人力资源经理的胜任力模型

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

一、可信任的积极实践者。

HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。

他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者。

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。

作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。

他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。

8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。

他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。

很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。

”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。

身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。

三、人才管理者/组织设计者。

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。

xx人力资源经理胜任力模型-HR/314xx 博士人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。

正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来，对于胜任力的研究和应用开始xx，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。

所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。

其中，xx国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有xx特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题一。

人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。

从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、xx、xx、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。

人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。

企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。

近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。

那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。

首先来谈谈胜任力的概念。

胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。

meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。

关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。

有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。

通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。

但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。

职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。

它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

人力资源部门经理的岗位胜任力模型结构1.战略规划能力人力资源部门经理需要具备战略规划能力，能够参与和制定人力资源部门的发展战略，根据公司的战略定位和目标，制定人力资源管理的长期规划。

这包括识别和解决组织中的人力资源问题，发展和实施人力资源策略，提供员工发展和绩效管理的战略支持，为公司未来的发展提供人力资源保障。

2.团队管理能力作为人力资源部门的领导者，人力资源部门经理需要具备优秀的团队管理能力。

这包括招聘、培训和发展团队成员，建立高绩效团队，协调部门内部工作，制定工作目标和计划，并实施团队绩效考核和奖励机制。

同时，人力资源部门经理还需要具备良好的沟通和协调能力，能够与其他部门和员工有效合作，实现人力资源管理的整体目标。

3.人力资源管理专业知识人力资源部门经理需要具备扎实的人力资源管理专业知识，包括劳动法律法规、用人单位的操作规定、员工管理、薪酬福利设计和绩效管理等方面的知识。

同时，他们还需要不断学习和更新人力资源管理的最新理论和技术，以适应不断变化的市场环境和员工需求。

4.问题解决能力在日常工作中，人力资源部门经理经常需要面对各种问题和挑战，如员工离职、绩效不达标、薪酬分配不公等。

因此，他们需要具备良好的问题解决能力，能够快速准确地分析问题的根本原因，提出可行的解决方案，并有效地实施和跟进。

此外，人力资源部门经理还需要具备良好的决策能力和风险管理能力，能够在各种情况下做出明智的决策，并承担相应的责任。

5.人际关系和影响力人力资源部门经理需要具备出色的人际关系和影响力，能够与不同层级和背景的员工有效沟通和合作。

他们需要建立和维护与员工的信任关系，了解并满足员工的需求，促进员工的发展和积极参与。

此外，人力资源部门经理还需要具备一定的领导力，能够在组织内部推动和引领人力资源管理的改进和创新，提高员工的工作满意度和绩效。

以上是人力资源部门经理的岗位胜任力模型的五个方面，包括战略规划能力、团队管理能力、人力资源管理专业知识、问题解决能力以及人际关系和影响力。

胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。

本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。

一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。

通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。

这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。

二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。

通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。

这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。

三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。

而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。

通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。

四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。

例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。

此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。

五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。

同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。

这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。

例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。

该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。

人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。

正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。

所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。

其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。

从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

hrd的胜任力模型
HRD的胜任力模型主要包括以下几个方面：
1.战略眼光：HRD需要具备战略眼光，能够理解公司的战略目标和业务发展方向，
并制定与之匹配的人力资源战略。

2.领导力：HRD需要具备领导力，能够带领团队实现目标，并在人力资源管理中发
挥引领作用。

3.组织能力：HRD需要具备强大的组织能力，能够高效地组织和管理人力资源各项
工作，确保工作的高效运作。

4.沟通能力：HRD需要具备出色的沟通能力，能够与不同层级的员工进行有效的沟
通和交流，解决各种问题。

5.创新能力：HRD需要具备创新能力，能够不断探索人力资源管理的新思路和新方
法，提高人力资源管理的效果和效率。

6.学习能力：HRD需要具备学习能力，能够不断学习和掌握新知识和新技能，提高
自身素质和人力资源管理水平。

7.责任心：HRD需要具备责任心，能够认真履行职责，为公司的发展和员工的福祉
负责。

以上是HRD的胜任力模型的主要内容，具体来说，需要根据不同公司的实际情况和业务需求进行具体的分析和评估。

同时，HRD也需要不断学习和提高自身的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和工作要求。

人力资源经理胜任力素质模型《人力资源经理胜任力素质模型》在现代企业中，人力资源经理作为组织的核心之一，承担着招聘、培训、绩效管理、员工关系等多方面的重要职责。

然而，要成为一名出色的人力资源经理，并不仅仅需要具备相关知识和技能，更需要拥有一系列胜任力素质。

一、沟通能力人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通，并理解和回应他们的需求。

沟通能力包括良好的口头和书面沟通能力，能够表达清晰、明确的意思，同时善于倾听和理解他人。

沟通能力的提高将有利于建立信任和合作关系，促进员工参与和团队合作。

二、领导力人力资源经理需要对团队进行有效的管理和指导，引导员工实现个人和组织目标。

具备良好的领导力，能够激发员工的工作动力，提高他们的工作效率和绩效。

同时，人力资源经理还需要具备良好的决策能力和问题解决能力，以应对各种复杂的人力资源管理挑战。

三、人际关系管理能力人力资源经理需要处理员工之间的关系，解决员工之间的冲突和问题。

他们需要有较高的情商和社交能力，能够与员工建立良好的关系，有效地处理各种人际关系问题。

人力资源经理还需要具备适应性强的特点，能够应对不同性格和背景的员工，建立和谐的工作氛围。

四、战略眼光人力资源经理需要具备对市场和行业的洞察力，了解企业战略和目标，并根据这些信息制定和执行人力资源策略。

他们需要考虑长期发展并为企业提供人力资源支持，例如招聘和培训战略。

战略眼光使人力资源经理能够为企业发展提供有益建议，并与高层管理层紧密合作，实现组织的整体目标。

五、敬业精神人力资源经理需要具备高度的敬业精神，投入到工作中，并不断提升自己的知识和技能。

他们应保持专业水准和职业道德，秉持诚信和责任心，始终为员工和企业的利益着想。

敬业精神是人力资源经理成功的关键要素之一，能够为员工提供良好的工作环境和成长机会。

人力资源经理胜任力素质模型为企业提供了全面而系统的指导，促使人力资源经理不断提高自身能力，并在组织中发挥重要作用。

人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型.一、可信任的积极实践者。

HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点,持有立场，挑战设想）.他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点.二、文化管理者。

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化.文化不仅仅是单一事件,而是由一系列活动组成。

作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。

他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化;他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。

8年前,他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。

他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理,并附上了一张3天咨询费的账单。

很快，老总回信了,他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么!"尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。

”文化不是贴在墙上的声明,而是建立在客户心目中的企业品牌。

身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者.三、人才管理者/组织设计者.HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践.人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

一、可信任的积极实践者。

HR应既可信任〔被尊敬、欣赏和听从〕又积极〔提供观点，持有立场，挑战设想〕。

他们才是有主见的人力资源从业人员。

可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为根底达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开场、对业务要有自己的观点。

二、文化管理者。

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。

作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。

他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。

文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、公布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。

8年前，他经常旅行，无聊时他就开场记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。

他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。

很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化表达公司的标准与期望，并表达在员工的行为当中，〞“你们并不懂文化是什么！〞尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。

〞文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。

身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。

三、人才管理者/组织设计者。

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。

人力资源经理胜任力模型随着技术和知识对企业经济增长的贡献率的不断提高 ,人力资源逐渐成了企业的核心资源·能否有效地管理好人力资源 ,会直接关系企业核心竞争力的高低与持续竞争优势的强弱·人力资源经理是企业人力资源管理工作的核心 , 人力资源经理胜任力水平对企业人力资源管理是否有效起着决定性的作用。

在大一职业规划课上，通过霍兰德职业兴趣测试，我了解到自己属于社会型性格，喜欢从事与人打交道的活动。

而长达一年多的工作更让我对与人力资源相关的工作有了极大的兴趣。

人力资源经理的工作对象是人才,是企业的干部和员工,人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。

HR作为战略定位的核心参与者，要帮助组织明确自身所在的商业环境中的位置。

所谓定位是一个行为，包括了对未来的预判，所以定位的关键是创造未来。

所以HR需要具备三类要素：解析商业背景、解码客户期望、合作制定战略计划。

人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。

这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力；二、专业知识和实践知识的严重匮乏；三、无法认知HR的双重角色；四、无法准确的定位自身；五、沟通能力的缺乏；六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够；七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。

知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求;而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作,对于技能的要求同样重要;素质是隐形的,但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作,在对人的工作中,素质是需要关注的重要潜质;经验则是最直观的胜任力表现,有经验不一定能做好,但没有经验肯定难以做好工作,至少是难以短时间内进入角色。

人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。

正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。

所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。

其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。

从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。