市场定位来确定。

例如，一个公司可能注重开发高品质的住宅项目，另一个公司可能更注重商业地产。

考核方案应该与公司的战略目标相一致，以确保高管的绩效能够推动公司发展。

考核方案应该包括量化和非量化指标。

量化指标可以通过数值和数据来衡量高管的绩效，如销售额、利润率、市场占有率等。

这些指标可以直接反映高管的业绩表现，并且容易评估和比较。

非量化指标则更多关注高管的领导能力、团队合作、创新思维等软性因素。

这些指标可以通过员工满意度调查、客户评价和同事反馈等方式来收集。

综合考虑量化和非量化指标可以更全面地评估高管的绩效。

第三，考核方案应该注重长期目标与短期目标的平衡。

房地产行业存在很多项目周期较长的特点，因此仅仅关注短期目标可能不足以全面评估高管的绩效。

除了短期的财务结果，考核方案还应该涵盖房地产项目的长期可持续发展、企业形象及品牌建设等方面。

对于高管来说，能够制定长远战略并将其有效执行的能力同样重要。

第四，考核方案需要注重个人与团队绩效的平衡。

高管作为团队的领导者，不仅要关注自身的绩效，还需要关注团队整体的绩效。

考核方案应该考虑双重目标，既要激励高管个人的表现，又要激励高管通过团队协作来达成公司的目标。

这可以通过设立团队目标和个人目标的权重来实现。

考核方案需要建立一个公平、公正的评估机制。

所有的高管都应该在同样的条件下进行绩效评估，避免偏袒和利益之争。

评估过程应该透明，让高管清楚了解评估标准和评估方法。

同时，应该建立一个定期的反馈机制，高管可以了解自己的表现，并做出相应的调整和改进。

房地产高管绩效考核方案（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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房地产企业总经理绩效考核方案某房地产企业总经理绩效考核方案1.绩效考核目的为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，激励总经理努力改善工作绩效，提升管理水平，特制订本则总经理绩效考核方案。

2考核实施主体集团公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作。

3考核周期考核分季度考核和年度考核两个类别。

季度考核时间为:第一季度考核时间为4月1日至4月15日，第二季度考核时间为7月1日至7月15日，第三季度考核时间为10月7日至10月25日，第四季度考核时间为1月4日至1月20日。

年度考核时间:每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。

4 考核指标建立过程根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。

公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。

1)依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。

2)岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。

能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。

3)集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。

5考核内容1) 工程进度2) 工程质量3) 工程材料4) 工程安全5) 工程资金6) 团队建设7) 工程资料6总经理绩效考核方法公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。

在年度结束后30日内完成。

公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。

总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。

1)绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级;绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。

2021年地产集团公司高管人员绩效考核办法
第一章总则 (2)
第二章考核程序 (2)
第三章考核指标及考核结果计算 (3)
第四章考核结果运用 (3)
第五章罚则 (4)
第一章总则
第一条为了细化并完善公司个人绩效考核方案，调动公司高管人员积极性，提升公司经营业绩和管理水平，结合公司实际情况，特制定高管人员绩效考核方案。

第二条考核原则及适用范围
1、“权责对等，个人收入与公司业绩挂钩”的原则。

2、高管人员包括公司总裁、联席（执行）总裁、高级副总裁、副总裁、董事会秘书、财务负责人。

第三条薪酬与考核委员会是公司薪酬与考核的领导机构，负责高管薪酬确定及激励管理办法审核与组织实施。

第二章考核程序
第四条考核周期为半年度预考核及年度考核，每年初签订本年度经营目标责任书。

1、半年预考核：由董事会根据公司半年度经济指标完成情况进行考评，考核结果于7月25日前审定。

2、年度考核：次年初提交年度述职报告和目标责任书完成情况，由人力行政部组织公司高管述职。

3、年度考核结果汇总及运用：述职结束后3个工作日内由运营管理中心汇总考核结果，经总裁审核、薪酬与考核委员会审定及董事长审批后，反馈给被考核对象。

最终考核结果作为年浮动薪酬发放的最。

房地产高管绩效考核方案背景介绍房地产业作为国民经济中的重要产业，在现代城市的建设和经济发展中发挥着重要的作用。

房地产企业的高管层扮演着企业决策、管理和营销的重要角色。

他们的绩效和决策不仅直接影响到企业的利润和发展，也关系到行业的公信力和社会的稳定。

因此，建立科学合理的高管绩效考核方案势在必行。

目标设定制定房地产高管绩效考核方案有利于增强企业管理者的责任感、竞争意识和执行力。

以下是具体的目标设定：1.确定高管的考核指标和标准，建立科学有效的绩效考核体系。

2.提高高管的执行力和管理能力，促进企业持续发展和财务成功。

3.增强高管之间的竞争意识和协作精神，促进企业内部的交流和合作。

4.提高企业的绩效和财务状况，提升行业公信力和社会形象。

考核指标和标准高管绩效考核的指标应该根据企业的事业战略和核心价值观来确定，具体指标可分为以下几项：1.经营业绩：包括营收增长率、净利润增长率、资产负债率、现金流量等。

2.管理水平：包括人员管理效率、团队合作水平、财务管理水平等。

3.企业发展：包括新业务开拓、合作伙伴关系、市场占有率等。

4.社会责任：包括企业社会责任、员工满意度、客户服务等。

以上指标应该针对不同的高管职位做出不同的量化标准和权重分配，从而保障考核的客观性和有效性。

考核周期和方式考核周期应该根据企业的经营情况和股东利益的需要来确定，建议采用季度或年度考核，以便及时调整高管的绩效和策略。

为了确保考核的公正和透明，需要采用多种考核方式，包括：1.上级领导评价：让上级领导对高管进行现场评估和点评，从而了解他们的优点和缺点，推动改进和提升。

2.客户反馈：收集来自客户的反馈和建议，了解企业服务质量和信誉度的表现。

3.绩效面谈：对高管的绩效指标和业绩情况进行面对面的交流和反馈，从而确保高管能够深刻理解企业的运营和策略。

奖惩机制根据考核指标和标准，对高管进行奖励和惩罚是非常必要的。

奖励和惩罚应该具有针对性和强烈的诱惑力，激励高管进一步提高自己的绩效和业绩。

陕西万众地产有限公司管理层绩效考核实施方案第一章总则第1条考核目的为全面客观地考评企业中高层管理人员的绩效,提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及经营目标，特制定本制度。

第２条适用对象部门副职及以上管理人员(董事长、总经理、常务副总不包括在内)。

第二章工作职责划分管理层绩效考核工作由常务副总组织,人力资源主管具体实施，相关人员给予配合和支持。

在考核工作中其各自的职责如下所示:第３条企业高层人员职责（１）审核企业的绩效考核实施办法(2）对考核工作中的重大事项进行协调第4条各部门负责人职责对工作联系密切的相关职能部门负责人进行部分内容的考核第5条人力资源职责（1)制定企业绩效考核实施制度（2）对相关人员绩效考核工作进行指导、协调(３)汇总绩效考核结果(4）对考核对象的工作任务完成情况等进行考核第6条考核频率(1)对高层管理的考核采用半年度考核、年度总评(2）对部门中层的考核，根据实际工作的需要,分为月度考核、年度考核两种第三章考核内容第一条高层管理人员的考核内容１、领导能力：高层管理人员,管理公司的某个一级组织,因此,其必须具备一定的领导能力。

a、领导必须明确目标、追求效力，并对事件做出正确的指导．b、领导是否能够经常给予员工必要的帮助,是否足够了解自己的下属2、计划性：高层管理人员,其工作中的决策往往是战略性的,因此，在实施之前必须要有周密的计划。

３、预见性：在工作中,计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑。

４、危机处理能力:就是威胁+机遇,如果把坏事做好了就是一个企业发展的机遇，坚持“危害最小化的原则”，重要的是要有高度的危机意识，提高应对危机能力，临危不乱,临险不惧，有序处理，步步化解。

5、管理能力:高层管理者的工作是以对组织和企业的管理为主,在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力。

a、标准的能力，对负责部门确定目标完成标准管理检验的方式；确定标准的方法有很多种,管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据b、差距的能力,实际工作与标准比较总有一定偏差;如没有偏差，就不需要管理,一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距做出明确的改进c、执行力,执行力是管理者具备的最基本条件,作为管理者落实执行力上,最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度,按时完成各项工作,认真履行组织赋予的职责6、创新能力: 企业或组织在发展过程中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力,不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题,突破企业发展的瓶颈。

房地产公司管理人员绩效考核5篇第一篇：房地产公司管理人员绩效考核房地产公司管理人员绩效考核第一、要知道考核中的用人理念员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。

工作的表现主要以行为导向。

知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。

一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高如何对管理人员实施绩效考核？或改变，但是态度很容易改变。

这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。

对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。

比如：销售序列、开发策划序列、工程序列、管理序列等。

不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。

级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。

同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法一、被考核人员：(房地产公司)财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任。

二、考核程序：1、财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任的考核人为总经理及副总经理。

2、项目部经理的第一考核人为工程部经理，第二考核人为主管副总经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

房地产公司高管年薪制绩效考核激励办法目录第一章总则 (3)第一条目的 (3)第二条适用范围 (3)第三条原则 (3)第四条组织管理 (3)第二章年薪构成 (4)第五条年薪构成 (4)第六条标准年薪 (4)第七条基本年薪 (4)第八条绩效年薪 (4)第九条超额年薪 (5)第十条年薪转模拟股权 (5)第十一条项目特别奖 (5)第三章年薪制考核 (5)第十二条考核时间 (5)第十三条考核组织管理 (6)第十四条考核程序 (6)第十五条考核依据 (6)第十六条过程控制 (7)第十七条考核指标体系设计及目标值选取 (7)第十八条考核分值计算 (8)第四章年薪发放与风险控制 (9)第十九条年薪发放 (9)第二十条绩效年薪归零条款 (9)第五章长期激励 (10)第二十一条长期激励 (10)第二十二条股权兑现 (10)第六章附则 (11)第二十三条年薪制制定与修改 (11)第二十四条年薪制解释 (11)第二十五条制度执行 (11)附表一年度公司业绩考核表 (12)附表二年度公司业绩评分汇总表 (13)附表三年度公司总经理对经营班子成员考评表 (14)附表四年度公司经理人员评分汇总表 (15)附表五年度公司业绩考核指标定义表 (16)附表六房地产年度模拟业绩考核指标定义表 (17)处于项目前期的项目公司 (17)处于项目中期的项目公司 (18)处于项目结束期或项目阶段结束期的项目公司 (19)附表七房地产市场年薪标准参照表 (20)附表八标准年薪考核指标调节系数变动表 (20)第一章总则第一条目的(一) 真实反映房地产公司的经营业绩。

(二) 激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益。

(三) 为各企业年度经营目标的制定以及判断经营者在任期结束时是否连任提供可靠的依据。

第二条适用范围本办法仅适用于仅运作单个房地产项目的房地产项目公司。

同时运作多个房地产项目的项目公司年薪制参照《集团直公司年薪制考核激励办法》执行。

● A 级上下限的确定:当该项工作属于应该完成的常规工作时，普通将该项指标的满分作为 A 级的上限当该项工作属于有一定难度的创新工作时，普通将该项指标的满分作为A 级的下限部份长期性发展指标的A 级的下限可以超过该项指标的满分●每一等级分数增幅的确定➢当达到该项指标的难度大,或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20％—50％➢当达到该项指标的难度小,或者达到该项指标承担的风险和压力较小时,分数增幅5％-10%● 评定办法得分与本职位满分比例在80—100%区间，绩效考核结果定位第5 档；得分与本职位满分比例在60-80％区间，绩效考核结果定位第4 档；得分与本职位满分比例在40—60％区间，绩效考核结果定位第3 档；得分与本职位满分比例在20-40％区间，绩效考核结果定位第2 档；得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1 档；本方案是针对各部门的具体职责而设计的,不仅仅合用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

1、董事长(副董事长或者总经理)岗位职责主要职责描述权重关键考核指标考核办法评分办法考核标值目考核完考核期间备注成值1、组织实施公45％销售收入 A 级：超计划完成标准10％以上完A：15-20 分计划完成司的年度经营(15%) 成 B ：12- 15 分指标应比计划和投资方 B 级：按计划完成标准完成C:9- 12 分去年有适案，保证公司资95—110% D:9 分以下当比例的产的保值增值 C 级：基本完成计划完成标准90—95％D 级:未完成计划完成标准提高，如30％2、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的可持续发展利润(15％)加权净资产收益率(15%)30％研发投入占销售收入的比例(10%)A 级：超计划完成标准5%以上完成B 级：按计划完成标准完成95—105％C 级：基本完成计划完成标准90-95％D 级：未完成计划完成标准A 级:加权净资产收益率在10％以上B 级：加权净资产收益率在6—10％C 级:加权净资产收益率在0％-6％D 级:加权净资产收益率小于0A 级:加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上,提高科研人员的待遇B 级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目,保证科研的资金需求A:15-20 分B ：12- 15 分C ：9—12 分D ：9 分以下A：15—20 分B ：12- 15 分C ：9—12 分D ：9 分以下A 级:10- 12 分B 级：8—10 分C 级：8 分以下计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30%C 级：基本按照计划投资科研项目，科研成果对效益的增加值(10%) A 级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上B 级：科研成果对公司效益的增加值明显,完成计划的增加值(浮动5％)C 级:科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95%D 级:完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80％以下A 级：10—12 分B 级：8—10 分C 级：6-8 分D 级:6 分以下项目投资的资本回报率(10％) A 级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30％B 级：项目的资本投资回报率超过要求，在20—30%C 级：项目的资本投资回报率在15—20%D 级：项目的资本投资回报率在15%以下A 级：10—12 分B 级：8—10 分C 级：6-8 分D 级：6 分以下3、负责召开董15% 按计划完成 A 级；严格计划完成,股东满意 A 级：15—20 分事会会议及股 B 级：基本按计划完成，未受到股东 B 级：12—15 分东大会，汇报有的质疑 C 级；12 分以下关生产经营投 C 级：未能按计划完成,受到证监会资情况批评4、综合管理能10％公司高级职 A 级:公司高级职员齐心协力为集团 A 级：10—12 分力 (对公司副总员的素质，公发展努力工作，未浮现违法乱纪情 B 级：8- 10 分经 理 和 高 级 职 员合理选聘， 公 司 经 营 管 理 投 资 处 于 正 常 状 态, 各项规章制 度逐步建立健 全)2、副总经理级 岗 位 主要职责描述 职责1、组织公司的 生 产 经 营 管 理工作 , 保证现有 资产的保值增 值A ：15—20 分B ：12- 15 分C ：9— 12 分 D:9 分以下加 权 净 资 产 收益率况，公司经营管理正常,各项规章制 度严格按计划进度建立健全 B 级：公司高级职员未浮现违法乱纪情况,公司经营管理基本正常，各项 规章制度基本按计划进度建立健全C 级：上述三项内容有一项浮现小问 题D 级：上述三项内容有两项以上出 现问题，或者有一项浮现大问题考核办法A 级:超计划完成标准 10%以上完成B 级：按计划完成标准完成 95- 110％C 级 ： 基 本 完 成 计 划 完 成 标 准 90—95％D 级：未完成计划完成标准A 级:超计划完成标准 5％以上完成B 级 ： 按 计 划 完 成 标 准 完 成 95— 105%C 级 ： 基 本 完 成 计 划 完 成 标 准 90—95%D 级：未完成计划完成标准A 级:加权净资产收益率在 10%以上B 级：加权净资产收益率在6— 10% 备注计 划 完 成 指 标 应 比 去 年 有 适 当 比 例 的提高 计 划 完 成 指 标 应 比 去 年 有 适 当 比 例 的提高评分方法A:15—20 分 B:12- 15 分C ：9— 12 分D ：9 分以下 司 经 营 管 理 和投资状况, 各 项 规 章 制 度 是 否 按 计 划建立健全 关 键 考 核 指 标销 售 收 入 (15％) 实 际 完 考 核 期 成值 间C 级； 6-8 分D 级： 6 分以下 A:15-20 分B ：12— 15 分 考 核 标值利润(15%)权重 45% 目2、审查批准年度计划内的经营、投资、项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展(15%)30% 研发投入占销售收入的比例(10％)科研成果对公司效益增加值(10％)各种技改、攻关效益总和(10%)C 级：加权净资产收益率在0%-6%D 级：加权净资产收益率小于0A 级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10％以上，提高科研人员的待遇B 级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目,保证科研的资金需求C 级：基本按照计划投资科研项目，A 级:科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120％以上B 级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值(浮动5％)C 级:科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80—95％D 级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下A 级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上B 级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到估计的提高企业的总效益(95—110％)C:9—12 分D:9 分以下A 级：10—12 分B 级：8- 10 分C 级:8 分以下A 级：10- 12 分B 级：8- 10 分C 级：6-8 分D 级：6 分以下A 级：10—12 分B 级：8—10 分C 级：6—8 分D 级：6 分以下3、制定和组织实施公司年度方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章4、经营综合管理能力 (决定各各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者者解聘、报酬、15%10％工作进度经营综合管理能力C 级:各种技改和攻关项目基本完成，基本达到估计的提高企业效益额(90-95%)D 级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成估计额的90％A 级：公司各项年度方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订，并且执行情况良好B 级:公司各项年度方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成C 级：年度方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成,但不影响经营管理大局D 级:由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入A 级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未浮现违法乱纪情况，公司经营管理正常B 级：公司高级职员未浮现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常C 级：浮现一些不影响经营管理的小符合计划A 级：10- 12 分B 级:8—10 分C 级：6—8 分D 级：6 分以下A 级：15- 18 分B 级：12- 15 分C 级：9—12 分D 级：9 分以下奖惩， 公司经营 管 理 投 资 处 于 正常状态)3、财务总监岗 位 主要职责描述 职责1、公司资本经 营事务投资项目资本回报指标 = 实际投 资的资本回报率/20％资本回报率增长率= (投资项目本 年度资本回报率 — 上年度资本回 报率— ) /上年度资本回报率A 级：资本回报率增长率大于10％B 级 : 资 本 回 报 率 增 长 率 为 5%— 10％C 级:资本回报率增长率在 5％以 下A 级；投资项目经过充分的比较 考察和论证,结合本身优势选择高 成长性项目，投资后产生了良好 的回报，超过了赢利预测B 级：投资项目经过了严格的分析 论证, 投资后产生了较好的回报 , 达到了盈利预测问题, 已经得到妥善解决 D 级:浮现经营管理的问题或者问题一 直未得到妥善解决考核办法公司要求的投资项目的资本回报 率在 20％。