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任彦申思想二：一把手的艺术要办好中国的事情，关键在人，关键在党，关键在领导班子，关键在一把手。
在领导班子中，一把手是核心，是灵魂。
一把手的主要任务是出主意、用干部、定政策、抓典型。
一把手应当是一个贤者，德行能够服众。
一把手应当是个帅才，具有统领队伍、统揽全局的能力。
一把手只靠小聪明是不行的，要有大智慧、大谋略、大手笔。
一把手的强弱，在很大程度上决定着领导班子的整体水平和本单位的工作面貌。
一个原本后进的单位，如果一把手选配得好，就能很快打开局面，由弱转强，后来居上。
原来的先进单位，如果一把手没有选强配好，工作也会很快衰落下去。
因此，上级对一个单位的关心支持，最重要的莫过于选好配强一把手。
想全局，抓大事一个单位的工作千头万绪，一把手要弄清自己的角色定位，应当分工负责，分层管理。
在领导班子中，比较理想的工作状态应当是：副职各司其职，分管局部。
一把手则把握方向，统揽全局，协调各方，解决副职做不了的事或是局部完不成的事。
副职负责常规性工作。
一把手则适当超脱一些，集中力量抓大事，解决那些能够带动全局的重大问题和关键环节，抓两头，带中间，用典型和案例推动面上的工作，处理某些非常规事务。
副职维护好现存工作秩序，确保正常运转。
一把手则应当面向未来，考虑如何寻找机遇，超越现状，改变困境，不断打开通向新道路、新生活的大门。
人们常讲细节决定成败。
其实对一把手来说，善于不善于抓大事才是决定成败的关键。
一把手不能是一个事务主义者，不能碰见什么事就干什么事，谁找你你就为谁办事。
一把手的工作日程不能只是由秘书和办公室安排，而应当自主选择，主动出击，牢牢把握工作的主动权。
站得高，看得远；睁只眼，闭只眼只有登高望远，才能一览群山，了解全貌，从宏观上把握全局。
看人看事，首先要宏观把握、总体判断，然后再由远及近，进入微观层面。
你要想看得远，就不可能看得太细致；如果看得太细致，也就不可能看得远了。
所谓“睁只眼，闭只眼”，就是要学会抓大放小，大事不糊涂，小事不计较，紧要问题把得住，无关紧要的问题放得开，有时故意糊涂点，清醒地过一些糊涂日子。
知人善任，人尽其才在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴。
一个单位的工作是否有成效，能否持续发展，从一定意义上说关键在人。
在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。
一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。
领导干部的用人观，对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。
它决定着领导干部选人、用人的价值取向。
因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。
领导干部科学的用人观主要体现在：一、“知人”，领导者的择人艺术所谓“知人”，就是能够历史地、全面地了解别人的长处和短处，及时地发现和识别人才。
人各有"长"有"短"，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点。
完美无缺的人是不存在的。
实际上人的长处和短处，优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两方面。
如何能有效地“知人”并“择人”，我认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，更需要的是制定出人才的机制。
领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
二、“善任”，领导者的人才管理艺术经过“知人”与“择人”，领导者已掌握了一定的人力资源，那是否就可以高枕无忧了呢？当然不是。
如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，也是人才真正发挥作用的重要保证。
任彦申从政心得
任彦申，古代国家名臣，即汉朝避难者任彦申，精通六艺，具有完美的治理能力，受到百家学者的敬仰。
他是一位优秀的政治家，除了多年的实践政治，还有一些很有意义的心得。
首先，任彦申指出，要成为一位优秀的政治家，就必须崇尚正义。
民众的拥护和社会的和谐，都需要以正义为基础。
因此，政治家应该坚持正义，不可随意妥协，不可随意伤害他人。
这种正义不要求政治家坚持其人见，而是应该坚持办事公正，不受任何干扰，做出有利于全体民众利益的决定。
其次，任彦申认为政治家应该拥有良好的治理能力。
政治家除了要有良好的思想，还要具备治理能力，以正确的方法和正确的技能去治理国家。
凭借良好的治理能力，可以及时解决民众的关切，保持社会的和谐稳定，使国家发展朝着正确的方向前进。
此外，任彦申还指出，政治家应履行其职责，不要有半点贪念，不要霸道，应为民众做出实质性的贡献，而不是以言语或虚假承诺来争取民众的拥护。
尤其要遵守政治守则，谦虚慎重，不可谋取不义之财。
最后，任彦申认为应拥有良好的政治道德。
即使有良好的政治技巧和治理能力，政治家也应有良好的政治道德。
政治家应勇于尝试，结合实际情况，制定可行的政策，推行行之有效的政策，以改善民众的生活水平。
此外，政治家还要注重发展新思想，把握时代发展的机遇，使自己的政策跟上时代的步伐。
任彦申是一位出色的政治家，做政治工作，既要崇尚正义，又要具备良好的治理能力、政治道德，还要把握时代发展的机遇，充分发挥自己的潜力，继续为国家发展作出贡献。
知人善任乃用人关键
吴喜春;刘树森
【期刊名称】《实践：思想理论版》
【年(卷),期】2005(000)012
【摘要】对人才的开发和使用,古有刘备"三顾茅庐"的故事、伯乐发掘"千里马"的典故、周文王躬请姜子牙出山的传说;在改革开放的今天,我们党从战略的高度提出"人才是第一资源"的论断.发现人才、尊重人才、重视人才、使用人才,是把人才资源作为第一资源的重要所在,而知人善任则是开发和使用人才的关键.那么,人才管理部门以及用人单位如何做到知人善任?……
【总页数】2页(P51-52)
【作者】吴喜春;刘树森
【作者单位】科左中旗委组织部;科左中旗委组织部
【正文语种】中文
【中图分类】D26
【相关文献】
1.知人善任乃用人关键 [J], 吴喜春;刘树森
2.毛泽东的用人艺术：知人善任 [J], 王世坤
3.“知人善任”是发现使用人才的基本途径 [J], 武德恩
4.在用人问题上如何贯彻科学发展观——读刘贵生书记《浅议知人善任》一文有感[J], 李后成
5.知人善任惟才是举——试谈新时期的用人之道 [J], 傅渤海
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浅谈领导者用人之道领导，就是在社会共同活动中,具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径,动员下属实现群体目标的过程。
领导活动存在于群体之中.组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任。
《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中，首要的就是人才问题。
因为不论是科学决策的执行，还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。
作为一名领导者,他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识,不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物，不可能事事亲自动手干。
毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”。
任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性，充分发挥他们的主观能动性。
一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。
镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道,吾不如萧何。
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者,皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也。
”刘邦之所以能够战胜项羽，汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐；蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势，因为他有诸葛亮出谋划策，有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世，因为他虚怀若谷，“房谋杜断”、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。
以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。
正所谓天生我才必有用。
因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则,选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才,为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。
此外，干部选任原则和标准是一个有机整体，必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵,并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥。
企业管理之十大用人之道Let's learn positive psychology to make our life happier.企业管理之十大用人之道第0919期如果你缺乏5大机制,阿米巴模式是一个美丽的陷阱每天播出1集讲座,欢迎关注本微信管理艺术ID：glys365企业管理之十大用人之道对中国的中小企业来说,近几年无疑是“多事之秋”,融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负.中小企业的压力丝毫没有减轻,尤其是用工问题,很多企业都存在严重的人才流失现象.企业家很头疼,政府也在想方设法解决这个矛盾.企业谈管理,就是管人,而管人的关键是用人,那么,作为企业家,如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈自己十多年用人、育人的心得.用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那么基层员工就是运动员,中层管理人员就是教练员,高层管理人员就是裁判员.基层只做事不做人,中层既要做事情又要做人,高层不做事只做人.考核基层运动员,金牌就是目标,多做少说把事情做好,达到目这就是标准,其他的免谈.一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美这样,就是优秀的基层,这样才能谈做人.考核中层员工,就是考核教练员,教练员既要做事又要做人.因为好的教练员是拿过金牌的运动员,熟记公司文化的传承,也有创新能力,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层而考核高层,就是考核裁判员,裁判员就是只管人不管事.因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长.千万不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才.才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是德行,什么是德即品格；什么是行即性格.一流的人：品格为方毅刚勇,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变.这就是德行.用人理念：讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的,特别是对于小企业来说,可以无理论,但必须有理念.没有正确的用人理念,招来人也是白招到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越多,只会成为吹大的泡泡糖,一戳就破了.一般的企业在用人理念这块,讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德.而我的体会则不然,这些东西对我来说不是完全正确.这些也要讲,但企业不是政界,不是学界,更不是单纯的慈善事业,没有财政拨款,没人能给你买单,所以在用人方面,我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格. 所谓的文凭,就是学历.现在的教育背景下,很多人都为了学历而学习,好不容易大学毕业了,再问问小学的课标,本,早就不记得了这样的本科生,连一个适合的工作都找不到,还谈什么知识改变命运理性想想,水平是不是比文凭更重要再说说职称.财会专业的本科生稍加复习就能考上注册会计师,但真让他去大公司,连个出纳都做不好.而真正称职的财务大总管,什么财务方面的事情都能理顺做好,你放心,让他去考注册会计师,他不一定考得上.这就跟真正的美国人考不过中国的英语六级考试一个道理.所以说有职称不能代表能称职说到阅历,确实很重要,但阅历相对能力来说,阅历是无力的.很多人以自己的阅历自豪,却忘了阅历只是过去,并不代表现在,更不能说明将来企业是做出来的,是需要实际行动落地的,一切的辉煌仅代表过去,未来永远是空白.所以,我们可以用阅历去壮志凌云的想,但必须用能力脚踏实地的做很多地方论资排辈,那是短缺经济的年代,过剩经济的今天,有资历的人需要讲的是奉献,要学会奉献,把机会、荣誉、掌声多让给年轻人,这才是成熟的表现——稻子成熟了,就该低头了.何不将阳光和雨露多奉献给年轻人,让他们茁壮成长呢搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而不后已的人,有了资历更要奉献最后说到道德.什么是道德以至诚为道,以至仁为德,方为道德.道德是做人必须具备的,而做企业的人除了道德之外,更讲风格.我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格.”用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客说到心态,不只是对下属,而是作为企业来说,面对所有人的时候,应该用什么心态.企业不是政府,不是做学术研究,更不是慈善机构,所以在企业里的任何一个人,面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下,第二是领导,第三是客户.很多人说“您是我的上帝”,说客户是上帝,客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音,在与时俱进的今天,企业家的内心深处,是否反思过,真正第一的上帝到底是谁我告诉大家,真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下.我一直提倡厚侍员工,为什么要这样做因为我的第一上帝就是我赏识的部下.真正想把人用好,就是把你想用的人当上帝要说出来,更要做出来.我负责任地说,想要培养下属,先给下属做好下属；想要锻炼秘书,先给秘书当好秘书；想要有称职的部下,先给部下当好部下；想要下属做好服务,先给下属做好服务不要摆谱,可以讲资格老,但绝对不能讲老资格作为一个企业的管理层,对部下,从思想到行为都必须表露出这么一个心态：“我能为您做点什么我还能为您做点什么您能让我为您做点什么”这样的心态,才能符合企业的需求举个例子,和团队一起吃饭,会有下属给你敬酒,而作为领导的你,能不能先给下属敬酒能不能用实际行动为团队服务一次我做企业这么多年以来,都是把我赏识的部下作为我的第一上帝只有这样,从内心出发,用实际行动去赏识你的部下,这样你的部下才会为了这份赏识更加努力.必须用实际行动让部下做到“两袋”口袋和脑袋丰收也就是物质文明和精神文明双丰收.第二上帝就是我尊敬的领导.领导咋说我咋办,脚踏实地去落实领导的壮志凌云.举例,太平洋建设的领导是政府,那么政府的领导发话,我们就必须把好的事情做得更好,麻烦的事情也做得尽善尽美.具体落地怎么做定标准一丝不苟,树品牌十全十美,做项目白璧无瑕,抢进度千方百计,保安全万无一失忠实的客户是我的第三上帝作为决策层,外树一面醒目旗帜,内敛一支精英团队,做到最后,买方市场变为卖方市场,做到大精强优或专特精美,把第一上帝赏识的部下和第二上帝尊敬的领导服务好,第三上帝忠实的客户就自然有了.需要说明的是,客户虽然排在第三,但同样是上帝用人风尚：六分人才,八分使用,十分待遇很多老板在用人方面都有一个定式,就是“你干多少活我给你多少钱”,这样的下属会是什么样的呢下属只会“你给多少钱我干多少活”.到最后,企业不是做烂就是做死.心胸不够,风尚不行,如何能用好人又如何能成就大企业你为什么不能厚侍员工说白了就是太抠门我曾说过“啥骄傲牛呗啥谦虚装呗啥节俭,抠呗”抠到连员工工资都舍不得发,待遇都不愿意涨,还做什么企业为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人为什么要发这么高的待遇因为我的用人风尚就是：“六分人才,八分使用,十分待遇”你只有让六分的人,做八分的事情,给他十分的待遇,让他不断地在企业里用犯错因为能力不相配去进步,你才能真正锻炼出达到你期望的人才我们的企业常常是犯错一次提拔一次,员工由于做了不称职的事情,反而给了超出他希望的工资,他一定会倍感珍惜,一定会加倍努力地做好每件事情,做到“做事无私也有畏”.当员工被你锻炼得称职了,你又给他更高的岗位,给他更多的待遇,允许他犯更大的错,让他又一次成长、成熟.这样反复锻炼,最终只要是人物,就能打造出来而其他的事你也就不用烦了.到最后,你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时候,这些人都已经成为了你忠心的干将,能够和你在事业上走到终点,那你的企业凭什么不能做大、做精、做强、做优对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧要说明的是,不只是厚待,而是厚侍用厚博之举去侍奉员工用人方法：用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用“用人不疑,疑人不用”那是短缺经济的年代,在过剩经济的今天是行不通的在用人方法上,记住只要是人物,就都是有争议的；只要是人才,就都是有个性的.很多国家在历届选举的时候,最后选出的总统,票数都不会过半,这就证明了,领袖都是有争议的.企业用人也应如此在用人上,只要有能力,人品没问题,就大胆地用有能力的往往是有个性的.翻开历史的篇章,大家可以留意一下,名的丞相、能干的将领,哪个不是有个性的作为大企业,在用人上应该“关爱个性,尊重个性,保护个性”,要容得下能人,只要这个人心中是一个中心一个中心为忠,两个中心为患.人才难于用好,“用人不疑,疑人不用”那个时代早就一去不复返了当今做企业,“用人不疑”是对企业不负责任,“疑人不用”是对企业最大的犯罪在我这里则是“用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用.”这就是做企业最好的用人方法我风风雨雨走过来,也有过用人不当.下面的人多了,难免有人有经济问题,处分、开除、坐牢的人也是有的；而多少年过去了,只要是人才,在走过这段岁月我依然会让他们回来,让他们继续受到重用.在企业最困难的时候,也有人才离开今企业做好了,他们想回来,我也让他们回来了.好马能吃回头草,这对企业来说,不是好事吗这证明人才在走了一圈后,最终还是认为这个企业才是自己的家,那我们为什么不给予他们归属感只要做到“用人疑,疑人用；理性疑,感性用；公开疑,透明用.”这样,下面的人才会做到“做人无私则无畏,做事无私也有畏”,最终既维护了企业又保护了人才.只要企业指一定规模的企业采取这几个交叉式管理：“董事会与监事会交叉,人性化与制度化交叉,家族化与社会化交叉”,那么就能做到真正的“公平,公正,公开”,这样才有可能基业长青.用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用首先发现能人的长处,然后呵护他们的观念,包容他们的个性,最后大胆授权,让他们拥有自己的舞台.这样的人才不仅能留住,更能把企业当家,把事情当事业做,这样的人才能说主人话、办主人事、尽主人职.用人胸怀：多赏识,少谴责；用其长,容其短；刀子嘴,豆腐心要知道赏识使人成长,谴责使人成熟.一流的企业是一流的商学院,如何让企业的员工能迅速成长不断地赏识、表扬,让他们的脚步跟上心灵.而到了需要员工成熟的阶段,就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们,让他们的心灵等一等脚步.怎样算成熟——“稻子熟了,就该低头了”.用人境界：对基层,待遇留人；对中层,情感留人；对高层,事业留人如何留住人在我这里,理顺为三个层面.对基层的人员,方式是用待遇留人,因为基层心地纯朴且待遇少,他们需要钱,后,能多厚待他们就尽量的厚待他们.人不能把钱带进棺材,那为什么不能多用之于民呢让基层的人过更好的生活,使他们更了我们,而努力地工作,这不是双赢吗对中层的人员,方式是用情感留人.单纯的物质已经满足不了他们的需要.只有用真感情去交往,把这些人当成家人对待,可以严厉,也可以宽容,可以赏识, 也可以谴责.做到真正以员工为家人,这样员工才会以公司为家,会为了自己的家而投入更多的忠诚和心血.对高层的人员,方式是用事业留人.这个层面的人往往都能独当一面,也确实想有番作为,闯出自己的天空.待遇和情感的投入,还不能满足这类人.他们需要什么呢他们需要的是一份事业的尊严给他们平台和施展的空间,给他们财力和物力的支持,甚至让他们成为你的合伙人,又有何不可用人哲学：成长型,成熟型,成功型只要一说起哲学,很多人就会讲一大堆正确的废话,其实优秀的都是简单的,但简单的并不代表都优秀.我的用人哲学很简单,还是分三个层面,即：成长型、成熟型、成功型.当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论,这是不理性的,也是不负责任的.对于成长型：讲失败乃成功之母；对于成熟型：讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母.有这就是我的用人哲学.成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”,在我看来,也只有简单五句话：“敢于否定,勇于创新,善于善败,乐于取舍,成于归零”.只要做到这五句话,想不成功都不行版权声明管理艺术致力于好文,但由于各种原因,暂时未能与文章作者联系上,如有侵权,敬请作者与我们联系,我们将及时删除或支付稿酬。
任彦申从政心得
《任彦申从政心得》
任彦申是一位政治家，他的从政心得受到众多人的推崇。
他认为，最重要的是要有责任感，要勇于承担责任，不论是对自己还是对社会，都要有责任感，要有自律，不能因为做的事情有利益，就去做，要有正义感，不能因为有利益，就去做不正当的事情；要有耐心，不能因为结果不如意，就放弃，要有毅力，坚持自己的原则；要有勇气，不怕困难，勇敢面对；要有远见，要有智慧，能够看到更高层次的东西，能够把握机会，从而取得更大的成就。
任彦申的从政心得，不仅对他自己有帮助，也对后人有很大的帮助。
他的从政心得，让我们更加清楚地看到，从政不仅仅是为了自己，也是为了社会，为了人民，为了国家，所以，我们要把任彦申的从政心得记在心中，让自己在从政的道路上越走越远。
企业识人管人用人之道，贵在明责和授权企业识人管人用人之道，贵在明责和授权用人之道，贵在明责和授权。
一个管理者即使再有本事，也不可能独自包揽一切。
因此，越是高明的管理者，越愿意授权与下级。
特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，比如分子公司老总等，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等，都有许多学问。
看一看三国时期魏国名将张郃与蜀军几战的胜负经过，有助于我们加深对这个问题的认识。
下面就是jy135网为大家整理的企业识人管人用人之道，贵在明责和授权的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!企业识人管人用人之道张郃原是袁绍手下的战将，在官渡之战中，为逃避谗言迫害，临阵投奔了曹操，被曹操拜为偏将军，封都亭侯，随曹操攻邺州，屡建奇功，深得曹操器重。
在建安20年，随曹操入汉中征张鲁，张鲁投降后，与夏侯渊一起守汉中，张鲁降曹，对刘备十分不利，率精兵争汉中，激战中夏侯渊丧命。
当时，新失元帅，恐为备所乘，三军皆失色。
此时，曹操远在长安，听到消息，大吃一惊，但他很快镇静下来，采取了两条紧急措施：一是马上派人去前线，给张郃以“假节”(授予杀违犯军令人的全权)，庄严的承认批准了诸将对张郃的推戴。
张郃“勒兵安阵，诸将皆受郃节度，众心乃定”。
二是“遂自至汉中”，亲自去安排下一步的军事行动。
既授予张郃，前线已定，曹操再亲去汉中不是多余吗?不，这正是曹操善于授权的表现。
因为第一，从当时的情况和张郃的才干看，只有授权张郃才能稳定局势。
第二，夏侯渊丧命，曹兵败绩，虽然军心已稳，但在是攻是退这样大的决策上，张郃难以做主，如果迟迟不去，前线军队必处于维谷境地，引起新的混乱。
果然，正在张郃进退两难之际，曹操到了前线，审时度势，下了退兵命令，全军顺利撤回。
从以上看出曹操授权有三点可以称道：一是授权果断;二是授权适度;三是收回及时。
这三点，掌握得从容不迫，有板有眼，一场大乱的危险转眼之间排除了。
任彦申谈用人之道组织工作，千头万绪，归根到底就是一句话：知人善任。
所谓人事工作，说到底就是用人治事，用合适的人做正确的事。
知人善任，这是执政党治国兴邦的头等大事，是领导者最大的政治智慧和领导才能。
一个大系统（包括一个县市、一个企业、一个学校）的领导者，特别是一把手，应当至少用三分之一的时间去做人的工作，只要人选准了、理顺了、摆平了，一切事情都好办了。
如果忙于做事，疏于管人，做事仔仔细细，管人粗枝大叶，那是最大的失职。
如果识人不准，用人不当，分不清人才还是庸才，好人还是坏人，那是最大的昏聩无能。
吏治清明是政治清明的首要标志，而吏治的腐败则是政治腐败的主要根源。
盛世明主的用人智慧唐太宗在自己的著作《帝苑》中专门论述了他的用人之道，他说：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用之。
故良匠无弃才，明主无弃士，勿以一恶忘其善，勿以小瑕掩其功。
”这段论述可谓掌握了用人真谛，何等睿智，何等精彩！唐太宗在去世前两年，又总结了他一生用人理政的五条基本经验：一、自古以来的帝王，大多猜忌比自己强的人，而我却能看到别人的长处，并把别人的长处当做自己的长处。
二、人的品行才能，不能样样具备，我常能弃其所短，用其所长。
三、作为人主，往往招纳到贤能之士便想推心臵腹，而对德才不济得人则予以罢退，推之于鸿沟。
而我既尊重贤能之辈，又同情德才不济的人，使贤能之士与不肖之人各得其所。
四、人主多厌恶正直之人，对这些忠贞之士明戮暗诛，没有一个朝代不发生这种事。
而我即帝位以来，正直之士并立于朝，从未责退过一个人。
五、自古以来的帝王都只是重视华夏，而轻视边远少数民族。
而唯独我爱之如一，视华夷为一家，因此，各种族部落的人都像依靠父母一样地对待我。
知人不易善任更难善任的前提是知人，而知人又谈何容易？世界上最难认识的莫过于人。
老子讲，知人者智，自知者明。
能正确认识别人的人是聪明人，能正确认识自己的人是最高明的人。
孔子讲，他最担心的事情不是别人不了解自己，而是自己不了解别人。
司马光在《资治通鉴》中感叹说：为治之要，莫先于用人。
而知人之道，圣贤所难也！为什么知人如此之难呢？人是一种高级复杂动物。
人有外表与内心之别，现象与本质之别，片面与全面之别，一时与长远之别。
人们看人，往往只看到表面而看不到内心，只看到现象而看不到本质，只看到一时而看不到长远，要想：“一眼看穿”是不可能的。
诸葛亮被国人视为智慧化身，他在谈到识人之道说：“善恶既殊，情貌不一。
有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。
”他也犯过因用人不当而招致惨败的错误，因而感叹人性之难察。
人是一种善变的动物，人与环境在互动之中，人能改变环境，环境也能改变人。
七情六欲、生老病死，这些都会改变人的思想和心态。
特别是在大风大浪、大利大害、生死考验关头，不少人都会起变化，变颜变色，变质变节，从君子变成小人，真正做到“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”的，世上能有几人呢？判断一个人的好坏优劣，不能只凭一时一事就下结论，不能道听途说信以为真，只有经过较长时间的考验才能真相大白。
你新到一地工作，有些开始印象很好的人，过了一段时间却发现并非如此；有些开始印象不好的人，过了一段时间却发现是一个很好的人。
有的领导干部下去考察，只凭走马观花的印象和只言片语的汇报，便当场封官许愿，或就地免除干部。
这种做法，看起来雷厉风行，作风果断，其实只是为了树立个人权威，他不但不符合用人制度，而且十有八九会选错人。
能不能识人，是个智慧高低的问题；而如何用人，问题就复杂多了，它关系到权利的分配和使用，关系到个人的前途，关系到事业的兴衰。
利益关系的复杂性决定了用人的艰难性。
在干部人事制度上，最常见的问题就是用人与治事相脱节，知人者不用，用人者不知，治事者不管人，管人者不治事，这就难免会发生“乔太守乱点鸳鸯谱”的现象。
在讨论干部任用时常常发生这种情形：越是处于要害部门、知名度越高、大家越了解的干部，争议越多，越不易通过；越是处于偏僻岗位、知名度不高、大家不熟悉的人，越容易通过。
越是酝酿已久、人们认为有戏的人，偏偏没戏；越是人们认为没戏的人偏偏有戏，这显然同知人善任的原则是相背离的。
用人中的最大难点是领导层意见不统一。
在干部选任过程中真正拥有提名权、决定权、否决权的只是领导层的几个核心成员。
这些成员对某个干部的了解程度不同、观察角度不同、喜恶标准不同、亲疏关系不同，看法也不尽相同，正所谓：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
如果领导核心层存在着派系之争，在选人用人上的分歧意见就会更加明显。
按照常规，领导层对提名人选存在争议，就会暂时搁臵下来，一次有争议被遏制，两次有争议又被搁臵，从此这个干部可能被长期搁臵起来，很难再提到桌面上来，真是个人才也被埋没了。
选任干部一是要受干部职数的限制，二是受论资排辈的影响。
有些素质很好，公认度很高的干部，因为台阶站的满满的，只好等空位，一等二等，一个人才的最佳使用期可能就错过了。
舆情危机的出路新闻的“失踪”曾经像上访者“被精神病”一样自然，但网络时代，这一格局正在发生改变。
平媒时代的舆情危机应对以“拖字诀”为要义，拖到“风声”过去，拖到公众记忆淡忘，就像未曾发生。
但在“人人都有麦克风”的web3.0时代，数据化的图文固定了证据，磁盘部分代替了人脑，便捷的搜索、超链接和海量存储技术，让新闻的“失踪”变得越来越困难。
某宗旧闻一有新进展，新闻页面就自动链接了已成“旧闻”的相关报道。
十年前，有学者将网络比喻成“上帝送给中国人的特殊礼物”。
十年后回望，此言不虚，网络“集群效应”和“放大效应”的特点，能将平媒时代分散于各处的孤立个体，拉拢到同一个页面、同一个帖子或同一个微博里。
经集群和放大的民意，也改变了官方的舆情反馈机制。
为避免网上情绪发酵成网下的行动——实则也是为维护好社会稳定，诸如“黄金四小时”、“速报事实、慎报原因、依法处臵”等舆情应对原则不断被提出。
然而以中国之大，不愿与时俱进的官员不乏其人，以“网前时代”的招数来应对网络时代的民意喧嚣，亦不鲜见。
2010年11月23日，以涉嫌诽谤罪，将甘肃省图书馆助理馆员王鹏刑拘的宁夏吴忠市警方，面对给力的网络和媒体，许出了一张三万元精神损害赔偿的空头支票，以打发受害人及其律师。
而今“风声”已过，三万元变成了三千元，网络围观也有审丑疲劳之时。
回顾这些年来，通过网络舆情而引发的官民互动，仍沿袭的是先打动高层领导，再通过自上而下的指示来完成舆情危机应对的路径。
这种非法治化的个案正义，也变得越来越奢侈。
法治不是应对，而是公民的生活方式，是官员的工作常态。
在法治化的常态社会里，公共信息的披露应该是主动的、及时的、完整的、有效的。
而在非法治化的危机社会里，公共信息的披露应该是被动的、延迟的、缺失的、部分有效的。
当这种披露仅是因为“风声太紧”，网民逼得太急，不得已而为之时，我们就注定要面对网络时代的新闻“失踪”。
于是，在2010年里，出现太多的“未完待续”，但何日再续却没有时间表：这其中有上海静安大火、蒙牛“黑公关”、山西疫苗乱象、奶粉致女婴性早熟事件、“我爸是李刚”事件中蹊跷的和解。
这些轰动一时的爆炸性新闻，曾经长时间占据着国内主要媒体的版面。
但就在事件发展过程中，新闻悄然“失踪”。
舆情危机大多都在网络媒体与传统媒体的良性互动中生成。
缺少了传统媒体的“爆料”，网络围观的威力由此也大大受限。
其所遭遇尴尬的实质是，信息公开不是依法而为的常态工作，而是依网络舆情的喧嚣被动为之的“个案之治”。
这一尴尬的现实在不停地追问：当舆情尚未成为“危机”时，政府何为？毫不讳言，“信法不如信访，信访不如信网”已是许多人心中的既定事实。
而合法制度之内的举报、控告、申诉、起诉、上诉等，或被冷落，或基本不被寄予希望。
可以预料的是，“舍法求网”还将持续下去。
标题会越来越给力，图片会越来越惨烈，事件会越来越离奇，愤懑会越来越无解。
相对法治而言，这明明是一条歧路；相对现实而言，这却是当事人手中的“最后一根稻草”。
在司法公信不彰、司法权威未立的转型时代，无论是强制要求还是苦口请求，都很难将当事人拉回到既定的法制轨道上来——除非有足够多的经验事实证明，这一轨道既便捷又有效。
我们无法指责公民对法治的不信仰。
之所也要寻求网络舆论的支持，进而打动那些关注网络的传统媒体，并非是为了寻求非法的利益，更多的仍只是追求合法的结果或符合大众心理的司法正义。
“这种舍法求法依然超越法治的工具性立场而指向一种真正合格的实质性的法治”（国家保密局局长、中国社科院法学所原所长夏勇语）。
如果不看到“舍法求网”被广为采纳的社会背景，我们就容易将这些喧嚣的网络舆论当做不值得一听的感性诉求。
也正因为官方对舆情的认识走上了歧途，才会催生出众多技术化的舆情应对技巧——所谓“新闻失踪”、所谓“拖字诀”、所谓“切割术”，如此等等。
从法治的视角观察，官方应对舆情危机必须具备一个大前提——那就是恪守法律。
只有依法处臵，才能让“新闻失踪”成为不必要；也只有秉持公正，才不会虚以应对，以拖代答。
也许新闻可以被失踪，人心却不会被拖垮，因为民众对公平正义的渴求是挡不住的。
批评员工的“大”道理和“小”技巧管理者工作的一个最大的特点是：通过别人完成任务。
这个别人就是管理者所管理和领导的团队。
而任务能否有效完成，取决于团队成员的行为是否恰当有效。
因此，如果管理者想取得预期的工作业绩，就需要恰当地管理团队成员的行为。
然而，不可能所有的下属在所有的时候都会表现出恰当的行为，从而获得预期的工作效果。
有效批评员工的两大障碍：自以为是和缺乏自省自以为是，是很多管理者的通病。
每个有管理经验的人都对此心知肚明：当一个人越是刻意强调自己“不看重xx的时候”，其实他内心深处真正看重的就是这个xx。
比如工作中，很多人在谈到和薪酬或待遇有关的问题时都会说：“首先声明，我并不是只看重钱，只是我觉得公司的薪酬制度如何如何。
”但是我们都知道，他就是想说“钱”的问题。
管理者的另一毛病是缺乏自省。
更要命的是，由于自以为是和缺乏自省这两大毛病作祟，管理者在寻求解决方案的时候又犯了“舍本逐末”的错误。
作为一个管理者，特别是总经理，如果只是追求技巧性动作，而不能真正明白人心和人性的“大道理”，那他的职业发展就会大大受到限制。
批评员工的“大”道理：尊重个人，纠正行为管理者在面对员工的时候，首先要做到的一点就是要把员工当做一个有思想、有感情的活生生的人来对待。
事实上，管理者的批评能否取得预期效果，关键不在于管理者的动机或出发点有多么高尚或者正确，关键在于管理者批评的对象，被批评的人从批评中感知到的个人主观感受。
如果他的感受是消极的、负面的、被否定的、被贬低的，那么，无论你自己觉得你的批评多么正确、多么高尚、多么富于技巧，都只会收到相反的效果——就是员工的敌对、反感甚至反抗。
