第三讲企业技术创新战略管理

战略管理第一篇: 战略概述第一章：战略综述第二章：战略目标第二篇：环境分析第一章：外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：中观环境分析第三节：微观环境分析第二章：企业内部分析第一节：企业内部分析方法第二节：企业财务分析第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略第一章：稳定型战略第二章：增长型战略第一节：增长型战略综述第二节：增长型战略的类型第一讲：多样化战略第二讲：集中型战略第三讲：一体化战略第三章：紧缩型战略第四章：混合型战略第五章：防御型战略第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略第一章：企业经营单位战略第一节：基本竞争战略第一讲：差别化战略第二讲：低成本战略第三讲：集中型战略第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略第一讲：经营单位投资战略第二讲：不同行业的经营战略第三讲：不同竞争地位的竞争战略第四讲：国际化战略第二章：企业进入战略第一节：企业并购战略第一讲：购并综述第二讲：公司购并实施策略第二节：内部创业战略第三节：合资战略第四节：战略联盟第三章：企业职能战略第一节：职能部门战略概述第二节：财务管理战略第一讲：财务结构战略第二讲：筹资战略第三讲：利润分配战略第四讲：投资战略第三节：人力资源战略第一讲：人力资源战略概述第二讲：人才开发与培训战略第三讲：人才使用与管理战略第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略第五节：市场营销战略第一讲：目标市场战略--目标市场定位战略--目标市场选择战略--市场细分战略第二讲：市场地位和战略选择--市场占有率与竞争地位--市场领导者战略--市场挑战者战略--补缺者战略--市场追随者战略第三讲：市场竞争战略第四讲：营销组合战略--产品战略--促销战略--价格战略--销售渠道战略第六节：协作战略第一讲：供货商的战略选择第二讲：协作方式的选择第三讲：自制或外购战略第七节：研究与开发战略第八节：组织战略第一讲：组织变革与发展战略第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制第一章：战略制订第一节：战略制订方式第二节：战略的形成第三节：战略的评定和选择第二章：战略实施第一节：战略计划系统的制订第二节：战略实施的基本模式第三节：战略实施中的资源配置第四节：战略实施中的领导作用第五节：组织结构的战略调整第六节：企业战略与企业文化第三章：战略控制企业经营思想企业的经营思想也称为企业的经营哲学。

一个值得深思的故事：
A、B两人同去一家专门制售皮鞋 的企业应聘销售主管一职，聘用 前，企业将二人派往非洲某国考 察市场。回来后： A沮丧地说:该国根本没有市场，因为 那里的人从不穿鞋子； B兴奋地说:该国是一个巨大的潜在市 场，那里的人没有鞋子穿。
假如你是该企业老板， 你会录用……？ 因为… …
创业者自身的现实性
创业者必须回答五个问题： 自己是否拥有利用该机会所需的关键资源 自己是否有能力在“资源”的拥有者与自 身之间架起桥梁，以弥合相应的“资源缺 口” 自己是否有能力与竞争力量抗衡 存在创业者可以创造的新增市场，可以占 有的远景市场 利用机会的风险应该是创业者可以承受的
四、创业机会辨识方法
• Timmons提出 “机会窗口”的 概念。
• 所谓机会窗口， 即特定商机存在 于市场之中一定 的时间跨度。
二、创业的“机会窗口”
•机会的时间跨度越大，市场规模越大， 机会窗口越大，创业者才可能抓住这个 机会。否则，创业者可能无法抓住这个 机会。
•创业者在机会窗口中创业才有望获得 相应的投资回报。否则，就可能“血本 无归”。
0 . 8 0 . 6 20000 (120 87 ) 9 50000 230000 140000 50000 6
Hanan’s Potentionmeter法
因素
税前投资回报率 预期年销售额 预期成长阶段
+2
>35% >2.5亿 >3年
+1
25~35% 1~2.5亿 2~3年 0.5~1年 0.5~1年 同等 较高
商业机会的原始市场规模
• 所谓机会的原始市场规模，即商业 机会形成之初的市场规模。
• 思考：原始市场规模大好还是小好？

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全球经济一体化

全球经济：货物、服务、人员、技术和 观念超越地理界线自由流通 1.全球化带动了国际化 2.全球化引发了全球竞争
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技术
信息技术 生物技术 材料科学
航天技术
能源技术
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美国国防部评估报告
以4代表国际先进水平 我国材料技术总体实力为2.7 结构材料是 3 磁性材料是 2 装甲与穿甲是 3 光学材料是 2 特殊功能材料是 3 制造与加工技术总体实力为1.6 先进加工与工艺是 2 计量技术是 1 轴承技术是 2 无损检测与评估时 1 生产设备与技术水平是 2 机器人与自动化技术1
德国
1990年 15.4
2010年 20.7
2010年 14.4
加拿大 1990年 11.4
日本
1990年 11.7
2010年 19.5
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新华社就2004年9月17日“烧鞋”事件访我驻西大 使 凤凰卫视采访中国驻西班牙大使邱小琪 沈国放紧急约见西班牙驻华大使 就“焚鞋事件” 提出严正交涉,要求西班牙方： 1. 尽快查清案情，严惩肇事者，并调查事件是 否有更深层次的背景； 2. 采取切实有效的防范措施，保障在西班牙全 境，特别是事发地中国公民的生命和财产安全； 3. 尽快恢复当地秩序，赔偿华商损失，保障在 西中国公民正常的商贸活动，并避免类似事件 的再次发生。 我驻西大使要求缉拿烧鞋嫌犯, 15肇事者被捕 邱小琪大使约见西班牙国家警察总局局长
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世界人口数量及增长
年份 1973年 1987年 人口数量 40亿 50亿 20亿
30亿
100多年
35年
1999年 2013年
2028年
60亿 70亿
80亿

}与总体和产业环境，竞争者行为及顾客 偏好的变化相关
复杂性
}与企业的环境因素及经理人对环境的理 解相关
组织内的冲突
}决策者和被管理者之间的冲突
资源、能力及核心竞争力
发现核心竞争力
核心竞争力 能力
资源
•有形 •无形
资源
}能力的来源
What is competition like in the golf equipment industry?
What competitive forces seem to have the greatest effect
on industry attractiveness? Is the pace of rivalry
平均收益 平均或超额收益
Yes Yes Yes Yes 可持续竞争优势 超额收益
为什么有两个模型?
产业组织理论模型 资源本位观模型
}着重企业的外部环 境
}着重企业的内部 环境
成功的战略制定和执行需要企业正确 的同时使用两个模型 －－ 可能吗？
竞争优势
企业通过有效的获取并利用其核心竞争力建立战 略竞争力
内部环境分析的目的
独特的资源，能力 和竞争力 （可持续 竞争优势的要求
通过研究内部环境，企业能识别出他们 能够作什么？(what they can do)
内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的因素
核心竞 争力
发现核心 竞争力
竞争 优势
战略竞 争力
能力
持久竞争优 势的标准
资源
•有形资源
价值 难以模仿
2. 决定企业的能力：辨 别企业在哪些方面作 的比其竞争对手要好
资源本位观的超额收益模型
资源 能力 竞争优势