基于EVA关于薪酬激励的研究---以东风汽车公司为例

基于EV的企业薪酬激励机制研究一、我国目前薪酬激励机制及其局限性（1）与企业利润指标挂钩的现金激励机制。

早期的激励机制是将企业治理者的薪酬与公司的相关利润指标挂钩，治理层享受全部、部分及分组的利润提成。

也就是说治理层的薪酬是以企业的利润指标来衡量的，包括每股收益（ROE）、每股盈余、资产收益率（RO）等。

这些指标从表面上看来，以治理层为代表的经营者们的利益与股东的利益达到了一致，但是实际上此种激励机制却存在极大的隐患，主要表现为以下三点：首先在于其为治理层的盈余操纵提供了便利。

治理层可能通过对财务报表的篡改，虚增企业的利润，进而实现为自身牟利的企图。

第二，与利润挂钩的激励机制未考虑企业全部的资本成本，以此作为衡量指标难免有失公允。

第三，现金奖励机制还存在的一个重要的缺陷就是奖金存在上限。

这种激励方式一般都会设定最高限额，治理者即使进一步提高了业绩，也不能获得多余的奖金激励。

在这样的激励制度下，无形中限制了治理层的能力的充分发挥，长此以往将会导致治理层的不作为，进而极大影响企业的利益。

（2）股权激励机制。

股权激励机制也是企业常用的一种激励模式，其旨在给予公司内治理层按某一固定价格购买本公司一般股的权力，并且这些经理人员有权在一定时期后（一般是任期结束后）将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让的权力。

这种模式在一定程度上解决了企业的所有权与经营权分离的问题，但是长期看来并未从根本上解决该矛盾。

原因在于：首先，对于中低层的治理者，他们很难关注到股价与他们业绩的相关性，因此股票股权对他们的激励作用就很有限了。

此外，由于股票期权仅在企业业绩变好时对相关人员进行奖励，而当企业业绩下滑，并没有相关减持措施，这就存在只奖不惩的弊端，因而很难真正起到持续的激励作用。

最后，由于治理层在离职时有权将股票卖出，若他们持有的股票市价与当初用股票期权买进时差异较大，则他们就可以赚取该部分的差价，但此差价可能并非由于企业经营业绩提升带来，而仅是由于市场原因造成的，此时治理者仍然可以获得收益，这显然对于股东来说是不公平且存在风险的做法。

实施考核与激励
按照薪酬激励计划方案，对员工 进行EVA考核，并根据考核结果 兑现激励，如发放奖金、晋升职 位等。
基于EVA的薪酬激励计划评价与调整
定期评估
定期对薪酬激励计划进行评价，通过分析员工和企业的绩效变化 ，评估该计划的实施效果。
调整优化
根据评价结果，对薪酬激励计划进行必要的调整和优化，以提高 计划的针对性和有效性。
06
基于EVA的薪酬激励机制的 未来发展与展望
EVA与长期薪酬激励机制的结合
总结词
EVA与长期薪酬激励相结合，能够更好地反映企业的长期价值创造能力，激励管将EVA与长期薪酬激励机制相结合，企业能够更好地鼓励管理层从长远角度出发，关注企业的可持续发展 。这种结合可以采取多种形式，例如基于EVA的奖金计划、基于EVA的股票期权计划等。这些激励措施能够将 管理层的薪酬与企业长期价值创造挂钩，从而更好地激励他们为企业长远发展做出贡献。
02
EVA（经济增加值）作为一种新型的薪酬激励机制，能够更好地反映企业的经 济价值，提高企业竞争力和可持续发展能力。
03
本研究旨在探讨基于EVA的薪酬激励机制在企业中的应用及效果，为完善企业 薪酬管理制度提供理论和实践支持。
研究内容与方法
要点一
研究内容
要点二
研究方法
本研究以EVA为基础，构建薪酬激励 机制模型，探讨该机制对企业业绩和 员工激励的效果。
该公司的薪酬激励计划主要包括两部 分：基本工资和EVA奖金。基本工资 根据员工的岗位和绩效确定，而EVA 奖金则基于公司的年度EVA业绩目标 实现情况和个人业绩表现。此外，公 司还设置了多样化的福利措施，如商 业保险、健康体检等，以增强员工的 归属感和忠诚度。
实施该计划后，员工的工作积极性和 公司绩效都有了显著提升。员工意识 到自己的工作与公司的价值创造直接 相关，从而提高了他们的工作热情和 投入度。同时，公司也成功地留住了 一批核心人才，进一步推动了业务的 发展。此外，该计划还提高了员工的 团队协作精神，增强了公司的整体竞 争力。

基于EVA视角的企业薪酬激励机制运用企业薪酬激励机制一直是企业管理者比较关注的问题，一个能够有效实施激励机制的企业，可以进一步推动企业的发展和壮大。

EVA（经济附加值）是近年来流行的一种企业绩效指标，基于EVA视角的企业薪酬激励机制能够更好地满足企业管理者的需求，提高企业绩效。

基于EVA视角的企业薪酬激励机制，首先企业需要确定EVA指标，并将其作为企业绩效指标。

企业通过对员工的工作任务进行细分，并将每个任务所贡献的经济附加值计算出来。

在具体的工作任务中，可以给予员工相应的经济奖励，这种奖励并不能单独评估，而是通过员工的工作绩效来确定。

其次，企业可以考虑采用股权激励机制。

对于股权激励的实施，企业一方面要确保企业和员工的利益是相互融合的，另一方面还要明确实施目的和条件。

企业可以将股权作为员工的福利，让员工感到企业的发展是与自己息息相关的，从而提高员工对企业的归属感。

此外，企业还可以采用阶梯式激励制度。

这种制度是根据员工的绩效评估结果进行的奖励，为了让员工更好地理解这种制度，企业可以将员工的评估结果分为不同的等级，根据这些等级确定奖励的额度。

这种阶梯式激励制度，是让员工逐步提高自己的工作质量和效率，从而逐步实现企业的预设目标。

最后，企业可以通过多种手段，提高员工对工作的热情和积极性，比如开展培训、组织员工间的互动和交流等，让员工更好地了解企业的需要和经济价值，进而更好地发挥自己的作用。

综上所述，基于EVA视角的企业薪酬激励机制是一种比较先进的管理理念，在实施中可以更好地提高企业绩效和员工的积极性。

企业管理者可以在实施过程中，根据企业的实际需求和员工的特点来确定适合自己的激励制度，达到企业利益和员工福利的统一。

ｙｅａｒ ａｎｄ ｌａｓｔ ｙｅａＬ ｉｔ
ｃａｎ
ａｖｏｉｄ ｔｈｅ ｄｅｆｅｃｔｓ ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ ｂａｓｅｄ
ｏｎ
ｍａｒｋｅｔ ｐｒｉｃｅ ａｎｄ ｓｏｌｖｅ ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍ ｏｆ ｍａｎａｇｅｒｓ’ｍａｎｉｐｕｌａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｔｏｃｋ ｐｒｉｃｅｓ．Ｉｎ ｅｑｕｉｔｙ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｐｌａｎ ｂａｓｅｄ ｂａｓｅｄ
ｏｎ ｏｎ
ＥＶＡ，ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ ｗａｓ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｄ
ｏｗｎ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｅ ｇｒａｎｔ ｐｅｒｉｏｄ．Ｉｔ ｃｈａｎｇｅｓ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅ ｖａｌｕｅ ｏｆ ＥＶＡ
ｔｈｉｓ ｙｅａｒ ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｓ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｓｅ ｔｗｏ ｙｅａｒｓ ｉｎ ｔｈｅ ｗａｉｔｉｎｇ ｐｅｒｉｏｄ．Ｔｈｅ ａｎｎｕａｌ ｇｒａｎｔ ｎｕｍｂｅｒ ｃｈａｎｇｅｓ ａｌｓｏ ｌｉｋｅ ｅｘｅｒｃｉｓｅ ｐｒｉｃｅ．Ｉｔ ｍａｎａｇｅｒｓ ｏｎｌｙ ｂｕｔ ｔａｋｉｎｇ
划的管理，通过计算公司本年和上年ＥＶＡ值，重新确立股权激励计划中的授予 数量和行权价格，解决了公司的行权价格以市场价格为基础的缺陷，避免了管 理层操纵股价的问题。在ＥＶＡ的股权激励计划中，公司在授予期权时根据公司
ｌ
自身的情况来确定行权价格，在等待期行权价格根据本年和上年的ＥＶＡ值的变 化来确定，每年的授予数量调整也是如此，解决了公司对管理层只奖不惩的问 题。这样使公司的管理层以ＥＶＡ值的最大化为目标，考虑公司股权资本成本， 进而能够有效地使用资本，为股东创造价值。最后指出基于ＥＶＡ股权激励的优 点及不足。第五部分是对ＥＶＡ股权激励模式的实证分析。本文通过选取中兴通 讯股份有限公司来辅助实证该模式运用的情况，并对该公司运用该股权激励模 式后对该公司的影响进行阐述。并在本部分提出了提高基于ＥＶＡ股权激励模式

基于EVA的企业薪酬激励机制研究摘要：随着现代企业制度的建立与完善，由于所有权与经营权的分离，企业所有者为使企业资源产出最大化，必须对经营者进行有效激励。

针对传统激励机制的缺陷，本文在分析了经济增加值(eva)指标的优越性的基础上，论述了基于eva的薪酬激励制度的合理性，并利用eva指标来设计相应的薪酬激励模式。

关键词：eva；资本成本；薪酬计划；激励机制中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0019-02随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。

一、传统薪酬激励指标的缺陷传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。

许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80％作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120％。

在典型“80％-120％”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50％的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150％的目标奖金。

这一方案存在以下几个主要缺陷：首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3％。

其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。

第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。

奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。

这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。

在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。

基于EVA的员工激励体制在中国的应用研究金晶（XX大学管理学院，XX 300072）摘要：本文概述了我国激励机制的现状，评述了传统的奖金和期权激励的不足。

在EVA绩效评价和激励理论的基础上，结合我国企业特点和时代背景，提出了创新的EVA的虚拟期权理论。

关键词：激励机制, EVA（经济增加值）, 业绩评价，虚拟股票期权Research on Incentive Mechanism Based on EVA’s Application in ChinaJIN Jing(College of Management,TianJin University,Tianjin 300072，China) Abstract: This paper describes China’s present incentive mechanism;It analyzes the traditional bonus and stock-option’s disadvantages.Based on the analysis of EVA achievement appraisal and EVA incentive mechanism,by taking China’s enterprises’characters and today’s time,this paper puts forward a new stock option——EVA pretend stock-option theory.Keywords: Incentive mechanism, economic value added, achievement appraisal, pretend stock-option1 我国激励机制现状概述根据实证研究表明，我国企业的经营者报酬与其业绩的相关程度很低，经营者的收入相对国外而言普遍偏低，而且收入基本处于固定不变的状态，即使有少数企业采用浮动奖金或股票期权等可变激励方式，可变部分的比重也仍较小，激励效果并不十分明显。

上市公司薪酬激励机制研究——基于EVA的研究的开题报告一、研究背景和意义随着经济的发展和市场竞争的加剧，上市公司采用薪酬激励机制来激发员工的工作热情和创造力已经成为一种趋势。

薪酬激励机制是一个组织与员工之间互动的过程，在上市公司中，人力资本的管理和利用，是企业实现价值的关键。

因此，如何设计适合的员工薪酬激励机制已经成为企业经营管理的重要课题之一。

企业实行薪酬激励机制的目的是通过给予员工一定的经济奖励，达到激励员工努力工作和提高工作质量的目的。

在现代财务管理中，EVA（经济附加值）是一种较为成熟和广泛使用的新型经济管理指标。

EVA是目前企业价值评价的重要标准之一，通过对EVA的考核，企业能够更好地反映经营绩效。

因此，结合EVA指标来设计薪酬激励机制已经成为了一种新的研究思路。

二、研究目的和研究内容本研究旨在探讨基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计，具体包括以下内容：1. 研究现有的上市公司薪酬激励机制的类型、设计和实施情况；2. 了解上市公司用EVA指标来设计薪酬激励机制的情况；3. 探讨基于EVA的上市公司薪酬激励机制对员工绩效和企业绩效的影响；4. 分析基于EVA的上市公司薪酬激励机制的优缺点；5. 提出基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计建议。

三、研究方法本研究采用文献资料法、问卷调查法和实证研究法相结合。

通过文献资料法，对国内外相关领域的研究情况进行梳理；通过问卷调查法，对上市公司的薪酬激励机制设计情况进行调查；通过实证研究法，使用SPSS统计软件对研究结果进行数据处理和分析。

四、研究预期结果1. 揭示上市公司薪酬激励机制类型和设计情况，对比和分析其应用EVA指标的情况，并对监管机构对上市公司薪酬激励机制的监管进行分析。

2. 通过研究基于EVA的上市公司薪酬激励机制对员工绩效和企业绩效的影响，得出相关统计数据，清晰认识其优劣势，为企业制定薪酬激励机制提供指导意见。

3. 提出基于EVA的上市公司薪酬激励机制设计建议，具有一定的实用性和可操作性。

建立以经济增加值 EVA 为核心的薪酬分配体系东风汽车公司人事部胡永福近几年来,东风汽车公司以十五大精神为指导,立足结构调整和体制、机制创新,脱困振兴,取得明显成效成效; 1999 年扼住了效益连续五年下滑的势头, 2000 年实现集团整体扭亏, 2001 年盈利 25 亿元,各项主要经营指标刷新历史纪录;这一成果的取得,在很大程度上得益于 1999 年进行的内部管理体制重大改革和相应推出的一系列薪酬分配制度改革,较好地激发了企业活力;东风公司的经营状况虽然明显好转,但面对加入 WTO 后的竞争形势,企业实力还显得严重不足,必须寻求尽快做强做大；同时,目前的分配制度也难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展的需要;为此,作为应对 WTO 和完善现代企业制度的举措之一,东风公司正在加紧建立以经济增加值 EVA 为核心的、更加科学的业绩评价体系基础上的薪酬分配体系;一、东风公司现行内部分配办法及存在的问题着眼于促进扭亏脱困和经营发展, 1999 年,东风公司以建立现代企业制度为目标,实施了内部重大体制改革,初步建立起三层次公司型体制框架,确立了集中调控、分散经营的管理模式;相应对二、三级单位赋予了更多的经营自主权,在集中调控的前提下,充分放权搞活;适应新体制的要求,分配制度在对单位和对个人两个层面进行了改革：一是以定比挂钩为重点,调整与二级单位的分配关系;在原来实行辆份工时工资含量承包基础上,对各二、三级子公司单位核定工资基数和利润基数,按照超额利润的一定比例计提新增工资,实行工资增量与超额利润的定比挂钩,计提比例界于 0.15 —0.25 ,并逐步扩大挂钩范围到辅助性生产部门;同时,严格控制全集团的工资总额,从总体上把握集团人工成本增长速度,合理调控全集团分配资源;二是建立以岗位技能结构工资为主体的个人分配制度;从 1992 年始,东风汽车公司作为国家劳动部首批单位,正式实行岗位技能结构工资制度并逐步形成了具有“东风”特色的“四挂钩”动态管理模式;在此基础上,近年来,以“加大活工资比重,合理拉开分配差距”为重点,打破平均主义“大锅饭”,加大“奖优罚懒”的激励力度,向人才倾斜,拉开分配差距;同时,针对不同人才,尝试了多种分配方式,如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对基本生产人员实行计件工资；对各类专家实行特殊津贴；对有突出贡献人员,设立总经理奖励基金,实行特殊奖励等等;通过一系列改革,死活工资的比例由过去的 6:4 ,调整到现在的 4:6 ；普通员工之间的收入差距最大拉开至 5 — 6 倍;对单位和员工个人分配制度的改革, 极大激活了各单位内部活力,促进了减员增效机制的建立,促进了骨干人才的稳定;为公司扭转经营被动局面、促进效益增长发挥了积极作用;但随着形势不断发展变化,现行分配方式中的一些问题也逐步突显出来：在对单位的分配方面主要是：母子公司关系为核心的新体制架构下,薪酬总量管理的权限定位没有明确,“新三会”功能发挥受到一些客观条件的约束；两个基数的核定依据不充分,讨价还价的情况时有发生；激励仍不够充分；业绩评价体系不健全,单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌,易导致短期行为;在对个人分配方面主要是：分配要素单一,资本、技术、管理等非劳动要素参与分配没有充分体现;尚未形成长期激励机制；工资关系虽然得到调整,但各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位,平均主义倾向仍然存在；“死”工资比重仍然偏高；员工业绩考核与分配挂钩还不够紧密;随着中国加入 WTO ,外资大量涌入,人才的争夺战愈演愈烈;要求企业必须吸引和保留优秀人才,充分发挥其作用,确保企业战略的实现;适应新形势和公司改革、发展的要求,必须进一步深化薪酬分配制度改革,在深层次上进行较为彻底的突破,形成“市场机制调节、企业自主决定、职工民主参与、国家监控指导”的新格局;二、深化薪酬制度改革的着眼点与基本思路东风公司深化薪酬分配制度改革,立足于效率优先,兼顾公平,坚持“企业分配靠效益、员工收入凭贡献”的分配理念,把按劳分配和多种要素参与分配更好地结合起来,使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变,充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性,做到薪酬设计科学化,薪酬分配市场化,薪酬管理规范化;针对现行分配制度存在的突出问题,改革以如下目标为基点：1 、根据企业竞争力要求确定合理的人工成本;一是结合产业状况和生产特点考虑在竞争性劳动力市场中提高公司薪酬水平的竞争力,以确保吸引到满足公司需要的高素质人才;二是使企业的人事费用率和劳动分配率小于竞争对手;较低的人事费用率和劳动分配率能保证企业的利润率,增强竞争力,保持持续发展的能力,实现企业价值的最大化;在人才的薪酬待遇上不仅要和人才市场价位接轨,而且还应具有相对优势和竞争力;只有这样,我们才能应对新一轮人才竞争,使企业保持旺盛的生命力;2 、在工作分析的基础上进行公平的内部分配;通过岗位评价做好工作分析,得出岗位间的相对价值,确定部门间、同部门不同岗位间合理的工资差距,实现分配的内部公平;3 、参考劳动力市场价位确定各岗位的薪酬水平;通过广泛调查同行业或相似规模企业的工资以及居民生活费用,使改革后的薪酬逐步与市场接轨;4 、员工薪酬由过去的以保障功能为主向激励功能为主转变;在完善工资总量决定机制和充分体现岗位要素的前提下,实行以 EVA 岗效工资制为主体,资本、技术、管理要素适度参与收益分配,分配依据多元化,分配形式多样性的东风汽车公司薪酬分配体系,构建以劳动力市场价位为最终取向,符合现代企业制度内涵和行业特点的薪酬分配体系,将个人的收入与单位的效益和个人的贡献紧密挂钩,使不同层次员工,在经济报酬、非经济性报酬、劳动要素、非劳动要素等方面都有相应的贴近市场价位的收益,提高薪酬竞争力;5 、以经济增加值为主要业绩评价依据决定分配EVA 目前正风摩全球;财富杂志称其是现代管理公司的一场真正的革命,美国管理大师彼德·德鲁克称其是创造财富的真正关键所在;东风汽车公司目前正在全面推广 EVA 管理;EVA 是经济增加值 Economic Vacle Added 的英文缩写;作为一个经济学概念,它的提出已有 200 多年的历史;但作为现代公司的一种理财方法,其直接理论渊源却是在 1958 年— 1961 年期间,由诺贝尔经济学奖得主牟顿·米勒和弗兰科·英迪尼亚尼发表的一系列关于公司价值的经济模型的论文;这些论文证明,企业的经济模型比会计制度更应该受到重视,从而提供了一个理论框架,用以把 EVA 作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础,使得管理人员的行为和股东的需要一致起来;从 20 世纪九十年代开始, EVA 评价体系在美国一些大公司风行起来,并获得了巨大成功,从而使 EVA 走向了当今世界;EVA 的基本含义是指,公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险,或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额;同其它企业业绩评价指标相比, EVA 最大的不同是加入了资金成本这一因素;资金成本是 EVA 体系一个最重要的理论支撑点;所谓资本成本,就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用,也可以简单称之为是对企业所用资本收取的租金;EVA 理论认为,要正确评价企业的业绩,就必须把资金成本考虑进去;不包含资金成本的利润不是真正的利润;对一个企业来说,只有收回资金成本后的 EVA ,才是真正的盈利;其基本计算公式是： EVA= 企业当年净利润—资金成本;企业占用的资产越多,它就应该创造更多的利润,否则它的效率就不是最高的;如果 EVA 刚好等于补偿投资风险的必要回报,则公司的剩余收入是零,即投资人所投资本的经济增加值为零；若 EVA 是正数,说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失,投资者的财富受到侵蚀;因此, EVA 比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况;从根本意义上说, EVA 就是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系;当一家企业真正实施了 EVA 管理后,就将改变企业的经营行为;与 EVA 业绩评价体系相适应, EVA 还有一套自己特有的激励制度或曰薪酬制度;世界著名的 EVA 专家、财富杂志高级编辑AL ·埃巴曾深刻指出：“ EVA 模式取得成功的关键就在于它将 EVA 的改善与员工业绩挂钩,建立一种独特的奖励制度,激发管理人员和员工的想像力和创造性;”按照 EVA 理论,在企业管理高层和董事会可以控制的所有工具中,对企业影响最大的是奖金和激励制度;员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的最重要的因素,而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业对他们的回报,即企业是怎样对待他们、如何报偿他们的努力;因此, EVA 理论特别强调,不能仅仅只局限于正确地度量 EVA ,仅仅把它作为一种非常高级的理财工具,还更要按照这种度量方式来支付薪酬,使其成为一种改变人们行为的工具,成为一种极其先进的激励制度,这样才能更有效地发挥 EVA 应有的作用;EVA 奖励制度的基本原则是,按照 EVA 增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,也就是把 EVA 增加值的一个部分回报给管理人,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励;按照这种思路,企业只有向股东提交了必要回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶,下不保底;EVA 奖金薪酬制度的要点包括：——只对 EVA 的增加值提供奖励; AL ·埃巴认为,这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠的方式,也是使管理人员象所有者那样思考和行为的先决条件;同传统的激励模式相比,这种方式最有吸引力之处,就是提供了正确的增量激励;传统制度下,为了获得高额奖励,往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润,而 EVA 激励只针对 EVA 的增加值,可以有效克服短期行为,保证企业具有实实在在的效益;——奖金不设临界值,没有上限和下限;在 EVA 奖励模式中,奖金不封顶, EVA 增加值越大,股东获得的财富就多,管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底, EVA 如果是负数,奖金也可能是负的;这样就可以给管理者一种持续的激励,激发他们不断改进业绩,促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法,最大限度地创造 EVA ;——按照目标设奖; EVA 激励制度特别强调要按计划目标设奖,只要 EVA 增加的价值达到计划目标,管理人员就可以得到目标设定的奖金;而目标的设定不是通过谈判,而是根据公司的业绩,根据计算公式来确定;一般情况下,新年度的 EVA 计划目标被设定为上一年创造的 EVA ,这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平,就必须设法提升本年度的 EVA ,这样就进一步强化了 EVA 的持续激励力度和强度;——设立奖金库;按照 EVA 激励模式,对经营管理者实施的奖励,并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的帐户,被形象地称之为“奖金库”,在以后若干年中,逐步兑现;在奖金库的个人帐户上,负奖金将被扣除;设立奖金库是 EVA 激励制度与传统激励方式的又一重大区别;其意义之重大,借用 EVA 专家的话说,就是怎样强调都不过分;首先,它可以作为一种“风险抵押”,在以后年度中若 EVA 降低时,可冲减奖金库金额,以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响;其次,奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制,有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题;同时,奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”,对于极度为成功的管理人员来说,奖金库等于是一副金手铐,如果辞职,就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金,从而在很大程度上为企业留住了优秀人才;EVA 激励制度所要达到的基本目标是：①把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来；②为经营管理、计划、业绩度量和员工报酬制度建立一个统一的目标；③营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识,使管理人员积极创造价值; EVA 激励制度的核心目标或最高原则,就是要使员工切身认识到,增加个人收入的唯一途径就是为企业创造更多的财富,从而使员工能够象股东那样思维和行动;推行 EVA 管理突出强调了投资回报的思想,把我们常讲的正确处理国家、集体、个人三者利益关系量化了,可以动员公司内各级组织和广大职工为创造最佳绩效而努力,;三、东风公司 EVA 薪酬分配体系模式以经济增加值 EVA 为基础的薪酬分配制度改革方案,包括薪酬总量分配、对员工个人的分配、对经营者团队的分配和薪酬管理体制等四个方面;1 、薪酬总量分配办法1 公司薪酬总量的确定;以公司年度实际完成的 EVA 为计算依据;计算公式： Wn+1=Wn+ En+1-En A 1Wn+1 ——当年工资总额 Wn ——上年工资总额En+1 ——当年 EVA 实际完成数 En ——上年 EVA 实际完成数A ——增量工资提取比例;2 公司内部工挂办法;根据各板块单位的主业特征,将所有单位划分为经营实体、研发部门、事业服务单位、职能部门四种类型;◆对板块、子公司等经营实体,更新激励理念,重构业绩评价体系,加大激励力度,寻求主营业绩的迅速提升;——综合资产经营规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等因素,以经济增加值 EVA 为核心指标构建公司统一的业绩评价体系;—— EVA 和工资基数的核定;以上年度实际完成数或实际发生数为基础,核定初始 EVA 基数 E0 和工资基数 W0 ;——双项激励,滚动考核;按 EVA 目标考核结果提取增量工资;工挂比例 A 作为风险系数,在超额完成EVA 目标前提下体现正激励取向增加薪酬总量,在未完成 EVA 目标前提下体现负激励取向扣减薪酬总量,本年度EVA 完成数和应提增量工资自动转为次年度基数;即：Wn+1=Wn+ En+1-En A 2——差别对待,兼顾保障;提取比例 A 区分单位情况,取值区间 0.1 , 0.35 ;◆研发部门;在公司整体 EVA 考核目标完成的前提下,按照岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资按其承担的产品研发项目考核兑现;◆职能部门;按照 EVA 岗效工资制实施结果核定工资基数,增量工资与公司 EVA 目标完成情况及本部门职责履行情况挂钩考核;W= ∑ U+V+M+N 3其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资EVA 超额奖 M 按照集团公司 EVA 超额值的一定比例提取,差别比率支付;2 、员工个人分配办法●薪酬制度模式—— EVA 岗效工资制;它是薪酬分配体系的主体和基础,由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、 EVA 超额奖励四个单元构成;其中岗位基础工资占整个收入的 30 ％,绩效工资占整个收入的 60 ％,相当于岗位基础工资的 1 — 2 倍,它与月度任务充实度、所在单位目标实现情况和个人业绩考核挂钩 , 年功工资占整个收入的 10 ％每年 10 元, EVA 超额奖励是根据单位所创造的超 EVA 部分提取增量工资进行的一次性奖励;● EVA 岗效工资计算公式与标准计算公式： W=U+V+M+N 4其中： W ——工资总额 U ——岗位基础工资V ——绩效工资 M —— EVA 超额奖励N ——年功工资●以 EVA 岗效工资制度为主体,实行灵活多样的分配形式;3 、高管人员薪酬分配办法东风薪酬体系中的经营者团队分配办法正在报批之中;以下仅介绍其中除中央管理的公司领导以外的高级管理人员的分配办法;●原则：收入与业绩增长挂钩；即期激励和长期激励相结合；高管人员薪酬与团队成员薪酬相对分离；薪酬待遇综合考虑市场、社会、人文等因素而定;●薪酬模式 : 以 EVA 岗效工资为基础的年薪制;年薪 W 由年功工资 N 、岗位基础工资 U 、绩效工资V 、 EVA 超额奖励 M 四大部分构成;计算公式：W= N+U+V × 12+M 5——年功工资 N 按每年工龄每月 10 元累计计算;——岗位基础工资 U 是高级管理人员在岗的保底薪酬收入;公司根据效益情况不定期调整高级管理人员的岗位基础工资和标准绩效工资;——绩效工资 V 是与高级管理人员的岗位工作绩效挂钩考核的收入;岗位工作绩效包括经营工作绩效和管理工作绩效两部分;经营工作绩效主要用目标 EVA 完成率指标进行衡量;高管人员绩效工资与本单位目标 EVA 完成率的挂钩办法如下：目标 EVA 完成率 k 绩效工资发放标准k ≥ 100% V= 标准绩效工资 V0k<100% V= V0×k管理工作绩效主要指高级管理人员履行岗位管理职责的情况,包括管理范围内是否发生质量、安全、设备、环境污染等重大责任事故,是否发生严重违反财经纪律等党纪国法、厂规厂纪问题,是否实现公司下达的其它重大管理及党建思想政治工作目标等;具体考核办法另行制定;—— EVA 超额奖励 M 是经营单位实际完成 EVA 超过目标 EVA 后,高级管理人员参与超额 EVA 分配所获得的收入;高级管理人员当年的 EVA 超额奖励根据以下公式确定：EVA 超额奖励 M = 当年全年岗位基础工资 + 当年全年绩效工资×本单位工资增长率× EVA 贡献系数B其中,本单位工资增长率系指高级管理人员所在独立经营经济核算单位的工资增长率；EVA 贡献系数 B 根据各高级管理岗位与 EVA 的相关程度相对设定; EVA 超额奖励最低数额为 0 ;●薪酬的支付：——年功工资、岗位基础工资以及经岗位绩效考核后的绩效工资在本单位按月兑付,当年未完成 EVA 目标的单位,其高管人员应扣绩效工资在次年按月扣发;—— EVA 超额奖励根据各单位 EVA 的完成情况,于次年年初兑现;——高级管理人员薪酬总额超过公司人均工资 5 倍以上部分延期支付;——高级管理人员的各项薪酬由各级高级管理人员管理部门按管理权限和上述办法分别核定标准,按管理层级逐级考核、逐级发放,并按照干部管理权限进行年度总收入申报备案;高级管理人员的薪酬在各单位当年工资总额内单列开支;4 、薪酬管理体制1 明确职责,分级决策,下管一级,隔级确认;公司薪酬总量和经营者团队薪酬由国家或有限公司董事会确定；各板块及直属单位薪酬总量由公司总部制定激励办法,提交公司职代会或本企业董事会审议通过后执行；三级单位的薪酬总量由各板块制定激励办法,经板块职代会或本企业董事会审议通过后执行,并报公司总部备案;2 计划管理;经营实体可以根据年度工作安排和生产经营需要,在工资基数额度内自主确定投放进度,报公司人事部核准后执行,增量工资结算和投放需由单位提出预结算申请,报公司考核领导小组审定后统一投放;四、薪酬改革进展情况目前,除了中央管理的领导高管人员薪酬分配办法正在报批外,其他办法都已经出台;同时,明确了推进落实的工作思路;至目前,薪酬总量分配办法在全集团范围内基本得到落实,员工薪酬分配办法正在推进中,今年年底绝大部分单位可以到位,新的工资管理体制和工资计划办法初步落实到位;东风公司推行 EVA 模式,是一件具有开创性意义的工作,在国内尚居首批;要求我们必须拿出敢为天下先的勇气,以创造性的态度来予以推进,大胆实践,大胆探索;尤其由于 EVA 本身并不十全十美,内含某些缺陷,如计算方法过于繁杂等,因此更需要我们企业实际有机结合,使 EVA 的基本原则同我们企业实际有机结合,使 EVA 这一国际先进管理经济能够在东风公司生根、开花、结果,成为推动东风公司在国际范围内参与竞争,不断取得胜利的一种强大动力;建立 EVA 薪酬分配体系,将在很大程度上进行利益格局的调整,其实施势必引起震动,我们将尽可能积极而稳妥地推进;与此同时,希望得到上级部门、各位专家和兄弟单位的及时支持和指导;。

基于EVA视角的企业薪酬激励机制运用作者：明旭来源：《人力资源管理》2014年第10期摘要：作为一种激励机制，EVA是将企业经营者的薪酬与企业的业绩挂钩，弥补了传统激励机制过于强调补偿而缺少激励的缺陷。

本文从EVA的视角出发，详细阐述了企业薪酬激励机制的运用途径及注意事项，并做出了总结与展望。

关键词：EVA 薪酬激励注意事项一、EVA视角的企业薪酬激励机制运用所谓EVA，是英语Economic Value Added的缩写，意为经济增加值，是指企业的净营业利润在去除一切资本成本之后所增加的实际价值。

当EVA为正值，即企业经营所获得的利润大于成本时，经营者才能真正的获得利益。

反之，则证明企业创造的价值在减少。

EVA作为企业业绩评价体系，是从股东的角度考入资本、成本和定义企业利润，因此，EVA能够直观、公正的评价企业业绩，反映经营者价值的创造。

EVA作为一种激励机制，是将企业经营者的薪酬与企业的业绩挂钩，因此，EVA 弥补了传统激励机制过于强调补偿而缺少激励的缺陷。

1.建立EVA股票期权。

EVA股票期权是根据当年所发的EVA红利具体而定的，企业管理人员可以使用红利来购买股票。

在授予时行权价格大致等同于当时的市场价格，授予后行权价格不固定而是逐年递增。

有三种股票期权比较适合实际应用：第一，固定价值计划，期权数量虽然有上下浮动但是基本维持价值固定值，激励来源于最初期权价值的增长。

第二，固定数量计划，企业每年会发放相同数量的期权，业绩变动影响期权价值，即股价上升期权价值随之上升。

该计划有很强的激励作用，同时也有很大的潜在风险，员工所承受的风险要远大于固定价值计划。

第三，在固定数量计划中引进更大风险的变量。

企业会一次性发放3至5年的股票期权，期权的价值由最初发放的价格决定。

2.建立EVA奖金银行。

EVA奖金银行，指的是提取EVA的固定比例作为红利存入在银行所开设的专门管理奖金的账户，并逐年派发该账户的一定比例。

基于EVA的薪酬激励机制研究薪酬激励机制一直以来都是组织管理中的重要课题。

激励机制对员工工作动力的引导起到关键作用，可以对员工的表现起到积极的促进作用，推动组织实现业务目标。

而基于经济附加值（EVA）的薪酬激励机制则是一种较为新颖的激励方式，它主要通过绩效评估与薪酬激励相结合，以实现员工和组织的共同发展。

EVA是一种财务管理工具，可以衡量和评估企业的经济利润。

它能够从企业经济利润的角度出发，计算和分析企业财务绩效，并提供一种较为客观的衡量标准。

基于EVA的薪酬激励机制则是在这一理论基础上，将EVA的概念与薪酬激励相结合，以实现员工激励的最大化。

其次，根据绩效评价的结果，制定相应的激励方案。

这些激励方案应该能够将员工的个人绩效与EVA指标相结合，使得员工的表现能够对企业的经济利润产生实际的影响。

再次，要对激励方案进行正当性和合理性的评估。

这是为了确保激励方案不会导致员工的绩效评价偏向或操纵，并且对企业整体的经济利润具有积极的推动作用。

最后，要不断对基于EVA的薪酬激励机制进行改进和优化。

根据实际效果和员工的反馈意见，对激励机制进行调整，使其更加适应企业的实际情况。

基于EVA的薪酬激励机制具有一定的优势和挑战。

优势在于能够将员工的个人绩效与企业的经济利润相结合，使得员工的激励具有更加直接和可见的效果。

同时，它还能够激励员工积极参与企业的经营决策，促进员工的工作动力和创新能力。

然而，基于EVA的薪酬激励机制也面临一些挑战。

首先，企业的EVA 指标可能受到外部环境因素的影响，导致员工的绩效评价结果不准确。

其次，该机制需要建立一个复杂的绩效评价体系，对企业的信息系统和人力资源管理带来一定的挑战。

综上所述，基于EVA的薪酬激励机制是一种较为新颖的激励方式。

它通过将员工的绩效评价与EVA指标相结合，可以实现员工和组织的共同发展。

然而，对于企业来说，要成功地实施该机制，仍需要做好绩效评价体系的建立、激励方案的设计和评估、机制的不断优化等方面的工作。

东风汽车公司从2001年开始推广EVA概念，2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革。

到2002年12月，有消息报道，东风汽车公司这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”,造成这次薪酬改革“暂缓”的一个原因是员工对薪酬改革公平性的疑问而产生的抵制情绪。

从东风汽车实施EVA的结果来看，薪酬改革作为国有企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。

外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。

而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。

国有企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。

这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型国有企业的咨询经验，一般情况下，应从以下几方面入手：1、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。

职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。

目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。

第3篇EV A薪酬体系改革“部分员工存在抵触情绪，成败未知。

”这是2003年1月底记者采访东风汽车公司EV A 薪酬改革时不断听到的一句话。

这场EV A薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它正在考验东风公司管理层。

东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：拉开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗。

但在实施一段时间后，东风汽车公司意识到这一体系的局限，它并不能有效激励各个分公司创造更多的利润和经济增加值。

2001年5月，东风公司宣布要搞以EV A为基础的岗效工资。

现在，东风模具厂的EV A薪酬体系已经实施完成，今年1月15日，1000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。

新的薪酬由四部分组成，占总额30%的基础工资（相当于当地最低生活保障金）、60%的绩效工资、10%的年功工资（大约相当于工龄工资），另外一部分就是EV A超额奖励工资。

“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%，但EV A超额奖励工资还没有真正拿到。

”1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。

因为要到3月份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EV A奖金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EV A的试点也要在3月之后才可能真正执行。

和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，到目前为止，都没有实施完。

“一线工人比较反感，和干部差距较大，有的专业厂在12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工作。

”东风公司一位中层管理人员说。

而较之装备公司，东风汽车能源、仪表等分公司的EV A改革困难更大，因为这些分公司在EV A薪酬改革同时伴随的是人事制度改革。

仪表分公司从去年3月份开始准备，10月上旬，同时出台《用工管理办法》、《EV A岗效工资管理办法》、《EV A岗效工资实施办法》、《岗位评级与归级管理办法》、《待岗职工管理暂行规定》5份文件，同时进行人事制度和EV A薪酬制度的改革。

基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系研究的开题报告一、研究背景企业高级管理人员在企业中担任重要职务，其成果直接影响到企业的经营成果和企业价值的提升。

因此，为了激励企业高级管理人员的积极性和创造力，需要制定一套科学合理的薪酬激励体系，使其能够充分发挥自己的潜能和能力，为企业做出更大的贡献。

而以企业价值为基础的经济价值增值（EVA）便成为企业薪酬激励体系设计中的一种常用方式。

二、研究目的本研究旨在探讨基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系的设计与实施，以提高企业高级管理人员的积极性和创造力，促进企业价值的提升。

三、研究内容1. EVA理论介绍及其在薪酬激励中的应用2. 基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系设计的理论框架3. 基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系实施的关键因素分析4. 实证研究：某企业基于EVA的高级管理人员薪酬激励实施方案及效果评价5. 比较研究：基于EVA与其他指标的企业高级管理人员薪酬激励体系设计比较分析四、研究意义本研究将探讨一套更具现代化的企业高级管理人员薪酬激励体系设计方案，使企业能够在市场竞争中更好地吸引、留住和激励优秀的高级管理人员。

同时，本研究对企业薪酬激励体系的设计和实施具有一定的借鉴意义。

五、研究方法本研究主要采用文献研究法、案例分析法和实证研究法。

其中，文献研究法主要用于理论分析和概念界定；案例分析法主要用于比较研究；实证研究法主要用于验证基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系设计方案的效果。

六、研究架构1. 前言：研究背景、研究目的2. 第一章：EVA理论介绍及其在薪酬激励中的应用3. 第二章：基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系设计的理论框架4. 第三章：基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系实施的关键因素分析5. 第四章：实证研究：某企业基于EVA的高级管理人员薪酬激励实施方案及效果评价6. 第五章：比较研究：基于EVA与其他指标的企业高级管理人员薪酬激励体系设计比较分析7. 第六章：总结与展望七、研究进度安排1. 第一周：整理相关文献，对EVA理论进行总结分析2. 第二周：设计基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系的理论框架3. 第三周：分析基于EVA的企业高级管理人员薪酬激励体系实施的关键因素4. 第四周：收集某企业的相关数据，进行实证研究5. 第五周：比较分析不同薪酬激励体系的优缺点，并得出结论6. 第六周：撰写研究报告及论文初稿。

02
通过将员工薪酬与EVA挂钩，鼓 励员工关注公司价值创造，提高 员工的工作积极性和工作效率。
基于EVA的薪酬激励机制的意义
促进企业价值创造
基于EVA的薪酬激励机制鼓励 员工关注公司价值创造，提高
企业的经济效益和竞争力。
降低代理成本
通过将员工薪酬与EVA挂钩， 使员工更加关注公司长远发展 ，降低代理成本。
EVA的概念与计算方法
EVA即经济增加值，是公司税后 经营利润减去公司投入的资本成
本后的余额。
计算公式为：EVA = 税后经营 利润 - 资本成本 × 投入资本
EVA是一种衡量企业真实经济利 润的指标，它考虑了企业所有资 本的成本，反映了企业创造的真
实价值。
基于EVA的薪酬激励机制的内涵
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基于EVA的薪酬激励机制是以 EVA为核心，将员工的薪酬与公 司EVA挂钩的激励机制。
员工满意度
企业绩效
评估员工对薪酬激励机制的认可程度，通 过问卷调查、访谈等方式进行调查。
对比实施前后的企业绩效变化，包括财务 指标和非财务指标，如收入增长率、市场 占有率等。
实施过程中的挑战与对策
挑战
1. 员工抵触心理：员工习惯于传统的薪酬制度，可能对EVA薪酬激励机制产生抵触心理，影 响实施效果。
4. 实施奖励计划
根据员工完成的EVA目标值和奖金池大小，实施奖励计划，包括股票期权、现金 奖金等。
实施步骤与注意事项
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注意事项
1. 建立完善的组织架构和业务流程：确保EVA指标体系与业务流程相 匹配，指标计算准确无误。
2. 培训员工：提高员工对EVA的理解和重视程度，使其积极参与薪酬 激励机制。
基于EVA的薪酬激励机 制

基于EVA的企业薪酬激励制度探究及应用【摘要】一个好的业绩评价体系只有与薪酬激励制度挂钩，才能促使企业的经营者更加努力的提高业绩。

eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金：如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。

正是这种激励机制把管理者的薪酬和公司目标相结合，促使管理人员更加努力的为股东创造财富。

【关键词】 eva，薪酬激励，奖金计划，红利银行，股票期权近年来， eva（即经济增加值economic value added）的概念及其理论在我国学术领域和实践领域受到越来越多的关注和研究。

许多著名企业开始采用eva财务管理体系进行公司治理并取得了令人瞩目的成效。

eva之所以能够取得如此备受青睐，主要是因为它真正实现了股东财富最大化这一财务管理目标。

而增长股东财富的一个重要手段就是把管理人的薪酬和eva挂钩，即采用eva薪酬激励制度。

这也是eva管理体系（4m体系）中的一个重要方面。

eva薪酬激励制度主要分为两部分：eva奖金计划和与股票期权计划相结合。

其中eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放（采用奖金银行的方式）两部分。

同时，在eva薪酬激励制度中，将eva奖金与股票期权相结合，能使期权机制更好的发挥作用。

一、eva奖金计划（一）只对eva的增加值提供固定比例奖励。

这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行动的先决条件，但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式，为了提高公司的eva，管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金、用于重新投资或分配给股东，他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略，其他奖励制度都不如eva奖励制度如此简明而准确地给员工们这些强有力的激励行为信息。

基于EVA的中国上市公司高级管理人员薪酬激励研究基于EVA的中国上市公司高级管理人员薪酬激励研究摘要随着中国经济的快速发展和市场化改革的深入推进，中国上市公司高级管理人员的薪酬激励机制日渐重要。

本文基于经济增值（EVA）指标，对中国上市公司高级管理人员的薪酬激励进行了研究。

通过搜集和分析相关数据，揭示了EVA在薪酬激励中的应用情况，并通过实证分析探讨了EVA对高级管理人员绩效和企业绩效的影响。

研究结果表明，EVA是一种有效的薪酬激励工具，能够激发高级管理人员的积极性和创造力，对企业的经营绩效具有积极影响。

关键词：经济增值；薪酬激励；高级管理人员；企业绩效引言近年来，中国经济快速增长，上市公司数量和规模不断扩大，高级管理人员的薪酬问题引起广泛关注。

薪酬激励作为一种重要的激励机制，对于激发高级管理人员的积极性和创造力，提高企业的经营绩效具有重要意义。

在中国上市公司中，高级管理人员的薪酬激励机制尚不完善，需要通过研究和改革来提高其有效性和科学性。

一、薪酬激励的理论基础1.1 薪酬激励的定义薪酬激励是一种通过给予员工薪资、奖金、股权等形式的经济回报来激发其工作动力和积极性的一种管理手段。

1.2 薪酬激励的作用薪酬激励可以提高员工的积极性和动力，使其更加努力地工作，从而提高企业的经营绩效。

同时，薪酬激励还可以帮助企业留住人才，吸引优秀的高级管理人员加入。

二、经济增值指标（EVA）的介绍2.1 EVA的定义经济增值（Economic Value Added，EVA）是一种根据企业创建的经济利润与资本成本之间的差距进行测算的绩效指标。

2.2 EVA的计算方法EVA的计算方法是净利润减去资本成本的乘积。

三、EVA在薪酬激励中的应用情况3.1 EVA在国际上的应用情况EVA作为一种新兴的绩效评估指标，已经被广泛应用于国际上的许多知名企业，如通用电气、飞利浦等。

这些企业通过将EVA与薪酬激励相结合，激励员工创造经济价值，取得了显著的经营绩效提升。

EV A薪酬激励机制研究------以东风汽车公司为例[摘要]20世纪80年代以来，美国思腾思特咨询公司提出了EVA的概念。

而EVA薪酬激励计划是对EVA的增值部分进行奖励，这样就将经营者的努力与他们的成败联系起来，激励他们为增加EVA，从而为增加企业的价值而行动。

本文首先介绍了薪酬激励机制相关理论基础，在此基础上介绍了基于EVA的薪酬激励机制在东风汽车公司的运用。

通过EVA的运用得出在我国具体条件下，实施 EVA 薪酬激励应该注意的问题。

[关键词] 经济增加值；薪酬；激励机制；东风公司1.薪酬激励理论综述1.1薪酬激励理论基础1.1.1薪酬的定义薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，包括参与公司行为、拥有安全舒适的工作环境、公众认可、对同事间交流的满意度、对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等。

1.1.2.激励机制激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。

激励因素包括物质激励和精神激励，其中，货币性薪酬激励是物质激励的重要手段。

管理心理学认为，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。

激励就是通过改变机体的内外部条件引起机体产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。

当目标达到后，反馈又强化了刺激，如此反复、延续不断，使人的行为达到组织的目的。

激励机制便是驱动结构程序与机理的最优组合与最佳运行，它的直接目的就是最大限度地调动和诱导人的主观能动性的充分发挥，它是调动人的积极性的有效手段。

1.1.3关于EVA激励的理解如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。

激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。