战略型财务管理的内容和方法
1.无形资产将成为企业投资决策的重点
无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识
资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标
体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，
充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财
务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企
业财务评价指标体系的重要组成部分。
2.将资本经营纳入财务管理
资本经营是企业把所有者的各种资本(包括有形的和无形的)变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方
式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下
三种：
一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等;
二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等;
三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风
险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与
方法进行研究。
3.建立利益相关者的财务管理体系
战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及
行使方式等。
4.改进成本管理的内容和方法
在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及
新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设
计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管
理制度和方法与之相适应。
1.提升财务管理层次
战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方
面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。
因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化
方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工
程技术方法等。
2.优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本
要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的
市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学
的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。
3.建立财务战略联盟
随着企业竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，这就要求企业在不同时期和不同的条件下，选
择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。如美国的福特汽车公
司与德国的大众汽车公司的联盟、美国的IBM与日本东芝公司的联盟。联盟双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企
业战略目标的实现。
4.建立预警分析制度
通过预警分析，可以了解企业竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析企业内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。整，以实现资产的最优化组合。
第四章财务战略与预算 一、思考题 1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？ 答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。 2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。 答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有： （1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； （2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境； （3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排； （4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； （5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。 企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。 按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。 （1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。 （2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。 （3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。 （4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。 A.行业相同 B.规模相近 C.财务杠杆相当 D.经营风险类似 E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标J金融控股型企业集团的劣势主要表现在（ABE）。A.税负较重B.高杠杆性E.收益相对降低 NN型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（组织原则分散化、密集的横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的快速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。 Q企业集团H型组织结构，有（ABCDE）等优点。A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理 Q企业集团财务风险控制的重点包括（BCDE）。B.资产负债率控制C.担保控制D.表外融资控制E.财务公司风险控制 Q企业集团财务管理的特点包括（ABCDE）。A.集团整体价值最大化的目标导向B.多级理财主体及财务职能的分化与拓展
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
财务管理规定 一、总则 （一）财务管理的基本原则：执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持勤俭办事业的方针；量入为出，保证重点，兼顾一般；注重资金使用效益。 （二）财务管理的基本任务：1、合理编制预算，统筹安排、节约使用各项资金，保障正常运转的资金需要；2、定期编制财务报告，如实反映预算执行情况，进行财务活动分析；3、建立、健全内部财务管理制度，对财务活动进行控制和监督；4、保障正常工作的经费运行；5加强国有资产管理，防止国有资产流失。 二、财务归口管理及主要职责 财务工作在局长的领导下，由分管领导具体负责，经费办统一管理。经费办具体负责编制我局的经费预算和财务收支计划，统一管理本局银行帐户、银行印鉴、财务票据。做好局归口管理财务单位经费预决算汇总和经费下拨工作，办理我局财务日常工作；执行国家财政有关法规和制度，做好收支核算和财务分析；加强固定资产管理，清查财产物资，确保帐物相符；定期检查财务计划的执行情况，考核各项资金的使用效果，发现问题及时向领导汇报；沟通协调好与财政、审计、银行等的关系，接受其业务监督；对局属单独核算单位的财务工作进行指导，管理、监督，做好各类经费使用管理培训，与局纪检监察部门一同做好财务内审和监督工作。
三、预算管理 为了统筹安排、合理利用好有限资金，要实行严格的预算管理。凡是未报预算、并未经批准的费用一律不予报销；费用开支原则上要控制在预算范围之内。 （一）每年年底，经费办根据财务收支情况在与有关处室协商的基础上，按照量入为出的原则，根据工作职责和任务，编制来年年度财务预算，并报局长办公会讨论决定。年度预算应严格执行，原则上不予调整。因特殊情况确需调整的，按照规定程序报批。 （二）每季度末，各处室编制下一季度工作用款计划报经费办汇总，经费办汇总审核后报分管财务的领导审批；金额在一万元以上的预算报局长审批；专项经费编制专项预算，先报分管领导审核后再按上述程序办理。 四、经费下拨程序 经费下拨程序分经常性经费和专项经费下拨程序。 经常性经费下拨程序：经费办根据财政批复的预算提出意见分管财务的局领导意见出纳拨款 专项经费下拨程序：经办处室意见—经费办根据资金运行情况提出意见—经办处室分管局领导意见—分管财务局领导意见—局长审批—出纳拨款 五、财务报销程序
从战略角度分析企业的造血功能 1所谓造血功能是指企业在完成一个生产经营周期所创造资金的能力。——① 企业关键是要能造血，而经营理念和价值取向是企业的命脉，是企业经营管理工作的灵魂，它比资金更重要。 2企业的造血功能又指企业的现金支付能力，是由企业的生产经营活动和企业的投资融资活动共同决定的。 而从战略角度分析企业的造血功能则是从较高，较远的角度从全局出发分析企业的资金创造能力，从而对企业进行长远的规划。 资金被誉为企业的血液，所以企业的造血功能便是企业创造资金的能力。从历史上来说企业的资金从一定程度上决定了一个企业的发展，而随着社会的不断前进，拥有庞大的资金已不能说明什么如何创造资金才是最关键的而企业创造资金的能力从何而来？ 从上述引用的资料第二点来看企业的造血功能取决于企业的生产经营活动和企业的融资投资活动。 首先，企业的生产经营活动。企业的生产与经营活动直接决定着企业的资金状况。（一）企业只有掌握市场大环境适应市场需求，供符合市场需要的产品和服务。才能立足于市场才能有资金创造的可能。反之则不能为企业创造资金，则造血功能较低。 1.企业的发展要符合法律法规与政策的支持 2.企业的发展要符合消费市场的需要，满足消费者的需求。 3.企业的发展要符合企业自身的发展需求以及自身条件。 只有符合以上几点才能充分发挥企业的造血功能，反之则不然。 （二）企业只有对自身有足够的认识。能扬长避短发挥所长，充分利用自身优势，避免改正自身劣势，更好的发展企业才能更好的为企业创造资金血液。不然将不能很好的发挥企业创造资金的能力。 1.企业要认识自身在行业中的位置。 2.企业要认识到自身存在的技术以及管理上的优势及不足。 3.企业要要在认识自身的同时明确解决方法。 只有认识到自身的各种细节状况才能为企业的资金创造提供可能反之则不然。 （三）企业要确立符合企业发展及需求的战略目标。如此才能在日常的生产经营中明确目标稳定向前发展。才能创造更多的资金，确保自己的造血功能。 1.企业要明确符合自身及市场的目标，即是企业价值最大化或是利润最大化等等。 （四）企业要在日常的生产经营活动中严格执行所订立的各项指标。如果只有空谈目标口若悬河最终也不过是纸上谈兵不能有实际的效果。所以要能确保企业的造血功能必须能很好的将各种计划目标付诸实践。 （五）其他 1.企业要善于任用和培养适合企业各个岗位的优秀人才。 2.企业的经营者必须改善管理。 3.企业要善于引用最先进的技术。 4.企业要提升企业的文化管理 5.企业要对现金流量加以控制避免大量持有存货和应收帐款. 6.年利润增长率大于或等于销售增长率。 7.追求现金流量效果,使对外负债达到最低。 8.追求资产使用效率即以最少的资产实现最大的销售目标。 9.力求避免不必要的利息费用。
试论企业的战略型财务管理 战略型财务管理，指的是对企业的财务管理活动造成的影响、因素，进行充分的分析、判断，策划全面性、长远性、创造性的企业战略目标，并分析财务管理管理活动、企业资金运动等。由此看来，战略性财务管理对于企业的总体发展来说，产生着重要的影响，实施战略型财务管理是现代化企业经济活动的执行准则，同时为经济活动提供了指导思想，为企业组织的重大经济活动提供了有效的策略。战略型财务管理是现代化战略发展规划中至关重要的部分。 一、战略型财务管理的内涵及意义 以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。 二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容 ( 一) 战略型运营资金的管理分析 企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。 ( 二) 战略型融资管理 企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 杰 入世之后，作为中国经济主力的企业集团面临着更大的机遇和挑战。为了提高企业对未来的把握能力，从而很好地去抓住机遇、应对挑战，企业集团越来越重视企业的战略管理。在这种情况下，如何有效地开展企业集团财务管理，以适应企业集团整体管理重心变化的需要，便成为一个非常重要而急迫的课题。笔者从自身在企业从事财务管理的经验和体会中，深刻认识到企业集团的财务管理应该转变工作思路，即从企业的战略出发，结合外部环境的变化来开展战略型的财务管理，才能适应中国企业集团现阶段的需要。本文拟对此做一粗略述，以求教于诸位。 一、战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 回顾我国企业的发展，经历了从粗放式管理到精细化管理的过程。在每一个发展阶段，与企业实际相适应，财务管理的重心和特点都不一样，基本上可以划分为资金收支性财务管理、效益性财务管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管理的初级阶段，其主要侧重点是资金收支的管理; 效益性财务管理则是在资金收支性财务管理基础上的发展，其在强调资金收支管理的同时，还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理，包括实行资金定额管理、开展财务分析等，强调通过有效的资金运动管理提高企业的经济效益; 治理性财务管理是财务管理发展的另一阶段，这主要是指随着企业规模的扩大，投资关系日益复杂，集团总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理，用财务控制的手段保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。 上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧密相联的，它们都对当时企业的发展做出了积极的贡献。但是，这三种财务管理模式都有一个比较明显的不足，即只是从专业角度来看待财务管理工作，而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看，也就是说没有做到“跳出财务来看财务”，具体来讲，主要是不注重企业外部环境变化的分析，不注重与企业的现行战略相联系，没有建立并实施财务管理战略的意识，这显然与现阶段企业集团注重战略管理的实际情况是不相协调的，也与现阶段企业外部环境变化日益剧烈的现实是不相适应的，因此，企业集团的财务管理需要与时俱进，进行新的改变和发展，具体来讲，企业集团的财务管理需进一步地从治理型财务管理发展到战略型财务管理。 战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段（从目前的情况来看），它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，其区别于其他阶段的财务管理的重要特征在于：（1）与公司的发展战略保持一致;（2）注重研究外部环境和部环境对企业财务管理的影响，有针对性的制定相应的财务战略，并进行有效的贯彻和实施; （3）具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想，及一套有效的财务管理体系，该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的，容涵盖了以上三个阶段的财务管理容，是一套完整的、各部分有机结合的
财务管理制度 一、总则 第一条为了保障公司资产的安全、增值，保护投资者的合法权益，规范公司企业财务行为，有利于企业的发展，加强财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条公司财务管理的基本任务和方法是：做好各项财务收支的计划、控制、监督、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用公司各项资产，努力提高经济效益。 第三条公司应当以实际发生的交易或者事项为依据进行会计确认、计量和报告，如实反映符合确认和计量要求的各项会计要素及其他相关信息，保证会计信息真实可靠、内容完整。 第四条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在公司经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。 第五条公司及全资下属分公司的财务工作，都必须执行本制度。 二、财务机构与会计人员 第六条公司及下属独立核算的分公司配备专职财务人员，集团设置独立的财务机构。 第七条财务经理协助总经理管理好整个集团的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。 第八条财务部门都必须建立稽查制度。 出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。 第九条财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。 记帐、算帐、报帐必须做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按期报帐。 第十条财会人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反
财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向上级财务部门报告。 公司支持财务人员坚持原则，按财务制度办事。严禁任何人对敢于坚持原则的财会人员进行打击报复。公司对敢于坚持原则的财会人员予以表扬或奖励。 第十一条财会人员力求稳定，不随便调动。 财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。 被撤销、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财务、资金、债权债务移交清册，办理交接手续。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。下属分公司一般财会人员的交接，由本单位领导会同财务部经理进行监交；财务部经理的交接，由计划财务部部长会同本单位领导进行监交；计划财务部部长的交接，由商业公司总经理会同总公司财务总监进行监交。 三、会计核算原则及科目报表 第十二条公司执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企业会计准则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。 第十三条公司采用国家规定的会计制度的会计科目和会计报表，并按有关的规定办理会计事务。 第十四条记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制。以人民币为记帐本位币。人民币同其他货币折算，按国家规定的会计制度规定办理。 第十五条与外资企业合作所发生的债权、债务、收益和费用等应按实际收付的货币记帐，同时应选用一种货币为本位币，将所有外币折合成本位币记帐和编制财务报表。 第十六条一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，必要时可用外国文字旁述；数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔（碳素笔），不得用铅笔及圆珠笔书写。会计软件定期备份，会计账簿每年打印一次，装订成册。
如何从公司财务战略角度控制成本 09年的经济危机对于很多公司来说是个危机，但蓦然发现对于我们公司来说居然是个机遇，整个集团的责任制利润指标提前完成，产品毛利大幅度提升，各项财务指标历年来最好，为何？虽然不是集团高层，偶尔也思考下这个问题（呵呵，调侃一下），思考的重点先放在成本上，因为自己也干过两年成本，所以平时对于其他兄弟事业部推出的成本管理方法嗤之以鼻（自大了哈），以为也起不到大的作用，但这次莫非真的有效？所以和大家探讨下。 1、供应链成本 价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文件、流程由财务部制订、发布并负责解释，财务人员亲自去供应商实地考察，财务人员亲自去拆分物料，以便分析成本，去和供应商谈判。 库存：一般的仓库归财务部门管，财务部门设置众多的考核指标，同时财务主导推进了JIT等多个管理系统，甚至财务主导了6西格玛项目去降低库存，并且财务部门也会策划如建立供应商的中转仓、实施双经销等等方式，将库存压力传导给供应商。 2、车间成本 车间辅料、工具备件：公司财务建立了备品备件管理办法，作为一个重点项目去推进。 车间损耗：每个车间配备成本主管，建立了以班组为成本中心的监控体系。 车间运作：实施内部结算，将车间作为内部公司运作，实现的利润和车间人员的工资绩效直接挂钩（幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有4000多，激励明显吧），以至于一个小班长每天都要看财务报表，呵呵 3、研发成本 目标成本管理：这个方法已经实施了很多年，财务也设有专门的中心去实施，具体的效果很难评估，但经常会有被财务驳回的研发项目，呵呵 除了上述的日常工作，财务还推进了如网上招标、订单选配等等很多系统，以及料费分离模型等去开展专项降成本工作。 很明显，这些方法不是最先进的，也许不是最合理的，但这些方法体现了最重要的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了。
财务管理的核心是什么？ 有话说“企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理”。不知对与否？ 有话说：“企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理”。筹资、投资、收益都，离不开资金的有效利用和良性管理。筹资是通过一定渠道、采取适当方式筹措资金的财务活动，是财务管理的首要环节。筹资的重点是利用财务杠杆、资本结构和筹资成本。前两点比较好理解，关于筹资成本我国研究的很少，尤其是中国国情，基本都是国有银行，利率差异不大，所以不太受关注。但是美国人不这么想，作为2010年世界500强之首的沃尔玛公司，借款负债为0，他的负债全部是应付账款或预收账款，这样沃尔玛的资金成本几乎为0 。投资指货币转化为资本的过程，涉及财产的累积以求在未来得到收益。这里的关键词是资金和资本的区别，这也是我国最早的会计制度都称**资金或**基金，现在都改为**资本，这是个认识上质的飞跃。资金是静态的，不能带了不断的利益流入的；资本是动态的，它的流动能带来⊿（德尔塔，即增加值）资本的流入。会计学上的收益概念称为会计收益。根据传统观点，会计收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。经济学家将收益理解为实际物质财富的绝对增加，会计学家认为产出价值超过投入价值的差额才是收益。且不谈论学术上的争议，就收益对企业而言，是生命线，没有收益企业就没有存在的必要，也不可能生存。这里首要的是要管好、用好资金。所以说，财务管理的核心是资金管理，资金是财务管理的出发点和归宿点。个人观点，仅供参考。不好意思，几乎弄成了一篇微型论文。 将财务管理至于核心位置 2012-05-31 08:10:41字体放大：大中小 摘要：企业是以盈利为目的的，所以，无论做什么业务，处在什么领域，公司财务都是头等大事，必须将财务管理放在公司管理的核心位置，给予战略性重视 一个企业的兴衰与财务息息相关，企业管理必须以财务管理为中心，其财务管理的重要性主要体现在以下几个方面： 1、企业财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。 财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。
一、思考题 1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？ 答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。 2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。 答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有： （1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； （2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境； （3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排； （4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； （5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。 企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。 按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。 （1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。 （2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。 （3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。 （4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
关于加强和规范公司财务管理有关问题的通知 公司本部、下属公司（双溪湖、绿龙、嗣弘）及合作社（荣林、荣福）、自贡办事处：（以下简称各部门） 近年来，随着新会计准则、财务通则和内部控制规范的发布实施，很多公司在加强财务管理方面做了大量工作，取得了一定成效。但是，弘鑫农业仍存在财务决策机制不健全、内控制度不完善、财务行为不规范等问题，给公司的健康发展带来隐患，甚至造成损失。为进一步加强和规范公司财务管理，根据《公司法》、《公司财务通则》和《公司内部控制基本规范》等有关规定，现将有关要求通知如下： 一、充分认识加强和规范财务管理的重要性 财务管理是公司管理的核心和中心环节。加强公司的科学管理特别是财务管理，是公司建立规范的现代企业管理制度、实现持续快速健康发展的根本途径，也是从源头上预防、治理贪污和防范风险的制度性、机制性措施。各部门要切实提高加强和规范财务管理工作重要性的认识，作为一项长期工作。要按照统一的财务制度规定，不断完善并严格执行公司内部财务管理办法，确保财务管理程序规范、责任明确、公开透明、监督有力。 二、健全公司重大财务事项决策制度 财务决策制度是公司财务运行机制的重要组成部分，主要内容包括决策的规则、程序、权限和责任等。各部门要按照公司本部的要求，根据《公司财务通则》有关重大财务事项范围的规定，从定量和定性两个方面，具体确定本公司筹资、投资、担保、捐赠、大额资金调动和使用、工程项目、资产采购、资产处置、债务重组等重大财务事项的标准、内容，健全重大财务事项的决策制度和决策失误责任追究制度。 公司所有重大财务事项，应由公司有关业务部门提出方案，经过财务部门审核提出意见后，按公司内部有关程序由总经理办公会研究决定，总经理办公会研究、审议财务管理重大事项，必须作出会议纪要，任何个人不得单独决策或者擅自改变集体决策意见。公司分管财务负责人和财务部门负责人必须出席总经理办公会等相关财务管理重大事项的会议。属于审批、核准的重大财务事项，须报经股东会审核同意后方可实施；其中
企业管理 作将面临新的挑战。此时,借助于网络、信息技术,发挥管理审计师的积极作用,如参与系统的开发设计,适时采用ERP管理信息集成系统等,将有助于促进企业加强内部控制,提高审计效率。 21管理审计为决策者提供及时、相关的信息,促进经营资源的最佳配置。在网络经济条件下,管理审计适应企业内部市场化的要求,有助于形成一种价格体系与集权控制相互融合的控制系统。若将这种控制系统用于内部市场中网络联盟企业转移价格的设计,能使企业所属各部门和单位之间交易的财产物资、服务的价格及其体系得到有效控制,从而促进各部门自律行为的有效实施。在信息适时化的情况下,企业借助于管理审计的服务功能,能使会计信息在网络基础上得到统一,使各公司能够随时检索相互之间有关的信息资料,实现会计信息的共享。此外,通过管理审计的鉴证与服务,还有助于计量方法的统 一,使公司个别的业绩能够正确反映组织 整体的经营效绩情况。 31管理审计通过自身的努力帮助受托 人提高生产效率和获利能力,改善业务水 平。现代企业强调以顾客为中心、为顾客 创造价值。管理审计师应结合自身的经验 参与企业战略与文化的定位,从过去以销 售和盈利为主导的方式转向在某种业务中 争取最大的价值份额。管理审计师还必须 从企业长远、整体的利益角度统筹考虑并 制定审计政策,以保持企业持续的竞争优 势。此外,在所有权与经营权分离的条件 下,本着调动企业经营者积极性,提高管 理科学化水平的目的,管理审计师可以协 助委托人(如总经理等)从以下两个方面 对经营者加以规范:一是协助委托人健全 内部经营者的激励机制,如利益激励机制、 职位消费激励机制、精神激励机制、期权 激励机制等;二是协助委托人强化经营者 的约束机制,如健全和完善财务总监(或 总会计师)制度,加快企业家职业化步伐, 建立、健全各项审计法规制度等。需要说 明的是,管理审计既不能替代管理也不能 减轻代理人对决策和控制的责任。企业为 顾客创造价值、以顾客为中心,还必须注 重企业能力的培养,必须从产品、服务转 向企业规划。公司管理当局仍必须对总体 战略规划承担责任,即公司经营者(代理 人)基于自身立场实施技术和管理创新, 制定战略、计划与策略,以及实施管理与 控制而导致失误时,不能将其责任推给管 理审计人员。同样的,管理审计师也不能 成为受审部门管理队伍的一员,而必须独 立于受审部门之外,在大多数情况下,应 对董事会或审计委员会负责,最起码也应 对总经理或总会计师负责。 (作者单位:浙江财经学院会计学院) 从财务管理的角度看人力资本投资 □王家祥 一、从财务管理角度研究人力资本投资的意义 目前,人既被认为是社会经济发展中最重要、最活跃、最有创造力的因素,又被认为是经济增长最重要的资源。实践证明,对一个企业来讲,用对一个人则企业可以起死回生,而用错一个人企业则凶多吉少。因此,如何吸引人才、管好人才、进而用好人才使企业从中获益,现在已成了企业不可回避的、急需认真对待的重大问题。但是市场经济、人才流动却向我们揭示了一个重大问题:即人力资本投资存在着巨大风险。企业对人力资本的投资、对人才成长过程中的各种支出会随着人员的流动而全部失去。因此,如何控制人力资本投资风险、减小人力资本损失、避免不必要的纠纷、以最小的投资获得最大的收益应该是现代企业财务管理研究的一大课题。 但在传统的财务理论中,没有人力资本这一概念。虽然随着现代科技的进步,人才竞争的日益加剧,有许多学者各自从不同的角度出发,提出了许多独到的见解。但总的来看,他们的研究主要呈以下趋势:对人力资本宏观方面的研究较多,而微观方面的研究较少;研究人力资本计量与核算问题的较多,而研究其投资管理,进行投资可行性分析的较少。 笔者认为,注重人力资本投资的研究,不仅能填补企业投资理论中人力投资部分的空白,而且使企业投资理论更加完整和科学。从实践上看,企业对人力资本进行投资已成为历史的必然,对其进行研究有利于企业对该种投资进行科学的预计和分析。现代化工业生产以分工精细、组织复杂、专业化协作要求高为特征,加之目前我们正处在一个科技发展日新月异的时代,高速发展的科技既描绘了诱人的前景,也提出了巨大的挑战,它在给企业带来无限机会的同时,也对人力资本的素质提出了更高的要求。企业要想适应现代化工业生产,面对科技的高速发展,只有进行人力资本投资。而人力资本投资的战略性和高回报性,也使得企业应该乐于进行人力资本的投资。我们认为,必须根据人力资本投资的特点,建立人力资本投资的理论。 二、从财务管理角度研究人力资本投资及其特点 (一)从财务管理角度看人力资本投资的含义 根据资产的含义,我们可以这样定义人力资本———企业所拥有的、能给企业未来带来经济利益的人力资源,它包含了能直接或间接增加企业现金或其他经济利益的潜力。由于人在进入企业之前所花费的投资额是企业无法控制的,因此我们认为,从财务管理的角度来看,人力资本投资一般是指企业投资在人力资本上的各种支出。一般,对员工的支出大致可以分为两大类:一类是为了取得和维持人力资本原有潜力而发生的支出,如员工招聘支出和工资性支出等;另一类是为了增加人力资本原有潜力而发生的支出,如员工培训等开发性支出。笔者认为只有第二类支出应归属于人力资本投资。 笔者认为可以这样来分析:1)第一类支出的招聘费用一般数额较小,根据重要性原则,可以将其计入当期的期间费用,没有必要当作投资处理;2)工资性支出属于收益分配的范畴,不应在投资中考虑。人力资本投资应是相对于价值增值的一个概念,工资性支出不会增加人力资本的价值,只有开发性的培训支出,才会使人力资本价值增加。综上所述,人力资本投资是指企业将资金转化为增加人力资本潜力的过程,其表现形式为企业对人力资本进行培训的开发性投资。 (二)从财务管理角度看人力资本投资的特点 从上面的分析我们知道,人力资本投资作为企业将资金转化为增加人力资本潜力的过程,它应该具有其与众不同的特色。从财务管理的角度来看: 11人力资本投资具有高收益性。有关资料显示,人力资本存量增加带来的产量增加相当于实物资产存量增加带来的产量增加额的三倍,现已有很多企业家意识到了这种比例关系。比如就有许多高科技企业不惜重金开发技术型人力资本,其主要目的就是取得技术 561
1 试述财务管理是企业的一项综合性管理工作。 财务管理是企业的一项综合性管理，主要表现在：①它是利用资金运动和物资运动的必然联系，利用资金运动规律的反作用，促进物资正常运转，改善企业生产经营管理。②资金运动贯穿于生产过程和流通过程，从生产过程和流通过程的统一，开展财务活动，进行财务管理，促使生产过程所创造的价值在流通过程中实现，保证再生产过程的不断循环和正常进行。③企业财务关系涉及企业内部和外部经济关系，在企业内部涉及供、产、销、厂部、车间、班组各管理层次的资金往来关系，以及企业与职工之间的财务关系，在企业外部涉及企 业与国家，企业与企业之间的资金往来关系。 2 试述按项目划分部门的方法和按项目与按职能划分部门相结合的方法有何不同。 按项目划分部门，各部门是由各类具有专门技能的专家组成，他们互相配合共同完成本部门的任务。按项目划分的部门比较持久、稳定，拥有更多的人财物等资源及其支配权，可以根据完成特殊任务的需要随时增减人员，具有较强的灵活性和适应性。按项目与按职能划分部门相结合，是将各类专业人员安置在不同的部门中。然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组在工作过程中这些人员同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥，在工作完成之后，有关人员又各自回到自己所属的职能部门，这种方式有利于加强各职能部门之间的协作配合，将具有各种专长的人员组织在一起，便于沟通意见，易于接受新观念、新方法、集思广义，推动任务的完成。但是，由于人员经常变动，组织的稳定性差，又由于双蕈领导，当有矛盾时，会给工作的正常开展带来困难。 3 论生产计划工作咨 生产计划是根据生产战略昕规定的战略目标要求，对战略期内，特别是计划年度内的生产任务昕作出的统筹安排，它规定了各项生产指标，充分利用企业的资源，保证完成订货合同，满足市场需求，尽可能提高经济效益。咨询人员对客户企业的生产计划工作主要围绕以下内容进行分析：①上一期生产计划执行情况分析，并为下一期计划工作的安排提供有益的启示。②计划期生产计划指标的分析。，这些指标有品种、质量、产量以及产值等。产值指标义分为商品产值、总产值、工业增加值等。咨询机构应分析计划指标的内容是否全面准确，其次要分析这些指标的制定和水平的确定是否先进、合理、可靠，是否从企业的实际出发，又反映了市场的客观要求。③企业计划任务与企业资源的平衡分析。咨询人员要从综合平衡的角度进行分析，生产任务是否有可靠的资源作保证，既从具体的资源上进行平衡分析，又从总体资源上进行平衡分析，看是否有严重缺口，解决缺口的措施是否恰当和有力。从具体资源上进行平衡分析，主要是指生产任务与原材料、燃料、动力资源的供应分析，生产任务与劳动力配备分析，生产任务与生产能力平衡分析；生产任务与资金供给分析，生产任务外协的供应分析。从总体资源上与生产任务平衡，主要分析企业编制的总量计划的正确性。总量计划是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（或资源），确定各期的总产量，以适应需求变动的综合性计划。咨询人员通过分析客户企业牛产管理部门编制的总量计划。来判断生产任务和企业总的可利用资源的平衡情况，来判断生产任务的落实和可靠程度。 4 试述企业理念识别系统咨询方法。
财务管理试题库 一、名词解释 1、财务战略:是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现财务 管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方针。 2、时间价值：按时间计算的付出的代价或投资报酬。 3、财务杠杆：是指债务资本中由于固定费用的存在而导致普通股每股收益变动 率大于息税前利润变动率的现象。 4、经营杠杆：是指由于经营成本中固定成本的存在而导致息税前利润变动率大 于营业收入变动率的现象。 5、综合杠杆：是指由于经营杠杆和财务杠杆的共同作用所引起的销售量的变动 对每股收益产生的影响 6、内含报酬率：是指使投资项目的净现值为零的贴现率，反映了投资项目的真 实报酬。 7、机会成本：是指为了进行某项投资而放弃其它投资所能获得的潜在利益。 8、沉没成本：是指已经付出且不可收回的成本。 9、营运资本：分广义和狭义。广义的劳动资本是指总营运资本，就是在生产经 营活动中的短期资产；狭义的营运资本则是指净营运资本，是短期资产减去短期负债的差额。常说的营运资本多指后者。 10、资本结构：是指企业各种酱的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。 二、填空题
1、企业财务活动主要包括：筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动。 2、财务管理是组织企业财务活动 , 处理财务关系的经济管理工作。 3、评价企业盈利能力的核心财务指标有：资产报酬率和股东权益报酬率。 4、企业财务战略的类型可分为：职能财务战略和综合财务战略。 5、财务战略按照财务管理的职能领域可分为：投资战略、筹资战略 、劳动战略和股利战略。 6、财务战略的综合类型一般可分为：扩张型财务战略、稳健型财务战略、 收缩型账务战略和防御型财务战略。 7、SWOT分析一般用于评价企业外部的财务机会与威胁，企业内部的财务 优势与劣势。 8、营业预算一般包括：营业收入预算、营业成本预算和期间费用预算。 9、资本预算一般包括：长期投资预算、长期筹资预算。 10、按投资与生产经营的关系，企业投资可分为：直接投资、间接投资。 11、按投资回收时间的长短，企业投资可分为：长期投资、短期投资。 12、按投资的方向，企业投资可分为：对内投资、对外投资。 13、企业短期筹资政策类型有：配合型、激进型和稳健型三种。 14、自然性筹资主要有：商业作用、应付费用两类。 15、短期借款通常有：信用借款、担保借款和票据贴现三种类型。 16、股利的种类有：现金股利、股票股利两种。 三、选择题（单选题） 1、在下列各种观点中，既能够考虑资金的时间价值和投资风险，又有利于克服管理上的片面性和短期行为的财务管理目标是（ B ）。 A、利润最大化 B、企业价值最大化