东风汽车公司物流仓储系统案例分析

东风物流仓储案例分析第一篇：东风物流仓储案例分析东风汽车公司物流仓储系统案例分析一、案情描述东风汽车的仓储系统设计的业务包括分公司生产部的总装作业部、销售公司的检查储运部和营销部。

从总装作业部整车下线开始直至商品车发车为止是一条业务完整的仓库管理业务线。

主要业务流程为：总装作业部整车下线；打VIN码、装配随车卡、填写入库三联单、计入装配台账；车辆调整；产品车、直接二类底盘车（若否，则外协、装大箱）；交检；合格（若不合格，则运往销售公司即储运部检查、生产期总装作业部，重回车辆调整）；入库（A库）；倒车；入车（发车库）；新车准备（若出现重大质量问题则返修）；出车（出车班）；承运单位借车；有无问题（若有问题，则返修）；办运单；办运输手续；领工具；离场。

在整个整车仓储系统复杂，存在以下问题：1、东风汽车物流仓储管理存在的细节性薄弱环节。

原有的整车仓储业务流程存在着一些明显的管理问题。

如库存信息不准；库存的盈亏不平衡；库存品种无法有效保管；损坏丢失严重；成品、零件的状态不能有效跟踪监控；数据不能高效共享而带来市场响应速度慢。

这些问题可以归结为整车数据管理和整车仓储管理两个主要的问题。

2、整车数据管理问题。

信息滞后。

生产部总装作业部的装配下线信息不能及时传递到检查储运部和营销部，使得营销部总是不能及时获取检查储运部的可销售商品车信息。

这种层层滞后给营销部的工作带来了极大困难，影响了销售额和客户满意度。

单据多，效率低。

由于整个仓储系统中没有计算机网络传递信息。

部门之间不得不依靠繁杂的单据控制业务过程。

整车由下线到销售出库的过程中环节较多，这种靠手工手工单据交接的方式造成作业效率低。

数据易错。

由于数据还不能共享，需要在多处进行手工记录，使得出错率大大提高。

3、整车仓储管理问题仓库面积利用问题。

新的发车库集中了过去分散在若干小库的车辆，面积较大。

可停放三个品牌、百种车型的上千台车辆。

如何根据不同车辆的外形尺寸和在库数量合理划分停车区域和区域内的停车车位。

货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。

一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。

在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。

在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。

神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。

武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。

两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。

神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。

例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。

生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。

神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。

像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。

1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。

这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。

物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。

业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。

东风汽车物流管了处理方案成功实施案例在汽车行业, 东风汽车股份有限企业一直重视信息化建设。

为了愈加好地发挥本身优势, 实现东风汽车股份企业整车物流管理信息化, 东风汽车股份有限企业实施了中软冠群整车物流管了处理方案。

并对处理方案提出了目标要求, 要求以条码为信息载体, 实现整车仓储自动化管理, 提升管理效率, 充足共享和跟踪车辆信息, 以满足市场快速改变对信息正确、立刻要求。

方案总体结构中软企业依据汽车行业物流管理特点及东风汽车股份有限企业目标要求, 把整车物流管了处理方案基于ES/1 Logistics产品强大物流管理系统基础上, 使用ES/1本身开发平台, 开发出了整车物流管了处理方案。

同时, 此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心, 涵盖汽车生产管理、库存管理、销售管理和财务管理, 并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意扩展, 形成汽车行业供给链SCM整体处理方案。

经过全方位条码扫描替换人工录入来管理全部仓库库存, 实现依据规则自动提议入库位置、自动提议出库位置, 达成最大化利用仓储空间和避免库区内倒车管理效果, 并经过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失, 从而大大提升汽车行业整车物流管理水平, 降低庞大管理费用。

该方案以生产管理为起点, 采取适合汽车行业反复生产模式来管理生产作业进度计划, 并经过此计划自动生成车型与底盘号对应关系, 而无需人工维护。

此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款, 并可管理和控制在经销商仓库中库存, 确保企业资金顺畅, 避免财务风险。

功效和特点·全部车辆采取条码管理, 车辆入库和出库管理全部经过条码扫描实现。

·入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库提议单, 司机完全依据入库提议单指定库位即可入库, 无需人工干预。

·入库提议自动依据设定库位优先级来寻求库位, 确保车辆放置紧凑有序。

风神汽车供应链管理一、案例背景风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。

在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

二、风神公司的供应链系统（一）、风神供应链结构在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、广东的花都和惠州。

“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。

风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。

同时，在所有供应链成员之中建立起合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

一、汽车物流简介1.1 汽车物流的定义及系统构成1.1.1 什么是汽车物流汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。

广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。

汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。

汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。

1.1.2 汽车物流的系统构成1.2 汽车物流的特点特点：（1）汽车物流规模继续扩大（2）行业发展外延继续拓宽，成熟领域注重向内涵转变（3）行业标准取得积极进展（4）行业信息平台建设有所突破（5）商用车物流市场得到关注（6）汽车售后服务备件物流成为行业新的热点领域（7）汽车出口物流备受中外汽车物流企业关注1.3 汽车物流发展的背景汽车自上个世纪末诞生以来，已经走过了风风雨雨的一百多年。

国际汽车业发展可以划分为三个阶段：第一阶段从1886第一辆汽车产生开始，汽车进入生产的摸索阶段，汽车仅为贵族和富人所有。

第二阶段从进入20世纪开始，汽车生产开始流水线作业，成本大跌，汽车某一程度上也促进了第一次世界大战的爆发。

第三个阶段在二战之后，汽车开始进入千家万户。

中国汽车业的发展较晚，大致分为三个阶段。

第一个阶段，从20世纪中到改革开放前，中国汽车从无到有。

第二个阶段，从1978年到20世纪末，中国汽车工业获得长足发展，形成了完整的汽车工业体系，从载重汽车到轿车，开始全面发展。

第三个阶段，进入21世纪以后，中国汽车工业在中国加入WTO后，经济快速发展，越来越多的人接触和拥有了汽车。

汽车作为代步和运输的工具，在多种领域已成为必需品，也逐渐成为人们日常生活中的必备品。

汽车业的蓬勃发展从产业结构上看，汽车业主要呈现以下几个特点：首先，企业规模在市场容量不变的情况下，少数企业规模越大，市场集中越高[1]；其次，汽车产业中产品差异性越大，竞争力就越强，而产品差异性也需要有资金技术的支持，这也是新进入企业的一定程度的壁垒，意味着新进入企业需要在产品开发与销售上作出更大努力[2]；最后，国外汽车企业规模大，实力强，而国内汽车业也在发展，汽车业间的较量也越来越激烈。

东风汽车巧用端到端物流管理破库存难题东风汽车股份有限公司(以下简称东风)是一家高新科技企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

来自运营管理的挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，每辆商品车的价值都比较高，合理减低车辆的库存水平、减少库存资金的积压就变得非常必要。

企业要求信息系统的建设要有助于生产的合理性，能够对生产过程、车辆流动进行全程监控。

端到端物流管理为满足实际需求，东风汽车选用中软冠群ES/1 SuperLogistics方案。

方案基于其端对端物流管理，主要功能如下。

全程监控功能。

ES/1 SuperLogistics能对所有车辆全程进行监控，包括从车架总装上线、发动机合装、车辆下线、下线检测、入临时库、入中心库、销售出库、运输在途、经销商收车、直到最终客户的全程跟踪。

可通过VIN码、底盘号、发动机号、最终客户等信息追踪车辆的来龙去脉，车辆来源的生产序、生产日期、检测人员、调整司机信息，车辆当前所在的状态，车辆去向的客户编码、客户地区等。

条形码功能。

ES/1 SuperLogistics能通过条形码扫描管理所有车辆，车辆条码扫描涵盖了从车架装配上线到销售出库的整个厂内物流全过程。

总装线上通过条码扫描，记录各状态的执行时间，自动关联底盘号、VIN码、发动机号、调整司机、终检人员、发交司机等，并实现各大总成的自动扣料。

车辆入库扫描依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单。

车辆出库扫描，保证符合条件的车辆才允许出库。

简化了系统操作步骤，加快了车辆物流的效率。

生产计划管理。

采用ES/1 SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划。

系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。

月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。

JIT生产模式。

东风采用ES/1 SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保生产的准时化。

案例1：东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱，效率就是生命～案例1:东风汽车整车物流仓储系统东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。

一、挑战汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。

东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。

二、解决方案东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。

切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:(一)整车物流管理1、条形码功能采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。

入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。

入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。

此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。

系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。

出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。

“东风汽车”零部件的物流模式剖析东风商用车公司作为一个有着39年历史的制造企业，目前的管理仍然是“大而全”、“小而全”、“产供销一体化”的传统运作模式，这显然不适应当前企业持续发展的需要，也不符合现代物流发展的需要。

因此，东风商用车公司要想获取更大的竞争优势，最大程度的降低成本、提高效率来满足消费者的需求，就必须专注于核心竞争力的打造，实施非核心业务外包策略。

那么，如何进行汽车制造业的业务划分，怎样进行东风商用车公司的业务外包，尤其是对于零部件采购业务要构建何种模式进行运作成为核心问题。

供应链结构及外包作为制造企业，供应链环境下的物流活动涉及到整个供应链系统，内容包括从原材料及零部件采购运输、制造加工、成品运输、仓储配送等业务。

从所处阶段的不同，这些活动可分为采购（进厂）物流、生产物流、销售（出厂）物流等环节，由此构成供应链环境下的物流链（见图1）：基于上述的认识，我们再将汽车制造企业的全部业务分类进行分析可以得到图2：由此可见，对于从供应商处采购原材料或零部件的采购调达物流业务和从仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务，以及整车销售物流业务均属于业务外包的内容，对此类业务可以采取委托第三方物流服务商运作的方式。

采取这种方式可以让制造企业将主要精力放在产品的设计研发与制造的核心业务上，通过对调达物流、销售物流等非核心业务的外包与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，就可以达到链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。

在上述供应链管理的思路指引下，国内很多制造企业都进行了非核心业务的外包工作。

仅在东风公司集团内部，从2004年以来，其下属的几家公司都分别对零部件调达物流业务进行了外包，并形成了相应的模式。

如：位于广州市花都区的东风汽车有限公司乘用车公司在2005年就将其调达物流委托给第三方物流服务商进行运作，构建了零部件调达物流模式。

东风商用车总装厂物流系统分析设计3东风商用车总装工厂物流系统现状分析3.1东风商用车总装厂简介东风汽车有限公司商用车总装配厂是东风商用车的主要生产基地，承担着东风商用车的产品车装配、调试、检测、入库和新产品试制任务，是一个年综合生产能力达10万辆的现代化商用车制造工厂。

总装配厂始建于1969年，占地面积约30万平方米，企业固定资产约2.96亿元，现有员工1900余名。

拥有三条装配流水线、四条全自动整车检测线，具备各类东风商用车的装调和检测功能。

截止到2009年8月，已累计生产各类东风商用车240多万辆。

经过40多年的建设发展，总装配厂生产的产品已由最初单一的越野车和中吨位卡车，发展到目前覆盖东风轻、中、重型各类商用车共2200多个品种，形成了长、平头车并举，汽、柴油车兼容，军、民用车齐备，全系列、宽型谱、多品种、变批量、快节奏、高柔性的生产格局。

特别是2006年5月18日，东风天龙、大力神系列车型在总装配厂正式投产，标志着东风开始向真正意义上的重型车领域进军。

2008年东风天锦上市，产品更新换代完成。

目前，总装配厂生产的主要车型覆盖东风轻卡系列，东风中卡系列，东风天锦系列，东风普通重卡系列，东风天龙、大力神重卡系列等五大系列，形成了宽系列的产品型谱。

合资以来，为适应新形势新要求，总装配厂相继导入了QcD改善、V-uP、方针管理等一系列先进的管理理念、手段和方法，逐步建立起了较为规范的全员KPI管理体系，形成了参与管理全员化、监控管理透明化、跟踪管理动态化的管理格局。

2008年，总装配厂在科学发展观指导下，确定了工厂的发展愿景:以最具竞争力的QCT水平，打造中国第一的商用车总装配厂。

为总装配厂的发展指明了前进的方向。

2009年6月，总投资为7678万元，占地面积26244平方米的新总装三线建成，新总装三线装配线总长390米，设计年产重型车能力为3万辆，采用了大量新工艺、新材料、新装备，集自行小车空中输送、定量加注、定扭控制、信息控制、环保排污等各种先进技术为一体，质量、成本、交货期等综合竞争力达到国内领先水平。

东风汽车物流管理改造实例分析梁杰豪（华南农业大学工程学院11级车辆一班，广东广州510642）摘要：本文首先介绍工业企业物流的含义和应用，强调了物流设施建设在工厂基本建设中的地位，引出物流工作任务是降低工厂生产成本，简述了物流对工厂的布局和长远发展起决定作用。

然后再从现场物流管理、物流课题研究、物流学术交流和培养物流人才三大方面阐述东风汽车公司在工厂物流方面取得的主要进展。

最后讲述东风东风汽车公司物流工作发展方向。

关键字：东风汽车、物流管理、改造实例Analysis of Dongfeng Automobile LogisticsManagement RenovationLiang jiehao（Vehicle Engineering Institute of South China Agricultural University, class 11，Guangzhou，510642，China）Abstract：This article first introduces the meaning of industrial enterprise logistics and application, emphasizing the status of the basic construction of logistics infrastructure projects in the factory, which leads to the logistics tasks is to reduce production costs, this paper expounds the layout of the logistics of factory and long-term development. And then from the site logistics management, logistics logistics research, academic exchange and training logistics talents three respects of dongfeng automobile company logistics the main progress in the factory. Finally tells dongfeng dongfeng automobile company logistics development direction.Key word：Dongfeng motor, logistics management, the transformation example0 引言工业企业物流也叫工厂物流。

（汽车行业）东风汽车公司的整车物流管理系统中软冠群在ES/1系统的基础上开发出整车物流管理系统，且采用条码管理对数据进行实时收集，对东风汽车股份有限X公司的汽车生产入库、整车平面仓储、销售流程控制、整车运输、整车各种改装、退换流程提供了有效的实时管理控制，大幅度提高了东风汽车的整车管理水平，使东风汽车获得了切实的经济效益和社会效益。

挑战东风汽车股份有限X公司（以下简称东风汽车）从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

东风汽车是东风汽车X公司成立的上市X公司，现拥有汽车分X公司、柴油发动机分X公司、铸造分X公司等三家分X公司，此外仍拥有东风裕隆汽车销售有限X公司51％的股权和东风康明斯发动机有限X公司50%的股权。

在日常的生产、运营和管理活动中，东风汽车面临的最大挑战是运营管理，这是因为整个管理过程涉及到许多因素，主要包括：整车的物流运输生产计划（从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车）、生产计划的分解、生产过程中的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。

为顾及上述所有因素以及管理好5家子X公司的生产运营，东风汽车必须采取科学的解决方案，以使整个X公司实现无缝运营。

解决方案为实现上述目的，东风汽车经过考察比较，最终选用了中软冠群X公司的ES/1SuperLogistics 系统。

ES/1SuperLogistics系统具有端对端企业生产和物流管理的能力，符合东风汽车的管理需求。

壹、整车物流管理●条形码功能采用ES/1SuperLogistics系统，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。

车辆经过入库扫描后，系统依据设定的规则，会自动产生且打印入库建议单，司机依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。

入库建议规则保证同壹车型、同壹颜色的车辆被放在同壹排，该建议可根据车长和库位情况计算存放的数量，使仓库空间利用率达到最大。

392006年6月中外物流ｗｗｗ．５６ｃｕｌ．ｃｏｍ案例分析Case Study东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作，作为保证生产正常进行的关键工作之一。

本文介绍东风公司物流管理改善实践，供生产制造企业及物流管理者参考。

采用灵活的运输方式用于汽车生产过程东风公司建厂之初，委托铁道部第四设计院进行工厂运输设计，当时制定的厂际运输设计原则是厂际（总成厂与总装配厂以及总成厂与总成厂之间）间大总成（车身、车架、车桥、车轮、发动机、变速箱等）的运输、大宗物料的运入以及商品汽车的发送采用铁路运输其余中小总成及零部件采用汽车运输。

根据这一设计原则，大总成采用铁路运输时在厂区内需要建设７４公里铁路和７个进行铁路车辆接发及编解作业的车站。

同时，为满足汽车生产的需要，在相应的专业生产厂建设很大的零件仓库，并铺设铁路专用线。

这样一来，大总成的供应由生产厂装上火车，经铁路送到总装配厂的仓库卸下后再送装配线，不仅物流作业复杂，过程长，而且储量大，费时，成本高。

铁路运输的特点是运量大，周期长，作业环节多，难以做到门到门的运输。

而汽车生产需要快捷、准确、及时，铁路运输很难做到。

为此，公司果断作出决策，大总成的厂际运输改为汽车运输。

大宗原材料（钢材、型砂、生铁等）的运入以及商品汽车的发送依然采用铁路运输。

从而明确了厂际间主要物料运入运出的运输方式。

不断提高大总成的运输效率１．驾驶室总成。

工厂投产初期，车身厂生产的驾驶室总成送总装配厂进行整车装配，采用４吨载货车每次装运两台，载重量约为１吨，装载效率仅为２５％，运力浪费很大。

为提高效率，将载重车进行改装，加长车厢底板，这样，使每台车可以装３台驾驶室，装载效率提高到３７．５％。

但运力的浪费仍然很大。

为此，选择３吨轻型载重车并加长车厢底板，装３台驾驶室，装载效率达到５０％。

２．车轮总成。

东风公司生产的每辆５吨载重车需８个车轮，由车轮厂生产供应，由于数量较大，往返于工厂之间的运输车次也多，装卸频率相当高，劳动强度大，装卸时间长。

东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。

也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。

记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施?杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。

因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。

制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。

物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。

我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。

东风汽车柔性物流分析[摘要]本文对柔性物流技术在汽车生产中的应用进行了研究，主要以东风汽车为例研究了多品种混流这种柔性生产方式的具体应用。

最后对柔性系统评价方式进行了分析，对需求、方法、范围、时间、成本五个维度运用了层次分析法得出了权重。

对汽车生产企业在应用柔性物流时的决策提出了建议。

[关键词]柔性物流；多品种混流生产；AHP法1 柔性物流的基本内涵柔性是系统适应外界环境变化的能力。

在不确定性日益增强的条件下，传统刚性作业模式难以适应物流系统的需求。

柔性物流则可以通过系统组织结构、人员组织、运作方式和装备组成等方面的动态变化，来满足需求的不确定性。

汽车行业的柔性物流是汽车行业应对购车者对汽车个性化需求的一种能力，其内涵在于汽车制造企业有效地利用自身资源，应对顾客个性化需求，保持自身企业绩效的能力。

2 东风汽车柔性物流实现技术分析东风汽车作为国内知名的汽车厂商，在当今汽车购买者个性化、定制化需求不断提高的形势下，东风汽车主要采取多品种混流生产来实现柔性物流。

2.1 多品种混流生产的计划和监控为了适应顾客多样化要求，可以采取多品种混流生产方式，这无疑是一种柔性技术，但是它的实现需要有严格的计划和监控。

这样才能保证最大限度地发挥生产能力、满足顾客需求、降低库存。

具体来说，可以采取以下方法：①根据订单和市场预测，编制汽车生产计划，根据计划来实现汽车生产的数量、品种。

②根据不同车型的特点和工艺不同，我们需要对这种无法混流生产的车型分类，可以分为载重车、轿车两类。

建立两条生产线，分别在各自的生产线上实现柔性生产。

③建立严格的监控系统，混流生产中需要有强大的监控系统做辅助，否则会导致生产的混乱，计划无法按时完成。

可以采用看板技术，当生产线上出现问题时亮灯提醒，并设置专人处理突发情况。

当前期的计划和监控设施都很完善的时候，我们要实现多品种混流生产的前提就满足了，生产线上我们也要应用一些技术来使整个生产过程更加柔性化。

东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。

不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。

这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。

作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。

也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。

记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施?杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。

因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。

制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。

物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。

我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。

东风商用车总装厂物流系统分析设计在制造技术与飞速发展的信息技术、物流管理技术、生产管理技术有机结合,逐渐形成新一代“先进制造技术”的当今,随着我国汽车行业的快速发展,运用恰当的物流技术已经成为企业今后提高效益和市场应变能力的重要途径。

汽车物流是一种复杂程度极高的物流活动,需要物流信息支持合理组织总装工厂生产物流过程。

本文通过建立科学的物流理念与物流系统设计理念,结合东风商用车总装配厂重型车生产线的建立,采用定性分析法、调查法和经验总结法相结合的方式来探讨具有东风商用车特色的精益物流方式,精益物流体系如何将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合,为从源头上控制制造过程中的物流成本提供了一个全新的思路；对贯穿于设计方案中的标准化、通用化、系列化的设计理念进行总结,这些设计理念为汽车制造和汽车物流转变物流方式、降低制造成本和物流成本提供了一个重要思路；通过重型车生产线建立方案中的设计案例,直观地了解合理的物流布局和设计合理的工位器具可以有效的减少工作量、工作强度、节约劳动力；合理的物流规划可以减少库存积压时间,降低流动资金占用,加速资金运转,节约成本,提高企业经济效益,增强企业竞争力。

按质、按量、按时、按规格、按顺序、按品种补货,这样可以提高送货精度,减少库存,减少退货,便于工人操作。

根据生产计划提前三天锁定物料需求,加强供应链信息共享,使物料流向清晰,避免重复、错误送货。

合理规定运输路线及卸货点,可节约时间,提高入库效率。

本研究完成后,通过分析物流设计的思考方式,为后期新工厂建设、工厂改造提供有益借鉴,较为系统、较为完善的总结了整车工厂物流理念体系,结合汽车生产特点创造性的提出了用于设计汽车生产线物流系统的理念、方法与工具；建立了用于衡量物流系统运作绩效的评价指标体系,可用于对汽车总装、总成工厂的物流运作体系进行评价、改善。