决策与决策过程——管理学(马工程)
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管理学(马工程)教案
管理学(马工程)教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、特点和作用理解管理的基本原则和方法掌握管理者的职责和技能1.2 教学内容管理的定义和必要性管理的基本原则和方法管理者的职责和技能要求管理的演变和发展趋势1.3 教学方法讲授法：介绍管理的概念和特点案例分析法：分析管理案例，理解管理的作用小组讨论法：讨论管理原则和方法1.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典管理案例多媒体课件：介绍管理的发展趋势1.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对管理案例的分析能力课后作业：学生对管理概念和原则的理解程度第二章：计划与决策2.1 教学目标理解计划的概念和作用掌握计划制定的步骤和方法了解决策的类型和过程2.2 教学内容计划的概念和重要性计划制定的步骤和工具决策的类型和过程计划的实施和控制2.3 教学方法讲授法：介绍计划的概念和作用案例分析法：分析实际决策案例，理解决策过程小组讨论法：讨论计划的制定和实施方法2.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：实际决策案例多媒体课件：介绍计划的制定和实施工具2.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对决策案例的分析能力课后作业：学生对计划制定和决策的理解程度第三章：组织与领导3.1 教学目标了解组织的基本概念和类型掌握组织结构的设计和运行理解领导的作用和技巧3.2 教学内容组织的概念和类型组织结构的设计和运行领导者的角色和技巧领导理论和发展趋势3.3 教学方法讲授法：介绍组织的概念和类型案例分析法：分析领导案例，理解领导的作用小组讨论法：讨论领导技巧和理论3.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典领导案例多媒体课件：介绍领导理论和发展趋势3.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对领导案例的分析能力课后作业：学生对组织概念和领导理论的理解程度第四章：人力资源管理4.1 教学目标理解人力资源管理的概念和作用掌握人力资源规划和管理的方法了解员工招聘和培训的流程4.2 教学内容人力资源管理的概念和重要性人力资源规划和管理的方法员工招聘和选拔的流程员工培训和发展计划4.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的概念和作用案例分析法：分析人力资源管理案例，理解管理方法小组讨论法：讨论员工招聘和培训的流程4.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典人力资源管理案例多媒体课件：介绍员工招聘和培训的方法4.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对人力资源管理案例的分析能力课后作业：学生对人力资源管理概念和方法的理解程度第五章：激励与沟通5.1 教学目标理解激励的概念和作用掌握激励理论和方法了解沟通的基本原则和技巧5.2 教学内容激励的概念和重要性激励理论和方法沟通的基本原则和技巧激励和沟通在管理中的应用5.3 教学方法讲授法：介绍激励的概念和作用案例分析法：分析激励案例，理解激励方法小组讨论法：讨论沟通技巧和激励策略5.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典激励案例多媒体课件：介绍激励理论和沟通原则5.5 教学评估课堂参与度：学生回答第六章：控制与协调理解控制的概念和作用掌握控制过程和类型掌握协调的含义和技巧6.2 教学内容控制的概念和重要性控制过程和类型协调的含义和技巧控制和协调在管理中的应用6.3 教学方法讲授法：介绍控制的概念和作用案例分析法：分析控制案例，理解控制过程小组讨论法：讨论协调技巧和控制策略6.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典控制案例多媒体课件：介绍控制过程和协调原则6.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对控制案例的分析能力课后作业：学生对控制概念和协调理论的理解程度第七章：企业战略管理理解企业战略的概念和作用掌握企业战略制定的过程和方法了解企业战略管理的核心内容7.2 教学内容企业战略的概念和重要性企业战略制定的过程和方法企业战略管理的核心内容企业战略管理的实施和评估7.3 教学方法讲授法：介绍企业战略的概念和作用案例分析法：分析企业战略案例，理解决策过程小组讨论法：讨论企业战略制定和实施方法7.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：实际企业战略案例多媒体课件：介绍企业战略制定和实施工具7.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对企业战略案例的分析能力课后作业：学生对企业战略概念和决策的理解程度第八章：营销管理理解营销管理的基本概念和原则掌握营销策略和营销组合了解现代营销理论和实践8.2 教学内容营销管理的基本概念和原则营销策略和营销组合现代营销理论和实践营销计划的制定和实施8.3 教学方法讲授法：介绍营销管理的基本概念和原则案例分析法：分析营销案例，理解营销策略小组讨论法：讨论营销组合和现代营销理论8.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典营销案例多媒体课件：介绍现代营销实践和营销计划8.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对营销案例的分析能力课后作业：学生对营销管理概念和策略的理解程度第九章：运营管理理解运营管理的基本概念和目标掌握运营过程和运营策略了解现代运营管理和供应链管理9.2 教学内容运营管理的基本概念和目标运营过程和运营策略现代运营管理和供应链管理运营计划的制定和实施9.3 教学方法讲授法：介绍运营管理的基本概念和目标案例分析法：分析运营案例，理解运营策略小组讨论法：讨论运营过程和现代运营管理9.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典运营案例多媒体课件：介绍现代运营管理和供应链管理9.5 教学评估课堂参与度：学生回答问题和讨论的积极性案例分析报告：学生对运营案例的分析能力课后作业：学生对运营管理概念和策略的理解程度第十章：伦理与社会责任理解伦理在管理中的重要性掌握企业社会责任的基本概念了解企业伦理决策和可持续发展10.2 教学内容伦理在管理中的重要性企业社会责任的基本概念企业伦理决策和可持续发展企业伦理和社会责任实践案例10.3 教学方法讲授法：介绍伦理在管理中的重要性案例分析法：分析伦理和社会责任案例，理解实践方法小组讨论法：讨论企业社会责任和可持续发展10.4 教学资源教材：管理学教材案例材料：经典伦理和社会责任案例重点解析本文教案为“管理学(马工程)教案”，共包含十个章节。
马工程管理学：第5章 决策的实施与理性分析
“
基于组织决策的
“
追踪与调整方法
鼠标实验室 眼动技术
决策移窗技术
基于个体决策的 追踪与调整方法
鱼刺图（因果图）
含义：是一种发现问题根本原因的分析方法。 类型：问题型、原因型、对策型 特点：简捷实用、深入直观
要因
要因
支干
支干
中原因
小原因
要因
要因
结果
雷达图（蜘蛛网图）
主要用于企业经营状况，如收益性、生产性、流动性、安 全性和成长性评价
及范围大小都有计划
计划的类型与作用
经营范围和影响时间 跨越时间间隔长短 所涉及活动内容
战略计划 战术计划 作业计划
长期计划 中期计划 短期计划
综合计划 专业计划 项目计划
计划的作用
• 计划是管理者进行指挥的抓手 • 计划是管理者实施控制的标准 • 计划是降低未来不确定性的手段 • 计划是提高效率与效益的工具 • 计划是激励人员士气的依据
优点：预算比较科学，有利于资金分配和控制支出 缺点：预算编制工作量大，费用高
决策追踪与调整的内涵与特征
内涵
是决策者在初始决策的 基础上对已从事活动的 方向、目标、方针及方 案的追踪和重新调整
特征
第一，回溯分析 第二，非零起点 第三，双重优化 第四，心理障碍
决策追踪与调整的内涵与特征
结构化建模（选择）
计划编制的过程及方法
计划编制的过程： • 制定计划目标 • 估量现状与目标之间的差距 • 预测未来情况 • 制定计划方案 • 实施和总结计划方案
计划编制方法： • 滚动计划法
近距离、远概略 • 项目计划技术
（项目界定、行动分解、行动统筹）
• 计划评审技术（PERT） • 甘特图
基于组织决策的
“
追踪与调整方法
鼠标实验室 眼动技术
决策移窗技术
基于个体决策的 追踪与调整方法
鱼刺图（因果图）
含义：是一种发现问题根本原因的分析方法。 类型：问题型、原因型、对策型 特点：简捷实用、深入直观
要因
要因
支干
支干
中原因
小原因
要因
要因
结果
雷达图（蜘蛛网图）
主要用于企业经营状况，如收益性、生产性、流动性、安 全性和成长性评价
及范围大小都有计划
计划的类型与作用
经营范围和影响时间 跨越时间间隔长短 所涉及活动内容
战略计划 战术计划 作业计划
长期计划 中期计划 短期计划
综合计划 专业计划 项目计划
计划的作用
• 计划是管理者进行指挥的抓手 • 计划是管理者实施控制的标准 • 计划是降低未来不确定性的手段 • 计划是提高效率与效益的工具 • 计划是激励人员士气的依据
优点：预算比较科学，有利于资金分配和控制支出 缺点：预算编制工作量大，费用高
决策追踪与调整的内涵与特征
内涵
是决策者在初始决策的 基础上对已从事活动的 方向、目标、方针及方 案的追踪和重新调整
特征
第一，回溯分析 第二，非零起点 第三，双重优化 第四，心理障碍
决策追踪与调整的内涵与特征
结构化建模（选择）
计划编制的过程及方法
计划编制的过程： • 制定计划目标 • 估量现状与目标之间的差距 • 预测未来情况 • 制定计划方案 • 实施和总结计划方案
计划编制方法： • 滚动计划法
近距离、远概略 • 项目计划技术
（项目界定、行动分解、行动统筹）
• 计划评审技术（PERT） • 甘特图
第四章 环境分析与理性决策——管理学(马工程)
三、非理性决策
（三）领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经 验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关 ，是决策是否成功的决定性因素。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
（二）活动方案评价方法
3. 动态评价方法与静态评价方法 决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有 相对的稳定性。 随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更。因此，绩效 评价体系还具有明显的动态性特征。
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法
以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较。
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
例（这里不考虑货币的时间价值）： 某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这 种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大 生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万 元，销路不好时亏损20万元；二是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可 获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品 销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树法 说明如何选择最佳的方案。
第五章-决策的实施与调整——管理学(马工程)
明确的时间期限
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
2. 估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：
在现状的基础上力求 改进，随着时间的推 移不断地逼近目标
变革现状，有时甚至 是对组织进行根本性 的调整
三、计划编制的过程与方法
（一）计划编制的过程
3. 预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：
二、PDCA循环
（三）对目标管理的评价
目标管理的局限之处主要在于：
在实施过程中，具体环节的操作比较困难。 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成 需要注意目标停滞的危险
二、PDCA循环
（一）PDCA循环的内涵体系
PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检 查（check）和改进（action）四个基本阶段。
标体系的竞争，可能导致个 人间的协作减少，也可能影响整体组 织目标的完成。
个人工作压力较小，易出现“平均主 义”“大锅饭”现象。
适用情况
组织目标容易分解、组织成员有良好 组织目标不易分解、组织成员之间互
的协作意识时。
补性特点明显时。
一、目标管理
（二）目标管理的过程
大环套 小环
上升式 循环
关键是 A环节
综合式 循环
二、PDCA循环
（二）PDCA循环的实施步骤
PDCA循环的具体步骤可以分为：
分析现状 发现问题
分析原因或影响因 素
找出问题所在
制定措施 提出行动计划
实施行动计划
评估结果
标准化和推广
尚未解决的问题转 入下一循环
三、预算管理
（一）预算管理的内涵
预算管理是一种计划思想的体现 预算管理是预测方法的运用 预算管理是一种控制手段
马工程管理学
管理学第一章管理导论第一节管理的内涵与本质1.管理：为了有效地实现组织目标，由管理者采用相关学问、技术、方法对组织活动进行决策、组织、领导、掌握并不断创新的过程。
2.管理的基本内涵：决策、组织、领导、掌握以及创新。
（主要内容）.管理的本质：对组织成员在活动中的行为进行协调。
3.管理学的争论对象：主要是对人类有组织的群体活动的管理。
4.管理者的主要工作：选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现出符合组织需要的行为。
5.管理者的任务：协调不同成员在组织活动中的行为和贡献。
6.管理的基本特征：（1）管理的目的是有效地实现组织预定的目标。
（2）管理的主体是具有特地学问、采用特地技术和方法来进行特地活动的管理者。
（3）管理的客体是组织活动及其参与耍素。
（4）管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
7.组织：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
8.组织的基本特征：（1）组织是由两个或两个以上的成员构成的。
（2）组织具有明确的目标。
（3）组织有特别的活动。
（4）任何组织在肯定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。
9.企业：依据市场反映的社会需要来组织和支配某种商品的生产和交换的社会经济单位。
10.企业的经济活动的环节：资源筹措、资源转换、产品销售或成果处理。
11.企业进行经济活动的背景：（1）企业活动所需借助的资源是稀缺的。
（2）企业内部活动的成果需要到外部去实现。
（3）企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程。
12.协作意愿的实质：组织成员情愿在肯定时期内吧自己肯定程度的掌握权交由组织行使, 情愿依据组织的要求供应组织所需要的服务。
13.可协调性：组织成员能够依据管理者的指令或要求表现出相应行为。
14.行为可协调性的前提：行为的可猜测性。
其次节管理的基本原理与方法.管理的基本原理：人本原理、系统原理、效益原理、适度原理。
15.社会经济组织系统特征：（1）整体性（2）相关性（3）有序性（4）与外界环境的互动性.效益：组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。
(完整)管理学(马工程)教案
《管理学》第一章：管理与管理者教学目标：1. 理解管理的概念、特性及其重要性。
2. 掌握管理者的职责与技能。
3. 了解管理的基本原则与理论。
教学内容：一、管理与管理者1. 管理的概念与特性定义管理管理的目标与功能管理的特性2. 管理的重要性管理在组织中的作用管理对组织绩效的影响管理对个人与社会的贡献3. 管理者的职责与技能管理者的角色与职责管理者的技能要求管理者与领导者的区别与联系4. 管理的基本原则与理论管理的基本原则管理理论的发展与演变现代管理理论的主要流派教学方法：1. 讲授：通过讲解管理的概念、特性、重要性以及管理者的职责与技能，使学生对管理有一个全面的理解。
2. 案例分析：通过分析典型案例，使学生更好地理解管理理论与实践的结合。
教学评估：1. 课堂参与：通过学生提问、回答问题等方式评估学生对管理学的兴趣与热情。
2. 课后作业：通过布置相关作业，评估学生对课堂所学知识的掌握程度。
教学资源：1. 教材：《管理学》2. 案例资料：相关管理案例二、组织与环境1. 组织的概念与类型组织的定义组织的类型与结构2. 组织环境的影响组织环境的构成组织环境对组织的影响3. 组织文化与价值观组织文化的概念与特征组织价值观的塑造与传承4. 组织变革与创新组织变革的原因与过程组织创新的重要性与途径教学方法：1. 讲授：通过讲解组织的概念、类型、组织环境的影响以及组织文化与价值观，使学生对组织有一个全面的理解。
2. 小组讨论：通过分组讨论，让学生探讨组织变革与创新的途径。
教学评估：1. 课堂参与：通过学生提问、回答问题等方式评估学生对组织学的兴趣与热情。
2. 课后作业：通过布置相关作业，评估学生对课堂所学知识的掌握程度。
教学资源：1. 教材：《管理学》2. 案例资料：相关组织案例三、计划与决策1. 计划的概念与过程计划的定义计划的过程与方法2. 目标与战略目标的作用与制定战略的定义与制定3. 决策的原则与方法决策的定义与原则决策的方法与技巧4. 信息技术在决策中的应用信息技术的种类与作用信息技术在决策中的应用案例教学方法：1. 讲授：通过讲解计划的概念、过程、目标与战略以及决策的原则与方法，使学生对计划与决策有一个全面的理解。
第四章-环境分析与理性决策——管理学(马工程)
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力
交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使 一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
行业竞争者，即对现有竞争对手的分析
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
3. 德尔菲法 德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意 见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达 到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)03决策与决策过程
第三章决策与决策过程一、判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看，决策者只要按正确的决策程序和方法办事，最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一且确立就不能变动。
（）二、填空题1.决策要素可以分为_________和_________两大类。
2.决策的核心要素是_________。
3.决策者可以通过行动方案的_________、_________、_________以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为_________、_________、_________三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是_________。
6.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_________；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为_________。
7.一般而言，程序化决策涉及的问题属于_________；非程序化决策涉及的问题属于_________。
8.不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即_________、_________、_________、_________。
三、单项选择题1.对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是（）A.从组织外部视角看，决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）A.具体作业目标B.战略目标C.战术目标D.宗旨和使命5.下列不属于例外问题的是（）A组织结构变化 B.重大投资 C.重大人事任免 D.现金规缺6.现有两个所需代价相同的投资，下面说法正确的是（）获利可能性损失可能性第一方案100万元60%50万元40%第二方案500万元609%650万元40%A.第二方案的经营风险性要比第一方案大B.由于这两个方案都有40%的可能失败。
管理学(马工程)教案
•课程介绍与教学目标•管理思想史与发展•计划与决策•组织与人力资源管理目•领导与激励•控制与创新录01课程介绍与教学目标管理学的发展历程从古典管理理论到现代管理理论，管理学经历了多个发展阶段，形成了丰富的理论体系和实践经验。
管理学的研究方法包括实证研究、案例研究、实验研究等，旨在揭示管理活动的内在规律和本质特征。
管理学的定义与研究对象探讨如何有效地组织、协调和监督各种资源，以实现组织目标。
管理学概述马工程背景及意义马工程简介马工程与管理学的关系马工程的意义教学目标与要求教学目标本课程的目标是培养学生掌握管理学的基本理论和方法，具备分析和解决管理问题的能力，同时培养学生的创新意识和实践能力。
教学要求要求学生掌握管理学的基本概念、理论和方法，了解管理学的最新研究成果和发展趋势；要求学生具备独立思考和解决问题的能力，能够运用所学知识分析和解决实际问题；要求学生具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够与他人有效地沟通和协作。
02管理思想史与发展早期管理思想劳动分工标准化层级制制定工作标准，提高工作效率和质量。
建立层级结构，明确职责和权力。
通过分工提高劳动生产率，降低成本。
古典管理理论科学管理理论通过科学研究方法，发现最佳工作方法和工具，提高劳动生产率。
工业工程运用数学、物理等科学方法，对生产过程进行系统分析和优化。
韦伯的行政组织理论强调组织结构的理性化和制度化，提出官僚制组织模式。
行为科学理论霍桑实验行为科学学派激励理论现代管理理论系统管理理论权变管理理论知识管理理论战略管理理论03计划与决策计划的概念及类型计划的概念计划的类型决策的定义及过程决策的定义决策的过程计划的方法计划的方法包括滚动计划法、网络计划技术、投入产出法和线性规划法等。
其中，滚动计划法是一种动态编制计划的方法，适用于大型项目和复杂的管理活动；网络计划技术是一种用网络图表示工作流程的方法，可以直观地反映各项工作之间的关系和进度安排。
决策的方法决策的方法包括定性决策方法和定量决策方法。
决策与决策过程——管理学(马工程)
• 选择结果最好 的行动方案
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。
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因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案 明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
2. 决策制度
决策制度包括决策过程中 人员的安排。
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
3. 决策方案
可供决策主体选择的行动 方案。
4. 组织目标
目标是组织在一定时期内 所要达到的预期成果，为决策 提供方向。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念 狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
一、决策的分类
决策分类
按环境可控 程度
按决策问题
按决策主体
确定型决策
风险性决策 不确定型决
策 程序化决策 非程序化决
策 个体决策
群体决策
第二节 决策的类型与特征
二、决策的特征
目标性
创造性
可行性
整体性
动态性
第三节 决策过程与影响因素
决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特 点以及组织文化等因素的影响。 一、决策过程
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
5. 不确定情境 这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划 决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和
活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
按照悲观准则，决策者选择产量为0件的方案。 按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
按照最小后悔准则，机会损失矩阵如下表所示。从中可以看出，第 四个方案即产量为3000件时，决策者最满意。
一、决策过程
（一）识别问题 找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，
有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识
别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正 的问题，因而将直接影响决策效果。
一、决策过程
（二）诊断原因 识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10 20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
第三章 决策与决策过程
第一节 决策及其任务
管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的 基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常 生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动， 都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的 决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则
三、决策的准则
（一）提高决策效率和效果的准则
信息准确 工具精准
准确性 原则
重要性 原则
灵活性 原则
提高决策效率和效果
靠近问题
适应变化 及时行动
三、决策的准则
（二）不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则 悲观准则 等概率准则 最小后悔准则
• 估计每个方案 的最好结果
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
第二节 决策的类型与特征
一、决策过程
（五）评价、选择方案
是否可行？ 是否能够满意解 决问题？
后续影响如何？
一、决策过程
（六）实施和监督 一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成
果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方 案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将 其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注决策表
R/元
销售量S/件
最大机会损失
0 1 000 2 000 3 000 4 000
0
0 20 40
60
80
80
产量 1 000 10
0
20
40
60
60
Q/件 2 000 20
10
0
20
40
40
3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20
10
0
40
思考题
1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？ 2. 请描述决策的制定过程。 3. 请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。 4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。
二、决策的影响因素
环境 • 环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因 组织的历史 • 决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上
对组织先前的活动进行调整。 决策者的特点 • 决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响 组织文化 • 人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，
• 选择结果最好 的行动方案
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案 明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
2. 决策制度
决策制度包括决策过程中 人员的安排。
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
3. 决策方案
可供决策主体选择的行动 方案。
4. 组织目标
目标是组织在一定时期内 所要达到的预期成果，为决策 提供方向。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念 狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
一、决策的分类
决策分类
按环境可控 程度
按决策问题
按决策主体
确定型决策
风险性决策 不确定型决
策 程序化决策 非程序化决
策 个体决策
群体决策
第二节 决策的类型与特征
二、决策的特征
目标性
创造性
可行性
整体性
动态性
第三节 决策过程与影响因素
决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特 点以及组织文化等因素的影响。 一、决策过程
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
5. 不确定情境 这是决策构成的核心要素 ，可以是单个决策者，也可以 是多个决策者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划 决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和
活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
按照悲观准则，决策者选择产量为0件的方案。 按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14 元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。
三、决策的准则
按照最小后悔准则，机会损失矩阵如下表所示。从中可以看出，第 四个方案即产量为3000件时，决策者最满意。
一、决策过程
（一）识别问题 找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，
有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识
别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正 的问题，因而将直接影响决策效果。
一、决策过程
（二）诊断原因 识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10 20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
第三章 决策与决策过程
第一节 决策及其任务
管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的 基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常 生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动， 都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的 决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则
三、决策的准则
（一）提高决策效率和效果的准则
信息准确 工具精准
准确性 原则
重要性 原则
灵活性 原则
提高决策效率和效果
靠近问题
适应变化 及时行动
三、决策的准则
（二）不确定性情境下决策方案选择准则
乐观准则 悲观准则 等概率准则 最小后悔准则
• 估计每个方案 的最好结果
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
第二节 决策的类型与特征
一、决策过程
（五）评价、选择方案
是否可行？ 是否能够满意解 决问题？
后续影响如何？
一、决策过程
（六）实施和监督 一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成
果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方 案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将 其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。
二、决策与计划
（二）计划的过程
筹划
分析
综合与交 流
活动
三、决策的功能与任务
（一）决策的功能
组织层面
决策能够为组织确立 明确的方向。管理是 为了实现某一目标而 协调不同成员行为的 活动，对管理目标的 决策可以为管理活动 指明方向。
决策可以激发组织成 员的积极性。有效的 决策，可以激发成员 的工作热情、干劲， 通过决策方案的确定， 达到激励人奋斗的作 用。
个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。 在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相
关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动 方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第 一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新 因素的运用是最重要的，应注决策表
R/元
销售量S/件
最大机会损失
0 1 000 2 000 3 000 4 000
0
0 20 40
60
80
80
产量 1 000 10
0
20
40
60
60
Q/件 2 000 20
10
0
20
40
40
3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20
10
0
40
思考题
1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？ 2. 请描述决策的制定过程。 3. 请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。 4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。
二、决策的影响因素
环境 • 环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因 组织的历史 • 决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上
对组织先前的活动进行调整。 决策者的特点 • 决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响 组织文化 • 人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，
• 选择结果最好 的行动方案
• 估计每个方案 的最坏结果
• 在最坏结果中 选最优
• 认为方案的可 能结果发生的 概率相同
• 选择期望值最 大的方案
• 先构造出一个 机会损失矩阵
• 从机会损失矩 阵的每一行中 选出最大的机 会损失
• 再从选出的机 会损失中选择 最小的机会损 失
三、决策的准则
例题：
某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成 本为0. 03元，批发价格为0. 05元/件。如果每天生产的 产品当天销售不完，每天要损失0. 01元。已知该工厂每 天的产量可以是0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1 000件、2 000件、3 000件、4 000件。则该工厂的决策者 应如何安排每天的生产量才能满意?