项目决策管理流程

项目决策流程项目决策是指在确定项目目标、范围、资源、进度和成本等方面，进行决策和安排的过程。

项目决策流程是指在项目管理中，对项目决策进行规范化、流程化的管理方法。

一个完善的项目决策流程可以有效地提高项目管理的效率和质量，保证项目顺利完成。

项目决策流程一般包括以下几个阶段：1. 立项阶段。

立项阶段是项目决策流程中的第一步，也是非常重要的一步。

在这个阶段，项目发起人需要明确定义项目的目标和范围，确定项目的可行性，制定初步的项目计划和预算，然后提交给相关部门或领导进行评审和批准。

在评审过程中，需要对项目的目标、资源、风险等方面进行全面的评估和分析，以确保项目的可行性和合理性。

2. 规划阶段。

规划阶段是项目决策流程中的第二步，也是项目管理中非常重要的一个阶段。

在这个阶段，项目团队需要根据项目的目标和范围，制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本计划、质量计划、风险管理计划等。

同时，还需要制定项目沟通计划、采购计划、人力资源计划等。

这些计划是项目实施的基础，对项目的顺利进行起着至关重要的作用。

3. 执行阶段。

执行阶段是项目决策流程中的第三步，也是项目管理中最为关键的一个阶段。

在这个阶段，项目团队需要按照项目计划和相关约定，对项目进行具体的实施和管理。

这包括项目团队的组建和培训、项目资源的调配和管理、项目进度的控制和监督、项目质量的保证和监测、项目风险的应对和管理等。

在执行阶段，项目经理需要对项目的各个方面进行全面的管理和协调，确保项目按时、按质、按量完成。

4. 监控与控制阶段。

监控与控制阶段是项目决策流程中的第四步，也是项目管理中非常重要的一个阶段。

在这个阶段，项目团队需要对项目的实施过程进行全面的监控和控制，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。

这包括对项目进度、成本、质量、风险等方面进行监控和评估，对项目实施过程中的变更进行管理和控制，及时向相关部门和领导报告项目的进展和问题，确保项目按计划进行。

重大投资项目决策流程在企业经营中，重大投资项目的决策是一项极为重要的工作。

一旦投资决策出现失误，将对企业的发展产生严重影响。

因此，对于重大投资项目的决策，需要进行科学、严谨的流程管理。

以下是重大投资项目决策流程的具体步骤：1. 项目确定阶段在确定投资项目之前，首先需要明确企业的战略目标和发展规划。

投资项目应当与企业的战略目标相一致，有利于企业的长期发展。

在这一阶段，需要对项目的市场潜力、技术可行性、资源条件等进行全面的分析，以确定项目的可行性和必要性。

2. 项目筛选阶段在确定了项目的可行性和必要性之后，需要对多个潜在的投资项目进行筛选。

这一阶段需要对项目进行全面的评估，包括市场需求、竞争情况、技术水平、风险控制等方面的考量。

通过对各项指标的评估，筛选出最具潜力的投资项目。

3. 项目立项阶段在确定了最具潜力的投资项目之后，需要进行项目的立项工作。

这一阶段需要明确项目的目标、范围、时间、成本和风险等方面的内容，并形成项目立项报告。

项目立项报告需要经过企业领导层的审批，确保项目的决策具有合法性和权威性。

4. 项目论证阶段项目论证是重大投资项目决策的关键环节。

在项目论证阶段，需要对项目的市场前景、技术可行性、经济效益、社会影响等方面进行深入的分析和论证。

通过对项目的论证，确保项目的决策具有科学性和可行性。

5. 项目评估阶段项目评估是对项目的投资价值进行评价的过程。

在项目评估阶段，需要对项目的投资规模、投资回报、投资风险等方面进行全面的评估。

通过对项目的评估，确保项目的投资决策具有合理性和可操作性。

6. 项目决策阶段在完成了项目的论证和评估之后，需要进行项目决策。

项目决策需要经过企业领导层的审批，确保项目的决策具有权威性和合法性。

在项目决策阶段，需要对项目的投资规模、投资方式、投资期限等方面进行明确，形成项目决策文件。

7. 项目实施阶段项目实施是将项目决策付诸实施的过程。

在项目实施阶段，需要进行项目的组织、计划、执行和监控等工作，确保项目能够按照决策的要求进行实施。

子公司管理办法-项目管理与决策流程1. 引言2. 项目管理流程项目管理流程的目的是确保项目能够按时、按质、按量实施，并能够与公司整体战略保持一致。

2.1 项目识别与定义阶段在项目识别与定义阶段，子公司应进行项目的初步调研和筛选，确定项目的可行性和必要性，并编制项目提案。

2.2 项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的重要环节，子公司需要明确项目的目标、范围、时间、成本和质量等方面，并制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源计划和风险管理计划等。

2.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目实施的关键阶段，子公司需要按照项目计划进行工作，并及时进行项目进展和风险的监控和控制。

同时，子公司还需积极与相关部门和利益相关方进行沟通和协作，确保项目的顺利进行。

2.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的总结和交付阶段，子公司需要对项目进行总结和评估，并将项目成果交付给相关方。

另外，子公司还需将项目经验和教训进行总结和归档，以便在未来的项目中起到借鉴作用。

3. 决策流程决策流程是指子公司在管理层层面上做出决策的一系列过程，包括决策的确定、决策的制定和决策的执行等环节。

3.1 决策的确定决策的确定阶段是子公司管理层确定需进行决策的环节，该阶段需要明确决策的目标、范围和时间，并确定决策的参与者和资源。

3.2 决策的制定决策的制定阶段是子公司管理层制定决策方案的过程，该阶段需要进行相关的调研和分析，并结合实际情况进行决策方案的制定。

决策方案应包括决策的目的、内容、实施条件和预期效果等方面的要素。

3.3 决策的执行决策的执行阶段是指子公司管理层按照决策方案进行具体操作和实施的过程。

决策的执行需要明确责任人和时间节点，并进行有效的执行控制和反馈。

4. 项目管理与决策流程的优化4.1 简化流程根据实际情况和项目的特点，对项目管理与决策流程进行适度的简化，减少不必要的步骤和环节。

4.2 提高沟通协作能力加强与相关部门和利益相关方的沟通和协作，形成良好的工作团队，并及时解决决策中的问题和难题。

房地产项目开发流程——项目决策阶段项目决策阶段是房地产项目开发过程中的重要阶段，它涉及到项目的策划、评估和决策等环节。

本文将详细介绍房地产项目开发流程中的项目决策阶段，包括项目策划、项目评估和项目决策等内容。

一、项目策划在项目决策阶段，项目策划是一个关键环节。

项目策划包括确定项目的目标和范围、制定项目计划、确定项目的组织结构和资源配置等。

具体步骤如下：1. 确定项目目标和范围：明确项目的目标和预期成果，确定项目的规模和范围，包括项目的地理位置、用地面积、建筑面积等。

2. 制定项目计划：制定项目的时间计划、财务计划和资源计划等，明确项目的开发周期、投资金额和资源需求等。

3. 确定项目组织结构：确定项目的组织结构和人员配置，包括项目经理、项目团队和顾问等，明确各个职责和权限。

4. 确定项目的资源配置：确定项目所需的各种资源，包括土地、资金、人力资源和技术支持等，确保项目的顺利进行。

二、项目评估项目评估是项目决策阶段的重要环节，它涉及到对项目的可行性和风险进行评估和分析。

项目评估的主要内容包括市场分析、财务分析和风险评估等。

1. 市场分析：对项目所在地的市场进行分析，包括市场需求、竞争对手和市场前景等，以确定项目的市场潜力和可行性。

2. 财务分析：对项目的投资回报和财务可行性进行分析，包括项目的投资成本、预期收益和现金流量等，以评估项目的盈利能力和投资回报率。

3. 风险评估：对项目的风险进行评估和分析，包括市场风险、技术风险和政策风险等，以确定项目的风险程度和应对措施。

三、项目决策在项目评估完成后，需要进行项目决策，确定是否继续推进项目。

项目决策是基于项目评估结果和决策者的判断进行的，主要包括项目批准和项目终止两种情况。

1. 项目批准：如果项目评估结果表明项目具有良好的市场潜力、财务可行性和风险可控性等，决策者可以批准项目继续推进，并制定相应的实施计划。

2. 项目终止：如果项目评估结果表明项目存在较大的市场风险、财务风险或其他不可控因素，决策者可以决定终止项目，避免进一步投入和损失。

项目决策审批制度一、制度目的为了规范和优化企业内部项目决策流程，确保项目决策的科学性、合理性和有效性，提高项目管理的水平和效果，特订立本项目决策审批制度。

二、适用范围本制度适用于企业内部全部项目的决策审批，包含新项目立项、重点项目调整、项目合作决策等。

三、决策审批流程1. 项目立项决策流程（1）项目提出阶段：—项目发起人将项目提案提交至所在部门负责人，并说明项目的背景、目标、可行性分析、预期效益等关键信息。

—所在部门负责人在接收项目提案后，对项目进行初步评估，确定项目提案是否具备进一步研究和开展的价值。

（2）项目筛选与评估阶段：—假如项目提案通过初步评估，所在部门负责人将项目提案提交至企业项目管理办公室（PMO）。

—PMO组织相关部门和专业人员对项目提案进行认真评估，包含市场潜力、技术可行性、资源需求、风险评估等。

—基于评估结果，PMO形成项目评估报告，并提交给决策委员会（由高层管理人员构成）。

（3）项目决策阶段：—决策委员会依据项目评估报告，进行项目决策审批。

审批结果分为三种情况：—批准立项：项目正式启动，成立项目团队并调配资源。

—退回修改：项目提案需要进行适度修改之后重新提交审批。

—不批准立项：项目提案被否定，项目不予开展。

2. 项目调整决策流程（1）项目调整提出阶段：—项目负责人在项目执行中发现项目目标、计划、预算等需要进行调整的情况时，向所在部门负责人提出项目调整申请，并说明调整的原因、影响、调整方案等关键信息。

（2）项目调整评估阶段：—所在部门负责人接收项目调整申请后，组织相关部门和专业人员对项目调整进行评估，评估内容包含调整的必需性、可行性、风险等。

—基于评估结果，所在部门负责人形成项目调整评估报告，并提交给PMO。

（3）项目调整决策阶段：— PMO依据项目调整评估报告，组织决策委员会进行项目调整决策审批。

审批结果分为三种情况：—批准调整：项目调整方案得到批准，项目执行依照调整方案进行。

项目评估与决策流程项目评估与决策是项目管理中至关重要的一环，通过评估项目的可行性和价值，制定合理的决策流程，可以帮助组织做出正确的项目选择，以最大化项目的成功概率和投资回报率。

本文将介绍项目评估与决策流程的几个关键步骤和方法。

1. 项目背景分析在开始项目评估之前，首先需要对项目的背景进行分析。

这包括了解项目目标、范围和所处的市场环境等因素。

通过对项目背景的研究，可以帮助项目评估团队对项目的潜在风险和机会有更清晰的认识。

2. 评估准则的制定评估准则是项目评估的基础，它包括了各种指标和标准，用于评估项目的可行性、风险和收益等因素。

在制定评估准则时，需要充分考虑组织的战略目标和利益相关者的需求，确保评估结果能够对项目决策产生实际的影响。

3. 数据收集与分析针对项目评估所需的关键信息和数据，需要进行充分的数据收集工作。

这包括市场调研、竞争情报收集、供应商评估等。

收集到的数据需要进行合理的分析，帮助评估团队对项目的优劣势有一个全面的了解。

4. 评估方法选择根据项目的特点和评估的目标，评估团队需要选择合适的评估方法。

常用的评估方法包括SWOT分析、成本效益分析、风险评估等。

在选择评估方法时，需要综合考虑方法的可行性和适用性，确保评估结果客观准确。

5. 评估结果的呈现与决策评估结果的呈现对于项目决策至关重要。

评估团队需要通过报告、陈述等方式将评估结果清晰地呈现给决策者。

在决策过程中，需要权衡各种因素，包括市场需求、组织战略和项目可行性等，最终做出明智的决策。

6. 决策的执行与监控项目决策的执行与监控是项目评估与决策流程的最后一步。

一旦决策通过，需要制定详细的实施计划，并设置合适的监控指标来跟踪项目的进展。

同时，需要及时进行项目风险管理，以防止项目的偏离和失败。

项目评估与决策流程是项目管理中的重要环节，它直接影响着项目的成功与否。

通过科学的评估和决策，可以提高项目的成功率和投资回报率，为组织创造更大的价值。

因此，在进行项目评估与决策时，需要遵循上述步骤，并结合实际情况制定合理的决策方案。

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项目决策阶段工作流程引言项目决策阶段是项目管理的关键步骤之一，它的目的是确定和制定项目的目标、范围和可行性。

在这个阶段，项目经理和团队成员需要共同思考并制定决策，以确保项目能够成功地实施并达到预期的结果。

本文将介绍项目决策阶段的工作流程，帮助项目团队理解和执行决策过程。

1. 确定项目需求在项目决策阶段的第一步是确定项目的需求。

这涉及到与利益相关者进行沟通，理解他们的期望和要求，并确定项目的目标和范围。

这一过程通常包括以下步骤：•与利益相关者会面，了解他们的期望和要求。

•分析和综合各方的需求，制定项目目标和范围。

•与团队成员讨论并进行项目需求的优先级排序。

2. 进行可行性研究在确定项目需求后，项目团队需要进行可行性研究，评估项目的可行性和可行性。

这一过程涉及到对项目的技术、经济、法律和时间等方面进行全面评估。

以下是进行可行性研究的一般步骤：•技术可行性评估：评估项目所需的技术能力和技术可行性。

•经济可行性评估：评估项目的投资回报率和财务可行性。

•法律可行性评估：评估项目所需的法律许可和规定。

•时间可行性评估：评估项目的时间限制和时间可行性。

3. 制定项目计划在进行可行性研究后，项目团队需要制定项目计划，确保项目能够按时、按预算实施。

项目计划涉及到每个阶段的任务、里程碑、资源分配和时间表。

以下是制定项目计划的一般步骤：•划分项目成阶段，确定每个阶段的任务和里程碑。

•评估项目所需资源，并进行资源分配。

•制定项目的时间表，设置截止日期和里程碑。

4. 进行风险评估在制定项目计划之后，项目团队需要进行风险评估，以识别和管理可能影响项目成功的风险。

以下是进行风险评估的一般步骤：•识别潜在风险：团队成员共同讨论并识别可能影响项目成功的潜在风险。

•评估风险概率和影响：对每个风险进行概率和影响的评估，以确定其优先级。

•制定风险应对策略：为每个风险制定相应的应对策略，以降低其潜在影响。

5. 进行决策分析在进行风险评估后，项目团队需要进行决策分析，制定最佳决策方案。

项目管理中的流程和技巧分享项目管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，其目的是实施、控制和监测项目，以确保项目按时完成、在预算内完成并满足质量标准。

对于成功的项目管理，需要明确的流程和良好的技巧。

本文将分享一些项目管理中的流程和技巧。

一、项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要完成项目的定义和项目活动的拆分。

这个阶段包括:- 明确项目的目标和要求\n- 确定项目的业务需求\n- 确定项目的利益相关者\n- 评估项目可行性\n- 拟定项目计划2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要设计项目计划，包括项目计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险管理计划和人力资源计划。

此外，还需要评估项目风险、审查项目整体质量目标，并确保项目资源的可行性。

这个阶段包括:- 确定项目的范围\n- 定义项目计划\n- 管理项目成本\n- 管理项目进度\n- 管理项目风险\n- 定义项目质量标准\n- 管理项目资源3. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目工作。

这个阶段包括:- 分配任务并跟踪进度\n- 实现项目计划\n- 控制项目成本\n- 管理项目风险\n- 监测项目质量\n- 保证项目绩效4. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要完成项目目标并实现项目交付。

这个阶段包括:- 完成项目工作\n- 对项目进行评估\n- 记录项目工作\n- 收回并重置项目资源以上是项目管理中的基本流程，每个流程都需要经过严格的计划和控制，以确保项目能够按时顺利地完成，同时还需要不断地调整和优化流程，以适应不同的项目需求。

二、项目管理技巧除了基本的流程，还有一些技巧可以帮助您更有效地管理和监测项目。

1. 设立健全的团队沟通项目管理的核心在于团队沟通和协作，尤其在大型项目中更是如此。

如果团队沟通不健全或不及时，项目就无法顺利完成。

为此，建议您建立密集的团队会议，并制定明确的会议议程，以确保每个人都了解项目现状和下一步工作。

2. 制定详细的项目计划项目计划是项目管理中非常关键的一环，而制定详细的计划可以在项目执行期间发挥重要作用。

项目会议体系管理1、概况会议分类从“项目立项”至“项目后评估”，决策会议主要有20个，其中公司级决策会议11个、专业线级决策会议9个。

C-01、项目可行性研究报告评审会（专业线决策）会议名称项目可行性研究报告评审会召开时机提交土地招拍挂文件前至少15个工作日会议目的项目可行性研究报告是否通过，是否需进一步深化完善审核前置工作成果(如有)，包括定位策划、概念方案、初步全项目运营计划等对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，提出该项目是否可进入“项目取得”程序的明确意见就项目前置工作和可研报告中未确定的主要分歧意见，提出处理意见供公司决策决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部，规划设计部（如有概念设计）会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组，董事长视情况参加会议议题-含上会资料①《项目立项申请》（如可研报告结论有重大差异需做说明）战略发展部②《项目可行性研究报告》（内容经项目开发小组负责人确认）战略发展部③重点项目，需将前置的定位策划、概念设计方案有关内容在本阶段一并汇报见定位策划、概念设计方案评审会确认成果《项目可行性研究报告》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部落实）定位策划报告、概念设计（如有）C-02、项目投资决策会（公司级决策）会议名称项目投资决策会召开时机可研报告评审会后10个工作日内会议目的对可研论证结论为“建议进行项目投资”的项目做出投资决策如同意决策，对“项目取得预案”进行指示和布置决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部及项目开发小组负责人指定的其他部门会议纪要：战略发展部参会部门：项目开发小组提出，总经理确认参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组、财务管理部总监、及总经理指定的其他人员会议议题-含上会资料①《项目可行性研究报告》或可研报告结论摘要战略发展部②《项目取得预案》战略发展部确认成果会议纪要（需明确，该项目是否进入“项目取得”程序；对“项目取得预案”进行指示和布置等）C-03、项目前置工作启动会（专业线决策）会议名称项目前置工作启动会召开时机立项审批后3个工作日内注:凡本文件中所列出的会议，上会前议题主责部门应做好会前的沟通，力求达到相关部门意见一致，如存在分歧，主责部门应提出备选方案和明确的推荐性意见是否具备会议召开的条件，由会议主持人确定会议目的对宗地及周边市场进行初步介绍确定项目拓展阶段的各项目计划、各部门配合工作注意事项对公司确定的重点项目，可启动项目定位及产品策划、概念设计工作并明确计划决策人项目开发小组注：项目开发小组成员，由董事长、总经理任命，下同参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部注：凡本文件涉及到的决策会议，所有会议纪要应抄送行政管理部，以下不再特别说明参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、人力资源部、行政管理部注：原则上部门总监必须参加，特别原因不能参会、需指定可代表部门发表意见的其他人员、并对其意见负责，且需经决策人同意，以下不再特别说明参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组，知会（纪要抄送）总经理、各副总经理会议议题-含上会资料①《项目信息采集/跟踪表》汇报战略发展部②《项目立项申请》要点说明战略发展部③项目拓展专项计划战略发展部确认成果项目拓展专项计划（会议确定后抄送相关部门）C-04、项目启动会（专业线决策会议）会议名称项目启动会——非必选召开时机项目取得后10个工作日内会议目的介绍项目工程部组成情况战略发展部向相关部门进行前期工作的说明和资料交接确定后期工作进度计划及责任部门项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、运营管理部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、规划设计部、人力资源部、行政管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①参照《项目启动会议程》战略发展部②项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）运营管理部确认成果项目启动会会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，相关部门落实）C-05、定位策划评审会#（公司级决策）会议名称定位策划评审会召开时机项目前置工作启动会后20个工作日内完成或项目取得后20个工作日内完成会议目的明确项目定位和客户群定位初步确定产品方向，为正式启动概念设计做准备决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部、规划设计部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、销售管理部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目定位报告》战略发展部②《产品策划报告》及对应各方案的成本测算、投资测算规划设计部(成本部、战略发展部提供数据) ③《概念设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果《项目定位及产品策划方案》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部/规划设计部落实）概念设计任务书（会后进行会签审批）C-06、概念设计方案评审会#（公司级决策）会议名称概念设计方案评审会召开时机定位策划评审会后20个工作日内会议目的确定概念设计阶段的主要成果正式启动方案设计，就方案的关键内容和方向行初步研究或确定（尤其是规划部分）决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《概念设计任务书》要点介绍规划设计部②前期方案竞赛的优选方案及其他方案可选亮点说明（如有）规划设计部③深化后的概念设计方案（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《方案设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果概念设计方案主要成果（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案设计任务书（会后组织会签审批）C-07、规划方案设计评审会（公司级决策）会议名称规划方案设计评审会召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成（概念设计在项目取得后完成）、或项目取得后40个工作日会议目的对规划方案进行评审和确认审批确认方案阶段报审图纸对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《方案设计任务书》要点说明规划设计部②规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部③单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《初步设计任务书》（要点）规划设计部⑥景观设计任务书（要点）规划设计部⑦《初步设计限额及成本控制意见》、景观设计标准成本管理部⑧示范区开发计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目调研等营销策划部⑨示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部⑩细化示范区建设及开放计划项目开发小组⑪示范区建造目标成本成本管理部确认成果规划方案/单体方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案报审图纸初步设计任务书（会后组织会签审批）示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-08、招商、商管计划方案评审会#（公司级决策）会议名称招商、商管计划方案评审会召开时机方案设计评审会后的5个工作日，应早于初步设计/项目营销评审会会议目的对项目的物业管理策划方案进行评审，确定物业服务关键内容决策人总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、规划设计部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《招商计划方案》相关内容商业事务部②《商管计划方案》商业事务部③物业公司选定标准及推荐单位客户服务部④物业公司选聘计划客户服务部确认成果招商计划方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，客户服务部落实）商管计划方案（物业公司选聘招标文件要点）（形成会议纪要；招标文件会后组织会签审批程序）备选物业公司（形成会议纪要）C-09、目标成本决策会（公司级决策）会议名称目标成本决策会召开时机规划方案设计评审会后20个工作日内（取得方案复函之后）会议目的确定项目的目标成本，此目标成本将作为各部门项目成本管理职能的考核基准决策人总经理参会范围主持人：成本管理部总监汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、财务管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目整体目标测算》（含未开发分期预测）成本管理部②当期目标成本测算表详述（含各阶段测算比较分析说明）成本管理部③当期《项目合约框架》成本管理部④成本指导意见及要点提示成本管理部⑤项目投资测算项目投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，营销策划部提供销售价格预测）战略发展部确认成果公司审批确认的当期目标成本（未决事项在会议纪要中明确，成本管理部落实）公司审批确认的项目合约框架（会后组织会签审批程序）C-10、全项目运营计划决策会（公司级决策）会议名称全项目运营计划决策会召开时机取得《规划方案复函》后且完成目标成本决策会后10个工作日内会议目的提出项目成功标尺及要点提示确定项目目标，包括收益、成本、进度等，详见《全项目运营计划模板》决策人总经理参会范围主持人：运营管理部总监汇报部门：运营管理部、工程管理部、开发部、成本管理部、营销策划部、财务管理部等会议纪要：运营管理部参会部门：运营管理部、财务管理部、规划设计部、营销策划部、工程管理部、开发部、成本管理部、战略发展部、客户服务部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①可研报告的结论延续或差异说明（各部门分别汇报，管理部汇总，先做要点说明）运营管理部②项目成功标尺及对公司整体目标、现金流的影响等运营管理部③《全项目运营计划》（财务指标、规划设计指标、目标成本初稿、分期开发范围等）各部门确认成果经公司审批的《全项目运营计划》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，运营管理部落实）当年度的全项目运营计划（会议通过，运营管理部应在部门年度目标责任书中补充）注意事项《全项目运营计划》不直接对应考核，当年度项目计划用于考核目标成本确定、开盘前的价格决策会后相应调整成本、收益指标测算部分C-11、初步设计/施工图设计评审会（专业线决策）会议名称初步设计/施工图设计评审会召开时机规划方案设计评审会后50个工作日内（需提前下发各部门审图并组织初次沟通）会议目的对初步设计/施工图设计图纸会审中的意见进行决策决策人产品规划线负责人参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、运营管理部、项目开发小组参会领导：常务副总经理、财务总监、参会部门主管领导会议议题-含上会资料（初设）①指标复核及说明规划设计部②初步设计项目概算成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤精装修设计注意要点规划设计部⑥《施工图设计任务书》要点规划设计部⑦《施工图设计限额及成本控制意见》成本管理部会议议题-含上会资料（施工图）①指标复核及说明规划设计部②施工图预算初稿成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤《精装方案设计任务书要点》规划设计部确认成果图纸经评审且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）下一阶段设计任务书及成本预设目标（见议题部分）C-12、其他专项设计方案评审会#（公司级决策）会议名称其他专项设计方案评审会（景观、精装修、样板间/卖场等）召开时机按照项目进度计划要求会议目的对各专项设计的方案进行评审和确认决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、、项目开发小组会议议题-含上会资料（初设）①方案设计任务书要点说明规划设计部②指标复核及说明成本管理部③方案说明，如涉及到单体或规划方案的影响需特别论证规划设计部④成本测算成本管理部⑤下阶段设计注意事项（含施工图设计限额）规划设计部确认成果图纸经评审、且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-13、项目采购策划评审会（专业线决策）会议名称项目采购策划评审会召开时机目标成本审批后10个工作日内，且早于部品决策会会议目的确定项目采购策划方案（含项目采购计划）决策人采购线负责人参会范围主持人：成本管理部采购线负责人汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、运营管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目采购策划方案》—合约框架、工程范围及部品供应方式成本管理部采购组②《项目采购策划方案》—项目采购初步计划成本管理部采购组③总包招标文件技术标部分的要点成本管理部采购组确认成果项目采购策划方案（会后组织会签审批程序）C-14、项目部品决策会（专业线决策）会议名称项目部品决策会召开时机目标成本审批后20个工作日内会议目的确定项目部品的档次、备选品牌、目标成本等（详见《项目部品策划表-A版》）注：部品清单需早于采购策划评审会决策人设计副总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料《项目采购策划表》中部品逐项说明及讨论规划设计部确认成果《项目部品策划表-A版》（会后组织会签审批程序）会议名称项目营销总案评审会召开时机取得方案复函30个工作日内，且在销售代理公司确定之前会议目的依据定位策划主要结论，挖掘项目卖点，明确项目营销总体思路、价格策略和销售节点等主要内容（见营销总案模板）决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、财务管理部、规划设计部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①对项目定位的主要深化工作及结论营销策划部②《项目营销总案》汇报营销策划部③当年度项目营销计划营销策划部④首期开盘工作计划营销策划部确认成果项目营销总案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）项目当年度营销计划及首期开盘工作计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）会议名称开盘准备工作评审会召开时机项目开盘前3个月会议目的对项目开盘的各项工作进行计划安排，对可能存在执行难度的问题提前做准备决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、工程管理部、规划设计部、客户服务部、财务管理部、、战略发展部项目工程部，营销策划部邀请的其他部门参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①开盘相关工作的计划（见《开盘工作清单》）营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部确认成果开盘工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-17、开盘租/售价格决策会（公司级决策）会议名称租/售价格决策会召开时机项目各期开盘前至少5个工作日会议目的依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审，确定开盘项目均价、促销政策和执行区间决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监/商业事务部总监汇报部门：营销策划部/商业事务部会议纪要：营销策划部/商业事务部参会部门：营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①专项市场调研报告（如有）营销策划部/商业事务部②开盘价格方案（含楼盘价格表）营销策划部/商业事务部③相关指标测算（销售利润率、租售签约／回款进度预计）营销策划部/商业事务部确认成果项目开盘租/售价格方案（会议确认）当期楼盘价格表（营销策划部依据公司指示落实）C-18、集中入住准备会（专业线决策）会议名称集中入住准备会召开时机项目集中入住前60个工作日会议目的对集中入住前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、客户服务部、工程管理部、规划设计部、行政部、财务管理部、项目工程部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《集中入住方案》要点工作说明营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部③检查项目清单客户服务部确认成果集中入住工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-19、项目资产管理方案评审会（专业线决策）会议名称项目资产管理方案评审会召开时机项目竣工备案后10个工作日内会议目的对项目资产进行清查，尤其是未售的留存资产部分，对此部分资产提出交付和后期管理的方案决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、财务管理部、规划设计部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①项目资产各项指标及图纸交底规划设计部②公司资产经营管理方案商业事务部③非公司资产经营管理方案商业事务部确认成果项目资产管理方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部、客户服务部落实；项目资产管理方案修订后抄财务管理部同时备案）C-20、项目后评估会（公司级决策）会议名称项目后评估会召开时机各分期后评估报告会，项目集中入住后4个月内项目整体的后评估报告会，在最后一期集中入住后6个月内会议目的总结项目开发经验和教训，完成知识转化，防止错误重复发生决策人总经理参会范围主持人：项目开发小组汇报部门：后评估报告涉及部门会议纪要：行政管理部参会部门：公司各部门参会领导：公司管理层全体会议议题-含上会资料①全项目运营计划执行分析总体说明项目开发小组②前期定位策划总结及提升计划战略发展部③设计专业总结及提升计划规划设计部④项目成本控制总结及提升计划成本管理部⑤项目采购管理总结及提升计划成本管理部⑥项目进度控制协调及现场管理总结项目开发小组⑦工程管理及案例总结及提升计划（包含质量、安全、进度内容）工程管理部⑧项目营销策划及销售推广总结及提升计划营销策划部⑨客户满意度调查及分析报告营销策划部⑩项目融资及预算控制总结及提升计划财务管理部⑪项目审计结果监察审计部确认成果项目后评估报告。