胜任力词典

领导干部胜任力词典1 / 97注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为（胜任力特征行为“有所不足”）A-0:合格的胜任特征行为（具有“一定的”胜任力特征行为）A+1:优秀的胜任特征行为（具有“较强的”胜任力特征行为）A+2:卓越的胜任特征行为（具有“专门强的”胜任力特征行为）一、德（职业操守）—个人素养、特质、思想品质、职业道德2 / 97评价纬度：1、政治表现2、全局（组织）观念（全局至上）3、联系群众（以人为本）4、工作责任心5、老实守信6、组织认同（倡导文化）7、追求卓越8、自信心9、经验分享10、敬职敬业3 / 9711、倾听交流12、团队合作13、坚韧性14、果断性15、自我操纵16、组织敏感性17、人际敏感性1、政治表现【定义】对党忠诚，热爱人民，在重大原则问题上的政治态度，坚持组织原则，解放思想，实施求实，坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表。

政治立场自觉与党中央保持高度一致，拥护党的路线、方针、政策，在政治上不信谣不传谣，立场坚4 / 97决；当自身利益与党的利益和国家的利益发生冲突的时候，能舍小顾大。

对领导正确的决定拥护与支持，对领导不正确的决定敢于反对。

通过自身理论知识的积存，分辨是非，坚持正确的观点。

组织原则具有高尚坦荡的胸怀，既敢于在党组织内发表不同意见，阐明自己的意见和观点，同时敢于开展批判和自我批判，特不是对一些不良社会现象敢直言，坚持对的，改正错的，处处与人为善，真诚待人、待事，能正确对待组织，正确对待同志，正确对待自己。

思想态度解放思想，与时俱进，躯体力行“三个代表”重要思想，坚持“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。

等级行为描述个人利益与党的利益发生冲突时没有鲜亮的舍己为公的A-1态度，不敢指出领导不正确的决定，分辨是非能力较差，5 / 976 / 972、全局（组织）观念【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康进展。

胜任力词典成就和行动 (2)表1：成就导向的评量表 (2)表2：关于次序与品质的评量 (3)表3：主动性评量 (4)表4：信息收集评量 (4)协助和服务 (6)表5：人际了解（沟通）评量 (6)表6：顾客服务导向评量 (7)冲击和影响 (9)表7：冲击与影响分级表 (9)表8：组织知觉力评量表 (10)表9：关系建立评量表 (10)管理 (11)表10：培养他人评量表 (11)表11：命令评量表 (12)表12：团队合作评量表 (13)表13：团队领导评量表 (14)认知 (15)表14：分析式思考评量表 (15)表15：概念式思考评量表 (16)表16：技术/专业/管理的专业知识评量 (17)个人效能 (19)表17：自我控制评量表 (19)表18：自信心评量表 (20)表19：弹性等级 (21)表20：组织承诺等级 (21)其他个人特色与能力 (22)职业偏好 (22)自我评估准确 (22)喜欢与人相处的兴趣 (22)写作技巧 (22)远见 (22)与上级沟通的能力 (22)扎实的学习与沟通方式 (22)恐惧被拒绝的程度较低 (22)完整性 (22)不喜欢别人侵入自己的责任范围 (22)在不冲突的情况下使用职务与象征性的能力 (22)设立机制以取得他人回应 (22)法律意识 (22)安全意识 (22)保持稳定关系 (22)幽默感 (22)尊重个人资料的机密性 (22)动态架构视觉化 (22)成就和行动表1：成就导向的评量表成就导向的评价有三个维度：第一是行动的强度和完整性：A从想把一件事情做好到达成创新的结果第二是影响的范围：B从个人工作影响到整个组织第三是创新：C即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖表2：关于次序与品质的评量表3：主动性评量主动性评价有二个维度：第一是时间幅度：A从过去决策的制定到采取行动获取机会及面对问题。

第二是自我激励，自我努力成果：B从个人努力到寻求他人的帮助共同努力。

胜任素质词‎典注：以下排列不‎分先后代码表示含‎义：A-1:不合格的胜‎任特征行为‎ A-0:合格的胜任‎特征行为A+1:优秀的胜任‎特征行为 A+2:卓越的胜任‎特征行为1.全局观念（OVV）【定义】从组织整体‎和长期的角‎度，进行考虑决‎策、开展工作，保证企业健‎康发展。

⏹ 认清局势深刻理解组‎织的战略目‎标，组织中局部‎与整体、长期利益与‎短期利益的‎关系，以及其他各‎关键因素在‎实现组织战‎略中的作用‎。

⏹ 尊重规则有较强的法‎律、制度意识，尊重企业运‎作中的各种‎规则，不会为局部‎小利而轻易‎打破规则和‎已经建立的‎平衡与秩序‎。

⏹ 团结协作倡导部门间‎相互支援、默契配合，共同完成组‎织战略目标‎。

⏹ 甘于奉献明确局部与‎整体的关系‎，在决策时能‎够通盘考虑‎；以企业发展‎大局为重，在必要时能‎够勇于牺牲‎局部“小我”和暂时利益‎，为企业战略‎实现和长远‎发展的大局‎让路。

2.信息分析（INF）【定义】能够把那些‎原始的、零散的材料‎经过归纳整‎理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的‎、具有较强操‎作性和指导‎性的意见、建议。

⏹ 信息搜集能够通过网‎络、报章杂志书‎籍、会议和人际‎交流等多种‎途径，快速获得大‎量信息。

⏹ 信息管理能够有意识‎地做好信息‎的分类、整理和贮存‎，以便在必要‎时可以迅速‎调用。

⏹ 信息加工能够从零散‎的信息中，敏锐地洞察‎社会、行业以及市‎场等的新动‎向、新趋势，并判断分析‎出潜在的发‎展机会。

⏹ 整合与应用‎能够将来源‎不同的信息‎整合起来，并将信息分‎析中呈现的‎新动向和新‎趋势与企业‎实际相联系‎，提出预见性‎建议，为规划企业‎发展以及应‎对市场变化‎提供依据。

3.战略思考（STG）【定义】深刻理解公‎司战略思想‎，根据本企业‎实际将战略‎落到实处，并采取相应‎的措施保证‎战略的实现‎。

⏹ 战略理解对组织战略‎制定的背景‎、原则和重点‎有透彻的理‎解，并向下属正‎确的传达与‎解释。

胜任力分级素质词典〔18 个〕第一局部词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。

它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。

各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。

其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。

每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18 个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18 个素质进行分析。

而真正透彻研究的模式往往皆包括这18 个为一组的素质〔也许以18 个素质的改良版为一组〕1．成就导向〔ACH〕：第二局部通用素质〔按英文字母顺序排列〕希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩〔力求改良之〕；或一种客观衡量标准〔只论结果〕；或比其他人做得更好〔即竞争性〕；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事〔改革性〕。

因此一种独特的成就也可定为ACH。

〔是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？〕这种人：1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。

也许有对浪费或低效率的受搓感〔即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好〕，却没有带来具体任何改良。

2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。

也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以到达管理目标。

〔那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析〕。

3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改良业绩〔即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益〕，而没有预先设定任何具体目标。

〔业绩的改良应该是明显的且可测量的。

即使结果尚不知道或改良率低于所期望的，仍要计分。

〕4)为到达有难度的目标而努力：“有难度〞即仅有百分之50 的时机到达目标、有百分之50 的可能失败。

胜任力模型词典(知识、技能、职业素养)能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

►►►能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。

通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。

技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。

虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。

通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。

这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。

一、知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。

一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量：► 学历与专业 ► 通用知识 ► 专业知识1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、 公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。

3、专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。

以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。

白睿：个体干预——胜任力词典Lominger67项核心能力详解Npetency待加强具备优点过当使用1Action Oriented以行动为导向•在机会面前行动迟缓•可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险•可能办事拖拉•可能不会制定挑战性很高的目标•可能对采取行动缺乏信心•可能虽然知道该做什么，但迟疑不决•可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭•喜欢努力工作•以行动为导向，对认为具有挑战性的事情干劲十足•即使计划很少，也不惧怕采取行动•抓住的机会比别人多•可能是个工作狂•可能还未进行充分分析就急于制定解决办法•可能缺乏战略眼光•可能为了尽快完成工作而管理过多过细•可能因为漠不关心、疏忽大意而导致个人和家庭的问题•可能轻视重要但缺乏挑战性的职责和任务•可能忽略个人生活，劳累过度*2Dealing withAmbiguity处理不明朗局面•可能对变化或不确定性感到不安•可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果•可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。

•喜欢一成不变、确定无疑的事物•在不明朗的局面下效率和生产力较低•欲速不达•可能有希望结束一切的强烈愿望•可能喜欢反复地以同样的方式做事•能有效地处理变化•能灵活转变做事方式•即使不了解全部情况，也能下决心采取行动•当事情悬而未决时，不会因此坐立不安•不会因为事情没有全部解决而驻足不前•能从容地处理风险和不确定事物•可能没有充足的数据就得出结论•可能用不存在的事情填补空白•可能因工作不够明确而让人感到灰心•可能低估按部就班解决问题的价值•可能摒弃先例和历史•可能因追求新奇和冒险而不采用业经证实的解决方案，导致错误发生。

•可能使事情复杂化3Approachability 亲和力•与人疏远，不容易接近•与人第一次接触时会觉得不自在•可能会害羞、冷漠或寡言少语•不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面•不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度•可能不善于聆听，或表现得很漠然•可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示•可能容易紧张•不能顺利地与人交流•别人容易接近和交谈•会努力让别人觉得轻松自在•热情、愉快和亲切•能敏锐地察觉别人渴望与人交往的焦虑心情，并耐心地对待他们•建立起非常融洽的关系•是一个很好的听众•比别人更早知道情况，及时获得一些非正式的不完整信息，从而作出适当反应•可能开会时花过多时间协调关系•可能会被误认为随和或容易受他人影响•可能太想讨他人喜欢•可能回避必要的负面的或不愉快的交易•可能设法掩饰真正的问题4BossRelationships与上司的关系•与上司相处不好•上司在场时可能会觉得不自在•可能不会坦然地接受上司的教导和指示•对上司的权威处理不当•因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果•能够响应上司，与上司相处得很好•愿意为好上司更努力地工作•乐于向上司学习，认为上司是好教练，而且也提供了自由空间•喜欢向工作上的前辈学习•乐于接受挑战和发展自己•谦恭受教•可能过分依赖上司与高层人士的建议和忠告•可能关闭其它反馈和学习渠道•可能选择错误的上司作为榜样Npetency待加强具备优点过当使用B u siness Ac um en 商业头脑•不理解企业的运作方式•知识不够丰富，跟不上当前及未来对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•不知道战略和战术如何在市场中发挥作用•可能只是一个非常专注的职能专家或技术专家•可能仅擅长某一方面的战术•对一般业务缺乏兴趣或经验•理解企业的运作方式•知识丰富，了解当前及未来可能对所在企业和组织有影响的政策、实践、趋势、技术和信息•了解竞争•知道战略和战术在市场中发挥作用的方式•可能过度发展或依赖行业及商业知识与技能，忽视个人、人际交流、管理和领导能力C areer A m bition 职业抱负•不清楚自己的职业目标•可能感到厌倦，或选错了职业或公司•可能不想为取得进步而做出牺牲•不懂得职业发展之路以及别人是如何取得进步的•不善于自我营销，不知道该如何引人注意•羞于提出职业上的愿望和需要•沉湎于现有的职业安乐窝，不愿意再冒职业风险•知道自己的职业目标是什么，并且积极地为实现这个目标而努力•非常清楚自己的职业是怎么一回事•让事物随着自己的意愿走•不会坐等伯乐来发现自己•可能做出不明智的职业选择•可能只选择能够应付自如的工作•可能给人过分野心勃勃的印象•可能对手头工作不够重视•可能无法坦然地接受有关职业的建议•可能不信任他人为他/她做出的职业决定Npetency待加强具备优点过当使用7C aring About Direct R e p ort s关心下属•对下属的个人需求不是很关心•可能太忙碌以致对下属所知不多•可能认为工作与个人生活是两回事•可能比大部分的人更为工作导向•可能对下属严格而没人情味•可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知道别人的希望与问题•有兴趣了解下属的工作和非工作生活•询问下属个人的各项计划,问题与希望•了解下属的问题与疑虑•愿意听下属诉说个人问题•体察下属的工作负荷,对他们额外付出的努力表示欣赏•可能对下属无法坚持立场•可能给他们太多空间找借口•可能无法要求他们超越自己的能力范围好好表现•可能对他们的生活介入太深•可能无法对下属的表现及潜力做客观的裁定•当下属可能在努力时，不知道何时该停止表示关心8C om f ortAround H igherM anagement与上级相处轻松自如•在较高层上司面前缺乏自信•可能显得神经紧绷，无法全力表现•被主管问问题时，可能会失去冷静或显得慌乱•不知道如何影响较高层主管，或使他们印象深刻•可能不了解顶级上司的期望是什么•说或做些与现场状况不合的事情•在高级管理人员面前能轻松应付•在高级管理人员面前不会过度紧张不安•理解高级管理人员思考和工作的方式•能够和他们有共同的想法并回应他们的要求来确定做事的最佳方式•能够巧妙地提出一些可能被认为正确而积极的方案•可能过分注重向上经营•可能被认为政治化与野心勃勃•可能花太多时间在亲近较高层主管、复述他们的立场、并高估了这层关系的意义与利益•职业生涯可能过度依赖长官的拥护•可能太随意使用机密资料Npetency待加强具备优点过当使用9C ommand Sk ill s 发号施令的技能•较喜欢服从命令•可能尽量避免冲突与危机，不愿意激烈抗争，且无法采取坚定的立场•可能选择让步与保持沉默•太在乎别人会怎么说或怎么想•可能太忧虑是否受欢迎、作法对不对，或无法忍受批评•可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神•在压力之下可能无法保持冷静•可能缺乏紧迫感•喜欢领导别人•如有必要，会采取不被大家接受的立场•虽然鼓励直率激烈的争论，但也会果断地结束争论并继续前进•危急时刻是大家找出方向的依靠•昂首面对逆境•将艰巨的挑战作为对自己的激励•可能没有团队协作精神•可能无法容忍其他人做事的方式•可能选择强势领导的方式，即使其他较以团队为基础的策略一样可以运作得很好，甚至更好•可能不会培养其他的领导者•可能引起争议遭到他人否定1 0C om p a ss ion富有同情心•可能比大多数人都缺乏爱心或同情心•从不过问私人问题；即使被告知也反应冷淡•成果是最重要的事，其它的事只会妨碍成果•认为私人生活与事业应该分清楚•可能在工作时不适当地引用别人的困境当做话题•不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一起•可能不知道如何表示同情心、及如何和有困难的人相处•对于别人的缺陷与问题，可能比大部分的人缺乏同情心•真心地关心别人•关心别人在工作和生活中遇到的问题•随时准备帮助别人•同情别人的不幸•真挚地表现出与别人同喜同悲•可能为了和谐而掩饰矛盾•面对装病来逃避工作的人时，态度可能不够坚定，且可能做太多的让步•可能因为与下属过于亲近，无法对他们客观评价，使其能够多次逃脱处罚•可能因与人交往过从甚密而产生麻烦Npetency待加强具备优点过当使用11C om p o s ure镇静沉着•在压力与焦虑下，变得慌乱且失去镇定•可能在把事情搞砸后，才说他不该如此•容易被击倒，且变得情绪化、自我防卫、及自我放弃•可能对批评防卫而敏感•可能愤世嫉俗或郁郁寡欢•可能很容易被意外事件击倒，且容易惊慌失措•可能促使别人失去镇定或怀疑不安•可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出来•在压力之下保持镇定•不会因为艰难困境而变得自我保护或烦躁•在大家眼里是一个成熟的人•越是在艰难困境的时候，越撑得住•有能力处理好压力•不会因为意外变故而失去自我平衡•受到阻碍时不会表现出沮丧•危机发生时能起到让大家安定下来的作用•可能不会恰当地表达感情•可能被认为冷漠而缺乏爱心•在某些状况下，当其他人表现感情时，他却可能显得很低调•可能很容易被误解•可能无法和那些行动、决定较以感情为基础、而非以思考为基础的人处得很好* 12C on f lictM anagement冲突管理•避免在任何情况与任何人有冲突•可能会尽量包容，并想和每个人和平相处•可能会因为冲突而变得沮丧，且自己忍了下来•无法在冲突的压力下，坚持一段长时间并从中获益•很快就放弃并答允•意外地就卷入冲突，而无法在事前看出端倪•会让事情恶化，而不是马上处理•怀着观望态度，希望事情久而久之自然消失•可能会过份好斗，每次争论都要赢•勇于面对冲突，将冲突视为机会;•迅速了解情况；•能够专心听取他人意见；•能够在困难的情况下达成协议，并公平地解决争端；•能够找到共同立场并取得合作，将反对的声音减弱到最低•可能显得过于自信、咄咄逼人•可能介入干涉其他人的问题•在其他人未就绪之前就急着提出方案•对公开辩论有强烈的影响力•可能花费太多时间处理顽固的人及无法解决的问题Npetency待加强具备优点过当使用1 3C on f rontingDirect R e p ort s勇于面对下属•不喜欢传达负面的讯息给下属•耽搁、回避问题一直到不得不行动时•可能无法传达明确的标准、或提供很多的回馈•让问题恶化，希望它们能自然消失•可能会找借口让自己很快让步•可能给别人太多的机会•即使当每个人都失败了也不追根究底•标准太低，或选择当好好先生•果断及时地处理有问题的下属•不会任由问题发展•定期的与下属进行绩效评核并及时予以讨论•当所有其他的努力都以失败告终时,勇于做出解雇下属的决策•果断处理肇事者•可能对有问题的下属处理过快•对问题可能没有充分努力处理•可能期望在很短的时间内好转•可能期望奇迹* 1 4C reati v ity创造力•狭隘、步步为营、并且保守•可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不变的事物•背景知识有限•避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图•不会把外来的想法与自己的领域相契合•可能对创意如何运作一无所知•用老旧的方法来解决新的问题•可能会对其他人的创作精神泼冷水•提出很多新颖独特的想法•轻松建起各种原本毫不相关的概念之间的联系•参加脑力激荡活动时，常常被大家认为很有创意和很能增加价值•可能对仅有边际效益的想法过于着迷，结果浪费了时间•可能同时介入太多事情•想法产生后，可能不会贯彻执行•可能杂乱无章，或没有能力照顾细节•可能是个独行侠，而不愿做个傻瓜队员•与那些较无创意的人，可能关系处得不是很好Npetency待加强具备优点过当使用1 5C u s tomer F ocu s以顾客为中心•没有把顾客放在第一位•可能认为顾客已经知道他们自己的需要•可能把重点放在内部的运作上，而没有预期到顾客突发的问题•可能没有先采取行动─因此也无从遇见或认识顾客•不喜欢与新的人接触•可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、及特殊需求•可能无法好好聆听顾客的声音，也可能心存防卫•可能不花时间与顾客接触•致力于满足内外部顾客的期望和要求•取得第一手的顾客资料，并利用这些资料来改进产品和服务•行动的时候把顾客放在心上•建立和维持与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重•可能对顾客的要求反应过分积极•可能太乐于回应顾客无理的要求，而改变建立已久的程序与时间表•可能破例太多，因而无法建立一贯的政策、惯例、及程序，来让其他人依附遵循•过于信守目前的顾客需求，以致无法有突破性进展1 6T imely Deci s ionM a k ing及时地做决定•决定、宣布事情缓慢•保守又谨慎•可能会延迟事情，寻求更多的讯息来建立信心与避免冒险•可能是个完美主义者，每件事都要做对，强烈保护自己免受批评•可能乱无章法，并总是仓促成事以因应期限•对于复杂的问题可能很慢才能下决定•总是及时作出决定，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大的时候也是如此•能够迅速作出决定•可能未恰当考虑信息就贸然做出结论并采取行动•可能会陷入不得不做决定的困境•可能在做决定之前会强烈要求每个人提供意见看法•可能被认为冲动而没有耐心•可能会遇到困难，且面临紧要关头的争论与问题时会呆愣住•可能会快速做决定以避免争论及个人的不愉快Npetency待加强具备优点过当使用1 7Deci s ion Q uality决定的质量•未分析之前，就先快速找出方案、做出•结论与评论•可能太依赖自己─不寻求帮助•做结论时，可能情绪化且没耐性•可能不使用有条理的决定方式、模型、或思考方法•可能依据偏见、历年的方案、或狭隘的观点来骤下结论•在做决定之前，不花时间来把问题弄清楚•可能不善于处理复杂的问题•可能为了避免冒险与犯错而花费太长的时间为每个细节苦恼•可能去寻求一个远大而完美的决定，却忽略了另外五个小决定会让事情更好的事实•无论决策时间有多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来作出好的决策•所提出的大多数解决办法和建议经过时间证明都是正确无误的•被别人认为很有点子和办法•可能把自己看得过份睿智或趋近完美；是个不能或不会犯错的人•可能被认为顽固且不愿商议或妥协•当提议被拒绝时可能会感到挫折•可能和那些较少有资料根据的人关系不好Npetency待加强具备优点过当使用1 8Delegation授权•不放心委派工作•对下属的才能缺乏信任与尊重•大部分的事情都自己做，或把好的差事都储藏、保留给自己•不想、也不知道如何授权给别人•可能委派工作，但却暗地操纵、且回头检视•可能委派工作，但却未把权力传递出去•可能缺乏关于如何经由别人完成工作的计画•可能只是把工作丢给别人，而没有把事情的全貌让他知道•明确而坦然地将日常和重要的任务及决策都授权给别人去做•广泛的分担职责与责任•倾向于相信人们的工作能力•让下属及其他人完成各自的工作•可能过份委派责任，而没有提供足够的引导与协助•对下属可能有不切实际的期望，或可能在分派工作之前过度设定任务与决策，以致限制了个体的进取精神•可能自己没有对这个工作下足够的功夫* 1 9De v elo p ingDirect R e p ort s培养下属和其他人员•不善于培养和发展别人•非常努力想达到成果并善用策略，但却没有时间做长期发展规划•没有把长期发展当做是他的工作•只做安全范围内的工作─无法让自己有能力•分派真正长远的（冒险的）工作•认为所谓发展就是去上课，不清楚真正的发展是如何进行的•可能不了解下属们的抱负，也不和他们做生涯规划讨论，且不督促他们认真发展自己•提供具有挑战性及一定难度的工作和任务；•经常与下属讨论他的个人发展；•了解每个下属的发展目标；•制定激励性的个人发展计划并加以实施；•推动人们进行职业发展•鼓励那些需要帮助和进一步发展的人•与组织内部的培养机制配合•善于培养别人•可能会只专注于某些下属的发展，而忽略了多数人的发展•当某些具有挑战性的任务被分配出去时，可能会造成工作分配不均•对于下属将来的发展可能会过份乐观•可能支持组织内最新流行的培养趋势，并积极配合该体系，尽管这对于培养某个人来说没有意义Npetency待加强具备优点过当使用* 2 0DirectingOther s指挥他人•向下属传达的命令不明确或晦涩难懂•不设定目的、标的、里程碑、与终极目标•无法很有计画地分派固定明确的工作─只会给大范围的任务•大部分的时候都在发表、宣传；很少聆听•只和自己喜欢的人相处，对其他人则很冷酷•可能没有耐心为别人组织规划工作•无法把工作分派好•不花时间经营管理•可能自己的工作也没分派好•擅长发出明确指令•设定具挑战性的目标•适当的分配工作量•计划良好并有条理的安排工作•与他人就工作与结果不断进行双向对话•发挥他人最大能力•清楚明白地传达命令•可能控制过度•可能过份影响他人，不鼓励别人提出意见看法，也无法包容异议•可能只部分授权予，而无法与之分享更多全貌•可能下达过多的指示，压抑了他人的创造力和主动性Npetency待加强具备优点过当使用2 1M anagingDi v er s ity管理多样化•与和他自己非常不同的群体在一起就变得没有效率•可能不喜欢和那些不像他的人在一起•和那些与他不同的人在一起时，可能会行为不当•对外防御自己的势力范围•避免不同观点及日常工作所产生的冲突与杂音•无法理解多元性在企业的价值•用相同的方式对待每个人而没有顾虑到他们的差异•非常狭隘与民族本位主义；认为他自己的族群比较优越•可能随时带着他自己很难排除的、负面而贬抑人的刻板印象•公正地管理各种类型和阶层的人•妥善处理与各种种族、民族、文化、年龄和性别的人以及残疾人士的关系•聘用各种各样的人，不顾虑他们所处的阶层•主张对所有人提供公平公正的待遇和机会•可能对某一类型的人给予过多宽容•可能无法将平等的标准和准则应用到所有种类的人•可能针对单独的某种人表现出不当的偏爱•可能为了实现多样化而牺牲标准Npetency待加强具备优点过当使用2 2E thic s andV alue s道德观与价值观•对整个企业组织来说，价值观可能已经过时了•强烈的个人主义；不关心其他人的价值观；可能设定他自己的规定；另其他人感到不舒服•可能玩得太接近或超越此组织的极限•对自己的价值观可能思考不多，并且不清楚自己给人的印象为何•依情况的不同，行为可能也有很大的不同•价值观可能被认为太自我为中心•他言不由衷；或者说一套做一套•无论在顺境还是逆境，都能坚持一整套强大而适宜（对环境而言）的核心价值观•遵照这些价值观来行事•崇尚正确的价值观，摒弃其他不良价值观•言行一致•可能会因为信念和价值的不适当而引起纷争•可能会对一些情况已太过敏感，好像在做原则，价值，信念的石蕊试纸测试一般•可能对要改变和妥协的需要表现固执和迟顿•可能对这些价值观念不同的人太过挑剔•可能会拿工作信念来关闭/结束讨论2 3F airne ss toDirect R e p ort s对下属一视同仁•对下属的对待并不公平•不聆听下属的问题及需求•可能会对别人的讯息接收不良，且不能够了解他们对他/她的对待方式的反应•对那些有权知道的人，隐藏或不告诉事情的真相•可能会不一致及偏袒所好•可能可能因为不曾考虑到平等，或者因为太忙而忽略了它•可能会把人们而分成好和坏，而对他们有不同的对待方式•对待下属一视同仁•做事公正•坦率讨论•没有什么好隐瞒的事情•不会偏心眼•可能会花费太多时间在取悦每一个人•可能会太注重工作分配平等，而非使用，挑战，发展最佳人选•他/她的对公平的需求，可能会遮蔽真正的问题和差异Npetency待加强具备优点过当使用2 4F unctional／T echnical Sk ill s职能/技术技能•未能达到职务上或技能上的基本能力•在技能或职务方面容易犯错•因为缺乏知识而无法做正确的判断与决定。