机密项目决策管理流程
项目决策管理流程
1.流程概述
1.1.流程目的及适用范围
流程目的
根据公司战略规划和市场分析，收集项目信息，建立项目储备，对立项的项目进
行技术经济分析，进行开发可行性分析和项目决策。
适用范围适用于公司房地产项目论证的全过程。
1.2.流程关系
流程等级母流程子流程关联流程
一级流程无 1.《土地状况调研规范》
2.《土地投标管理规范》
3.《土地获取管理规范》1.《计划管理流程》
2.《成本管理流程》
3.《设计管理流程》
4.《策划管理流程》
1.3.参与部门及职责
部门名称本流程中承担的主要职责主办
部门开发报建部
1.组织城市发展、区域经济和土地信息的研究；
2.组织调研，对储备土地进行初步技术经济分析；
3.组织项目初步可行性研究，并组织评审；
4.组织或委托外部机构编制可行性研究报告，并组织评审；
5.组织项目获取工作，并控制土地费用。
配合部门策划部、销售部
1.协助土地调研，参与储备土地初步市场经济分析；
2.参与项目初步可行性研究，参与评审；
3.参与编制可行性研究报告中的市场分析部分；
4.参与外部机构编制的可行性研究报告的评审。
财务部
1.参与储备土地初步技术经济分析；
2.参与项目初步可行性研究，参与评审；
3.参与编制可行性研究报告中的经济分析部分；
4.参与外部机构编制的可行性研究报告的评审。
工程管理部
1.参与对储备土地进行初步技术经济分析；
2.参与项目初步可行性研究，并参与评审；
3.参与编制可行性研究报告的技术部分，并评审。
管理中心（物业公司）1.参与对储备土地进行初步技术经济分析；
2.参与项目初步可行性研究，并参与评审；
3.参与编制可行性研究报告，并评审。
决策部门重大事项评审小
组
1.初步可行性研究报告评审、决策；
2.可行性研究报告评审、决策。
1.4.输入及输出
流程输入文件流程输出文件
1.《土地储备计划表》
2.《土地信息表》
3.《可行性论证规划草案任务书》
4.《可行性论证规划草案指标说明（含建造标准）》
5.《目标成本科目分类》
6.《项目投资土地成本测算》
7.《初步可行性研究报告》
8.《可行性研究报告》
2. 流程图
项目初步判断
项目不可行，信
息归档 初步成本分析
初步设计分析 项目调研
项目初步谈判
初步操作判断
可行性研究
参加招投标 可行性报告评审
初步经济测算
初步可行性研究
市场调查 政策分析 产品定位 成本测算 营销分析 经济测算 项目谈判
签订土地合同
税务筹划
项目概况 规划分析 区域经济分析 土地信息调研
城市发展研究 土地概况分析
项目不可行，信
息归档
项目不可行，信
息归档
初步可行性报告评审
3.流程操作指引
3.1.基础研究分析
基础研究分析包括但不限于城市发展研究、区域市场分析和土地信息调研。
3.1.1 城市发展研究
要点：
1)城市的规模与定位；
2)城市发展战略和产业布局；
3)城市中长期规划要点；
4)城市经济发展水平与市场容量；
5)城市政策法律环境。
3.1.2 项目所在地区域经济分析
要点：
1)区域在城市中的地位；
2)区域经济发展水平；
3)区域市场容量分析；
4)区域竞争分析；
5)区域规划分析；
6)区域政策法律环境。
3.1.3 土地信息调研
要点：
1)土地信息获取渠道：政府招拍挂公告、同行、中介以及其它渠道；
2)地块资源（自然资源与社会资源）初步分析；
3)土地价格调研。
4)详见《土地状况调研规范》。
3.1.4 项目储备计划
1)根据基础研究分析，筛选项目，提出项目储备计划。
2)详见《土地储备计划表》。
3.2.项目调研分析
要点：
3.2.1 初步规划设计分析
1)初步规划设计分析可选择外部策划机构进行，也可以自行进行；
2)初步规划设计要达到一定的深度；
3)详见《可行性论证规划草案任务书》，《可行性论证规划草案指标说明（含建造
标准）》。
3.2.2 初步成本分析
1)初步成本分析应采用市场定价倒推法，以市场同类产品价格为基础，减去预期
利润，再分解各项开发成本。
2)详见《目标成本科目分类》。
3.2.3 土地成本估算
根据初步规划设计分析和初步成本分析，进行土地成本估算。土地成本估算中
要考虑的四个变量：
1)规划设计方案。不同的产品组合有不同的容积率，产出不同方案的建筑面积与
销售面积；
2)销售价格。不同的产品组合有不同的销售价格，乘以不同的产品面积，可以算
出不同方案的销售总收入；
3)建设造价成本（除去土地之外）。不同的产品组合会有不同的建设造价成本，乘
以不同的产品面积，可以算出不同方案的建设总投资（除去土地）；
4)销售周期。项目销售周期决定土地投资的年投资回报率，是非常重要的一个变
量，计算土地成本时必须考虑在内；
5)计算方法：首先给不同的方案假定一个相同的销售利润率，然后用销售总收入
减去建设总投资，再减去预期利润（为了比较，不同方案取相同的项目销售利
润率），可以得到不同方案的土地总成本。最后加入销售周期的变量，就可以得
到土地成本年回报率。
6)详见《项目投资土地成本测算》《项目投资土地成本简算》。
3.3.与合作方初步接触
如果是合作项目，与合作方初步接触，判断对方的合作诚意与条件，评估是否有
合作的可能。
3.4.项目初步可行性研究
要点：
3.4.1 市场分析
1)整体市场分析；
2)细分市场分析。
3.4.2 法规政策分析
1）政策分析
2）法律风险分析
3.4.3 项目分析
1)项目基本情况；
2)项目资源分析；
3)项目优劣势分析（SWOT分析）；
4)项目发展前景预测。
3.4.4 项目开发建议与评价
1)项目定位；
2)项目开发规模和产品类型；
3)项目规划及建筑构想。
3.4.5 项目开发进度
1) 项目分期
2）开发节奏
3.4.6 项目财务分析
3.4.7 项目风险分析与敏感性分析
3.4.8 项目研究结论和建议
3.4.9 附件（包括附图和附表）
详见《初步可行性研究报告》。
3.5.初步可行性研究报告评审
由开发报建部组织公司各专业和管理部门，如有必要邀请有关专家，共同评审初
步可行性研究报告，评审意见要经重大事项评审小组审批。
3.6.项目可行性研究
经重大事项评审小组审批后，开发报建部组织公司各专业部门或委托外部专业机
构编制项目可行性研究报告。
3.6.1 可行性研究报告内容要点：
1)项目决策背景；
2)项目概况；
3)法律、政策性风险分析；
4)市场分析；
5)规划设计分析；
6)项目开发分析；
7)投资收益分析；
8)税务筹划分析；
9)管理资源分析；
10)结论和建议。
11)详见《可行性研究报告》。
3.7.可行性研究报告评审
由开发报建部组织公司各专业和管理部门，并邀请有关专家，共同评审可行性研
究报告，评审意见最后经重大事项评审小组审批。本次审批，即对项目是否获取
开发进行决策。
3.8.项目获取
项目获取方式：
3.8.1 参加招拍挂
1)首先组织现场勘察，在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期X日前，备齐下列材料:
●召开新项目听证会的申请；
●已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿；
●《项目投标策略方案》。
2)土地投标书编写详见《土地投标管理规范》；
3)确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，应在最后截止日X天前准备好履约保证金与参
加挂牌-投标-拍卖所需的文件；
4)按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。
5)详见《土地获取管理规范》。
3.8.2 合作转让
1)成立项目谈判小组，根据谈判需要随时抽调各部门相关人员配合谈判工作。谈
判确定合作后，由项目开发部制订项目转让合同或协议；
2)项目转让合同（或项目合作协议）的主要内容如下：
●项目概况；
●合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式；
●项目开发进度；
●项目管理方式；
●合作双方的权利和义务；
●违约责任和其他相关事宜等。
3.8.3 协议招商项目
1)对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文
件。项目开发部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题：
●必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；
●对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是
否存在麻烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；
●应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同
政府的新政策有冲突等；
●除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开
发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。
2)详见《土地获取管理规范》。
流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，
实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
沟通管理培训心得体会3篇 沟通管理培训心得体会3篇 沟通管理培训心得体会范文1： 11月26日参加了张晓东培训师讲解的管理与沟通课程，令我学习到了一些新的知识，感悟到了一些平时忽略的细节。这次培训表面上看有点零散、不系统，但细想起来，所讲到的点点滴滴都是我们工作中的方方面面，虽然有一些问题没有深入的讲解，但还是让我们能够领略其中一些深层次的东西。 这次培训给我印象比较深刻的有三方面的问题，一是思想和学习的问题，二是企业二次创业中可能遇到的现实问题，三是如何做好企业的员工以及基层团队的领导。 一个人具备什么样的心境、站在什么样的高度、受到过什么样的教育、培训，进行过怎样的学习，决定了这个人的行为处事方式。心有多大，舞台就有多大，只要敢想敢做，就没有做不成的事情。关键看你想怎么样，想要得到什么样的结果。授课中，张晓东老师讲到：任何问题都有三种以上的解决方法，现在解决不了的关键是因为我们还没有找到合适的方法。这种理论是我第一次听到，曾经总以为很多问题是无法解决的，现在回想起来，并非如此。很多困难在特定的时候，转变思路就会发现新的突破点。没有人做不了的事情，关键在于如何去做。作为一名中层员工、管理人员，个人思想很重要，自己的思想是否适应企业及部门的发展需要，能否带领本部门员工顺利完成领导交付的各项工作任务，是否能为企业的发展献计献策至关重要。
张晓东老师讲到的企业二次创业过程中经常遇到的问题在我们公司也同样存在，那么如何进行改革、改革过程中需要注意什么就是我们在今后的工作中要面临的问题了。现在公司的管理中存在着一些制约企业发展的习惯或思想，只有下决心去改革，突破制约的瓶颈，才能保证企业发展有新的突破。市场变化莫测，只有触角灵敏、尖锐，企业的改革顺应市场大气候的变化，公司才能基业长青。各公司、各部门应以大局为重，抛开个人或部门的小利益，保障公司、集团的整体利益。 自己在企业中是一个什么样的员工?是不是最有价值的员工?自己都为企业做了什么?应该是每一个员工应该考虑的问题。有些人终日抱怨，却没有想到自己为企业究竟付出过什么。企业是追求利益最大化的，通过自己的努力为企业能够创造多少利润，才是个人价值观的真正体现。同样，作为一名员工是合格的，那么作为一个领导呢?有一句话叫做： 做事先做人。做领导更是如此。做人应正直，做事应公正、思路清晰，通过自己的人格魅力来影响员工。 沟通管理培训心得体会范文2： 首先非常感谢公司给予这次培训的机会，尤其对于我们做技术出身的人员，管理沟通是个误区或者说是欠缺，通过本次学习有以下收获： 一.通过管理行为来规范个人思想。对于技术性强的部门，it部要有一套标准规范的技术指导书。 1.硬件方面：
工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知， 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公
目录 引言 (3) 第1章分析决策 (3) 1.1什么是决策 (3) 1.2确定决策风格 (5) 1.3认识企业文化 (6) 1.4分析决策者的责任 (7) 1.5果断决策 (8) 第2章做出决策 (10) 2.1弄清问题的关键 (10) 2.2确定参与决策的人选 (12) 2.3采纳分析的方法 (14) 2.4产生新方法 (15) 2.5进展制造性思维 (17) 2.6评估方案的有效性 (17) 2.7收集信息 (18) 2.8预测以后 (21) 2.9使用模型 (22)
2.10降低风险 (23) 2.11采纳万全策略 (24) 2.12评估对职员的阻碍 (25) 2.13做出最终决策 (26) 2.14寻求同事支持 (27) 第3章实施决策 (28) 3.1制定行动打算 (29) 3.2解释决策内容 (29) 3.3讨论决策实施的进程 (30) 3.4克服异议 (32) 3.5监督实施情况 (33) 3.6处理他人的决策 (34) 3.7做出系列决策 (35) 自我决策能力评估 (36)
决策技巧 引言 不管是工作中依旧工作以外，决策差不多上人生的一个重要组成部分。所谓决策者，确实是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手依旧经验丰富的治理者，阅读本书关于进行与工作有关的决策专门有关心。本书内容包括如何形成方法和思路，如何预测以后，如何评估风险，以及如何样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，能够关心你可能自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步进展极具价值的提示。
IPD流程管理培训心得 本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会： 一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。 1、准确把握市场需求 市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。 2、将市场需求转化为可成功开发的产品 在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。 3、在市场需求收集中预测技术发展方向 通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。 二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中 1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间： ●处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况 尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明 或过度需求的情况。 ●对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用 需求、价格等因素考虑较少。 ●市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。 ●拿到的需求分散，缺乏整理分析 ●直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客 户的指标开始启动研发公司。
课程开发流程规范 为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。 一、课程开发流程 培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示： 对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查 通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能 与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。
调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。 调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。 参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料
流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
云平台项目管理规与过程
文档修订记录
目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规 (6) 3.1. 需求阶段 (8) 3.2. 立项阶段 (10) 3.3. 设计阶段 (9) 3.4. 开发阶段 (10) 3.5. 测试阶段 (11) 3.6. 上线阶段 (11) 3.7. 结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规 (11) 4.1. 启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2. 规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.2方法和工具 .................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3输出............................................................................... 错误!未定义书签。 4.3. 执行过程 (12) 4.4. 监控过程 (12) 4.1. 收尾过程 (12) 5.附录 (12)
培训总结步骤 篇一：流程培训总结 篇一：岗位标准化作业流程培训总结 双马分厂员工岗位标准化作业流程培训工作总结 双马分厂员工培训工作紧紧围绕宁东洗煤厂培训要求，以岗位标准化作业流程培训为主线，以提升分厂员工操作技能为重点，创新培训模式，较好的完成了分厂员工岗位标准化作业流程前期培训工作。 一、培训工作开展情况 10-12月份分厂共举办岗位标准化作业流程培训培训班3期，累计培训180人次。10月份对电钳工，运转岗、集控员培训一期后进行笔试考试，成绩记录在册，培训30人；11-12月电钳工，运转岗、集控员培训，现场实操随机抽查进行考核，培训累计共60人。培训工作全部按计划完成。 二、建立健全培训管理制度，夯实员工培训管理工作 （一）建立健全新入厂员工培训管理制度。制定新入厂员工培训计划、实施方案，成立由厂长任组长的培训管理领导小组，明确职责。并根据新员工培训掌握情况开展阶段性培训，以制度为引导规范员工日常培训行为。 （二）不断强化培训管理的实效性。培训管理员及分厂领导通过问答、讨论等形式不定期对员工培训情况进行抽查、考评，确保培训达到预期效果。
三、加强岗位标准化作业流程培训力度，提高员工现场安全操作意识 (一)员工10月12日-10月31日，11月1日-11月20 日，12月1日-12月20日开展了三期的岗位标准化作业流程培训，培训累计60课时。岗位标准化作业流程培训内容针对各岗位启动、运行、停车三个方面进行，将理论与实践融为一体，使广大员工更好掌握现场实操。（二）针对员工的工作岗位、工作表现各不相同，及能力的差别，由厂领导组织学习，技术员讲解，分批带领员工在现场进行实地学习，让员工将理论与实践更好的融为一体，严格按岗位标准化作业流程来执行，保证安全生产。 （三）每周不定期由值班领导及技术员到现场对在岗司机进行检查，掌握标准化作业流程学习情况，要求每位在岗司机做到手指口述。并每月中下旬对在岗司机随机抽查进行考核，且与绩效挂钩。考核结果表现突出者予以加分，成绩较低者做减分处理，并在下月继续考核。 四、强化现场实训，提高技能操作水平 （一）7月1日-8月30日分厂采取现场跟班实训的形 式开展现场实操培训，由副厂长、技术员跟班带队。一是与实习单位员工同上同下，服从班组管理。二是根据每名员工的学习掌握情况，定期对员工进行轮岗培训，使其尽量掌握更多岗位知识。目前生产班组人员每人至少轮岗二次，
学习项目管理的心得体会 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领我们参观学校的工业工程与物流实验室和东方厂，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点： 一、项目管理理论知识的学习 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
全面质量管理培训总结 质量的好坏不仅从直接的用户,而是从整个社会的角度来评价,尤其关系到生产安全、环境污染、生态平衡等问题时更是如此。 全面质量管理培训总结1 9月27日，我非常有幸地和大家一起参加了集团供应链管理学院，在桂林立白组织的两场培训课程，第一场是由集团质量总监周小龙先生为我们分享的《质量成本与质量管理》培训，第二场是由桂林立白总经理周嫒娜女士为我们分享的《生产子公司清洁生产审核和验收经验分享》，感谢公司领导的付出，质量成本与质量管理学习心得体会。在这次学习中我收获良多，让我更加明白一些新的质量管理理念和质量成本以及清洁生产审核验收等相关知识。在此就周小龙总监对质量成本与质量管理学习，将我的一点心得体会总结如下： 首先周总从浅到深关于什么是质量，质量的意义等进行了系统的培训，现质量成本这一点给我印象非常深刻，原来大家固有的思想只是对显性质量的成本进行了简单的核算，认为返工只是浪费一点时间和物品包材，根本没有从质量的隐性成本进行分析，质量成本的构成它是由五个部分组成，分别我预防成本、鉴定成本、外部保证成本、内部损失成本、外部损失成本。从以上五个方面进行分析的话，生产厂内平时一起认为很小不起眼的异常返工，其实就隐藏着将近10倍的质量成本在里面。我们看到的往往只是冰山的一角。 回想今年的全国质量月9月，是我们桂林立白近几年来质量最差的一个月，因新产品的试产不严谨，导致产生了大批量的不合格接粉，合液洗包装车间班长员工的大意导致内袋压码错误造成批量返工，液洗厂包装单瓶克重偏轻，造成到市场上去追回产品，再进行补货返工等，我想这些都无不是给公司造成了巨大的质量成本的浪费，。所以质量成本有效的控制还需实行行之有效的质量管理手段，根据我们公司车间存在的问题需要从以下几点抓起： 一、进一步加强生产现场管理，提高产品质量 要想提高产品质量，就必须加强生产现场的管理。目前，产品竞争异常激励，作为我们的洗衣粉厂和液洗厂，大多产品客户考虑更多的是产品的质量，产品质量是生产出来的，不是检验出来的。质量出自于生产过程、出自于管理。质量管理严格遵循三不放过原则： (1)出现质量问题决不放过。(2)问题的根源不查清楚决不放过。(3)不找出问题的解决办法决不放过。即一个问题的出现，要找出真相，原因、真因、改善措施。 二、保持对相关方的严格控制 对相关方的产品质量进行了严格管理在质量成本的控制上是至关重要的一个环节，部分的产品的原材料造成的损失由供方、物流企业以及经销商承担。这一措施使公司的质量成本大大降低。 三、对质量成本进行统计、计算与分析 企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润最大化，对现在日化企业来说，利润微薄的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难于生存，可谓成本决定存亡。作为现代企业应有的成本控制战略及方法，要想获得长期的效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。不仅要削减生产成本，更要提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量，并且运用科学的统计方法计算和分析出质量成本。 四、进一步完善车间管理
项目管理规范及流程 版 ： (
目录 一、立项管理 (3) 1、立项标准、级别划分和管理 (3) 2、立项管理流程 (4) 2、立项建议规程 (4) 3、立项评审规程 (5) 4、项目筹备规程 (6) ! 5、关键活动、工作成果及责任人 (7) 二、项目规划与监控 (8) 1、项目规划与监控流程 (8) 2、项目规划规程 (8) 3、项目计划跟踪规程 (10) 4、偏差控制规程 (10) 5、关键活动、工作成果及责任人 (11) 三、风险跟踪与变更控制 (12) > 1、风险跟踪与变更控制流程 (12) 2、风险跟踪规程 (12) 3、变更控制规程 (13) 4、关键活动、工作成果及责任人 (14) 四、结项管理 (15) 1、结项流程 (15) 2、申请结项规程 (16) 3、结项评估规程 (16) ` 4、关闭项目规程 (17) 5、关键活动、工作成果及责任人 (18)
一、立项管理 1、立项 由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。 2、立项管理流程 - 图1 立项管理流程
2、立项建议规程 3、立项评审规程 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同 意立项； 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》； 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；
评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）； 【Step1】准备 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单， 并通知所有相关人员； 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评 审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料； 【Step2】举行评审会议 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等； " 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容； 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意 见； 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）； 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估； 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。 【Step3】公司领导终审 公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。 4、项目筹备规程 > 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》； 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审； 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》； # 【Step1】完成《产品需求文档》 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》； 【Step2】举行评审会议
流程管理培训资料 90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。?企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考,彻底改造业务流程。其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４0%,市场份额增长25％。 企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。?在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。?业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。?流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程,具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。?企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。 首先,我们要了解流程的主要问题是什么。 影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长,以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等,这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题,分析病因。其实,大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程,其结果是越改越复杂,越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。 其次,我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的? 由于资源共享和工作任务关系的缘故,企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。?最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致?企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时,需要考虑两者的相互影响、相互制约关系,看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其
投资并购决策管理流程
SBU投资并购决策管理流程 1.适用范围 本流程适用于集团各大产业内的所有投资并购项目投资决策阶段的管理控制 2.控制目标 ?建立规范化、标准化、专业化、科学化的SBU投资并购的决策控制程序 ?从投资源头上实现集团对各大产业发展方向的掌控 ?确保集团的发展战略得以有效执行 ?最大限度的降低并购风险，提高投资回报 ?清晰界定总部与各分公司在SBU收购兼并中的职责 注：“SBU”是指战略业务单元，若相应产业没有相应的类战略事业部制组织，则指子 公司即集团有限公司拥有实际控制权的下属企业和公司。 3.主要涉及部门 ?集团投资发展部 ?主管领导 ?总裁 ?董事长或管委会 ?SBU战略业务单位 ?集团财务部/资金管理部/法务/人力资源部/运营管理部等 4.主要前提和假设 ?集团投资发展部是所有SBU并购项目的责任部门 ?集团对各大产业实行严格的战略控制 ?集团各大产业有详实的战略分析、明确的战略规划 ?具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定 5.主要控制点 ?集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审立项申请报告 ?主管领导、总裁审核SBU立项申请报告，董事长或管委会审批立项申请 ?主管领导、总裁审核尽职调查报告，董事长或管委会审批尽职调查
报告集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审并购及整合方案，主管领导、总裁审核并购及整合方案，董事长或管委会审批并购及整合方案 ?主管领导、总裁审核谈判合同，董事长或管委会审批并购合同 ?SBU负责管理团队的组建，总裁审核，董事会或管委会审批 ?集团投资发展部组织资产交接工作
项目管理工作流程学习心得 作为一家企业，有一个好的完善的项目管理工作流程，必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。有了项目管理工作流程，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，保障工作顺利进行，避免失误。工作流程、计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，工作流程又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作流程，是建立各部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作流程，对于我们的工作，都有十分重要的意义。公司还编制了相关工程部项目启动报审表、工程进度款支付申请、汇总表工程进度款申请报审表、工程进度款审核计算表、工程竣工结算款申请汇总表、工程变更单申请表等，各工序都能清晰记录，预防抽查或跟踪，通过表格也有效的加快了工作进度。 项目管理工作流程在工作中明确各自所负责的是什么工作，比喻项目组织工作分解图：设计阶段的工作、实施阶段的工作、竣工阶段的工作能清晰地分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，公司编制了项目组织工作指引流程、材料采办工作流程、施工班组进度款申请、审批流程等，有了这些流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。
所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 最后我认为团结是非常重要的。一间公司或企业越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，我们必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。 2015年4月11日
项目管理流程和规 （初稿） 2008年11月
1、项目组织构成 (2) 1.1总经理 (2) 1.2项目总监 (2) 1.3项目经理 (3) 1.4财务经理 (3) 1.5项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (4) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (7) 3、项目管理规 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (8) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (10) 3.6绩效管理 (11) 4、项目经理要求 (13) 4.1基本素质（-5） (13) 4.2应具备的特质（-9） (13) 4.3能力要求（-4） (13)
4.4基本责任 (14) 4.5项目综合管理 (15) 1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为： 1.1总经理 项目对外总负责人。 1.2项目总监 协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等），并定期向总经理汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括项目管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。
1.3项目经理 项目对总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.4财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。 1.5项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：