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不同类型的岗位的薪酬结构组合设计
不同类型的岗位在薪酬结构设计上需要考虑到的因素不同，因此需要采取不同的组合设计方式。
以下是一些常见的类型岗位的薪酬结构组合设计:
1. 技术类岗位：技术类岗位通常需要较高的专业技能和知识，因此薪酬结构应该包括基本工资、津贴、补贴、奖金等多个部分，同时需要考虑绩效评估等因素。
2. 管理类岗位：管理类岗位通常需要协调、管理和领导能力，因此薪酬结构应该包括基本工资、津贴、补贴、奖金、股票期权等多个部分，同时需要考虑个人绩效和公司业绩等因素。
3. 营销类岗位：营销类岗位通常需要良好的沟通能力和市场洞察力，因此薪酬结构应该包括基本工资、津贴、补贴、奖金、股票期权等多个部分，同时需要考虑个人绩效和公司业绩等因素。
4. 职能类岗位：职能类岗位通常需要良好的沟通能力、团队合作能力和行政管理能力，因此薪酬结构应该包括基本工资、津贴、补贴、奖金等多个部分，同时需要考虑个人绩效和公司业绩等因素。
在具体的薪酬结构设计中，还需要考虑到市场供需关系、公司经营状况、员工能力水平等多个因素，根据实际情况进行调整和优化。
薪酬结构设计方案一、设计原则：1.通过科学的薪酬结构设计，增加薪酬的市场吸引力；2.适当的降低固定底薪在总体薪酬中的比重，增加薪酬浮动宽度，增加激励性，体现工作表现给整体薪酬带来的差异。
二、薪资的构成：1. 总薪酬的构成分为4个部分，分别为：固定部分、浮动部分、补贴部分、奖金部分，根据部门及岗位的不同而存在一定的差异；2. 固定部分：基本底薪；3. 浮动部分：职务工资、绩效工资、业绩提成；4. 补贴部分：交通补助、餐费补助、话费补助；5. 奖金部分：销售奖金、年终奖。
三、薪酬结构的说明：1. 固定部分：指员工的基本底薪，各岗位的基本底薪为固定的，其差异仅体现在岗位级别的不同，如：文员级、主管级、经理级等，不因部门不同而差异；2. 浮动部分：1)职务工资：主要为体现相同岗位级别，因部门不同或个人资历不同而产生的薪资差异；2)绩效工资：每月公司对员工的工作表现进行的考核，根据每月实际考核得分而决定具体获得，绩效工资在总工资的构成比例应不低于20%；3)业绩提成：此部分仅针对涉及销售环节部门，因完成某项工作的业绩指标而产生的提成（具体参照各部门、岗位提成方案）；.3.补贴部分：在工资的总构成中独立出一部分作为员工上下班交通和工作用餐的补助，话费补助则根据业务部门需要而设立。
4.奖金部分：1)销售奖金：此部分仅增对涉及销售环节部门，因超额完成销售指标而产生的奖金（具体参照各部门、岗位提成方案）；2)年终奖：根据公司年度业绩目标完成情况而设立的奖金，为全员享有，具体分配方式应根据部门及岗位对目标达成的贡献度进行分配；例如：2015年度业绩目标为3000万，未完成则无年终奖，完成或超额完成，则根据实际完成的业绩按照一定的百分比作为员工年终奖。
四、薪酬构成示例说明：备注：1. 此表未体现业绩提成和年终奖等因销售业绩而影响的项目。
2. 销售部门指：招商部、运营部。
3. 后勤部门指：人事部、财务部、采购部、物流部。
薪酬体系大纲一、薪酬结构设计1、薪酬架构：对于副总以下岗位的薪酬架构是：基本工资+津贴+绩效奖金+社保（福利）2、薪酬组成：员工现金收入包括基本工资和绩效奖金、津贴三部分组成。
二、绩效考核1、绩效考核等级：分A、B、C、D、E五等A、优秀者占15%；B、良好者占50%；C、中间者占20%；D、可以者10％;E、很差者占5％.2、对考核成绩的应用:（1）在半年度考核周期内：连续二个月或累计三个月考核为D级，可予以调岗、降级、降职、处分;连续2个月或累计3个月考核为E级，可予以解除劳动关系；（2）在半年度考核周期内:连续三个月或累计四个月考核为A级且半年度考核不低于B级者，予以升级奖励，但半年度调薪人数不得超过本中心人员的15％.(3)年度考核为E级的可予以解除劳动关系;年度考核为A级的予以奖金或升级奖励。
三、调薪1、结合公司的财务周期，每年6月、12月为员工的定期调薪时间（如岗位变动，当月建议保持不变）2、升职：如果调薪后还未到新职位级别架构的最小值，再调到架构最小值.3、降职/降级：原工资高于薪级最大值的，工资降到最大值，原工资低于最大值的，保持原工资不变.四、增加部分1、工龄工资老员工每增加一整年，增加工龄工资50元/月。
2、年终奖根据公司业绩，中、基层可享受年底双薪，入司满一年者全额年底双薪,未满一年者按工作年限比例领取年终奖。
3、其他补助工作满一年以上员工五、员工的定级、起薪1)每位员工每月必须进行绩效考核，经半年考核后对于匹配度较好的员工，原则上起薪定A 和B级之间2）对于暂时满足岗位要求，但有很大潜力的新员工，可以考虑将其起薪定在B和C级之间（含应届毕业生）3）对于极少数需要把起薪定在A级以上的情况，需要报总裁办批准。
4）对于极少数需要把起薪定在D级以下的情况，无岗位工资.六、工资的调整工资调整包含1、半/年度绩效调薪每年6月、12月，是绩效调薪的时段，绩效调薪是根据上半年度的绩效考评结果而确定的。
一般企业九大岗位类型薪酬结构设计方法：1、高管类岗位：固定工资+保密费+绩效工资+管理分红+超产奖+股红（高管一般要加一些福利性薪酬，车补、话补、餐补、办公费用补贴等）
2、营销类岗位：固定工资+绩效工资+销售提成（个人提成+管理提成）+完成约定利润目标的分红（管红）+超产提成
3、技术类岗位：固定工资+保密费+绩效工资+岗位技能工资+项目分红（独立核算）+技术部门个人所承担的工作部门的比例提成
例：厨师长：固定工资+保密费+绩效工资+岗位技能工资+后厨项目所占比例分红+炒菜提成
4、工程类岗位：固定工资+绩效工资+项目个人奖金（五项指标：安全指标、质量指标、进度指标、成本指标、团队人数达标）+全年项目的超产奖+项目分红
5、生产类岗位：固定工资+绩效工资+技能工资+计件工资+计时工资+部门效益奖
的个人部分（四项指标：安全指标、质量指标、进度指标、成本指标）+全年项目的超产奖
6、职能部门类岗位：（行政、客服、环卫、车队、后厨、保安、宿管）固定工资+绩效工资+公司完成约定目标后团队协作奖的个人部分
7、专家类岗位：长期聘用型：固定工资+绩效工资+个人交付项目的分红+共同交付项目的分红+个人研发产品上市后产生利润的分红
临时聘用：专家式的顾问费用，一次性支付或者分段支付，前提是该专家是不可多得的资源，别人无法代替，分段支付适合阶段性项目，必须明确界定项目的节点
8、参与管理的董事岗位：固定工资+绩效工资+所辖部门的管理奖金（销售管理提成、成本节约奖等）+公司利润的分红
9、有营销性职责的客服类岗位：固定工资+绩效工资+孤儿客户的业绩提成（原销售人员的30%）+个人业绩提成
会分钱的老板分市场的钱，不会分钱的老板分自己的钱！
会分钱的老板分未来的钱，不会分钱的老板分现在的钱！。
设计部薪资待遇方案1.设计部经理1、薪酬结构为：基础工资+岗位工资+绩效奖金+部门综合提成2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的20%）当月完成部门任务指标50%以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标50%（不含）～80%，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标80% （不含）以上，享受全额绩效奖金。
部门任务指标根据当月方案设计师人数×每人5套标准设计方案来确定。
3、部门综合提成考核办法：提成比例为公司当月实际完成产值的1%；提成的考核按照分司的产值完成量计算，完成产值任务50%以下的按照标准提成比例的30%计提；完成50%（含）--80%之间的按照标准提成比例的50%计提；完成产值任务80%（含）以上的按照标公准提成比例的100%计提；1)如未完成保底产值考核，底薪和提成同时减半。
2)如完成保底产值且达到目标产值以上业绩，提成加1倍，同时，将超额完成部分加入下月保底产值内的考核标准。
3)有签单权的设计部经理，享有所签单值的签单提成，不在享有该单的设计部经理产值提成。
2.主任方案设计师、方案设计师1、薪酬结构为：基础工资+岗位工资+绩效奖金+提成2、绩效奖金考核办法：（绩效工资为底薪的20%）个人任务指标为完成5套设计方案和预算（以签订合同为准）。
在公司分派任务饱满的情况下，当月完成个人任务指标3套以下，不享受绩效奖金；当月完成任务指标3（含）～5套的，享受绩效奖金的50%；当月完成任务指标5套（含）以上，享受全额绩效奖金。
因个人原因导致本月丢单两个的，除按规定进行处罚外，无绩效奖金；3、提成考核办法：（1）提成：装修合同2～3%；家具3%A、月合同总额10万（不含）以内提点2%；B、月合同总额10万～15万（不含）提点2.5%；C、月合同总额15万以上30万以下提点3%.D、月合同总额30万以上提点4%.注：绘图设计师完成效果图制作；方案设计师完成CAD\PPT\预算\选料单；4、方案设计师考核内容（1）自定金收取之日起方案设计师在二日内必须量房（现房客户）。
四大薪酬架构
在薪酬结构设计时，我们可以考虑以下四大架构：
一、基本工资
基本工资是薪酬结构的基础，一般按照职位等级、市场薪酬水平以及公司业绩等因素设定。
基本工资通常为薪酬总额的一大部分，是员工稳定收入的主要来源。
二、绩效奖金
绩效奖金是为了激励员工更好地工作，提高工作积极性和工作效率。
绩效奖金一般根据员工的绩效考核结果、公司业绩以及市场薪酬水平等因素设定。
三、股票期权
股票期权是一种长期激励方式，旨在将员工的利益与公司的长期业绩紧密结合。
股票期权通常给予员工以一定的价格购买公司股票的权利，行使期权后可以获得股票增值的收益。
四、其他福利
除了上述三种薪酬结构外，公司还可以为员工提供其他福利，如社会保险、商业保险、带薪年假、员工旅游、职业培训等。
这些福利可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度。
在薪酬结构设计时，公司应根据职位等级、市场薪酬水平以及公司业绩等因素综合考虑，合理安排四种薪酬结构在薪酬总额中的比例。
同时，公司应根据员工的个人能力和贡献，制定差异化的薪酬方案，以更好地激励员工发挥潜力，为公司创造更大的价值。
Y angtze University College of Arts and Science 学生独立实践课手册学部：专业：班级：姓名：学号：课程名称：指导教师：实践时间：年月日至年月日目录第一章总则 (3)第二章薪酬体系....................... 错误！未定义书签。
第三章年薪制......................... 错误！未定义书签。
第四章结构工资制..................... 错误！未定义书签。
第一节结构工资制的构成............ 错误！未定义书签。
第二节职能人员的工资.............. 错误！未定义书签。
第三节业务人员的工资.............. 错误！未定义书签。
第四节店经理的工资................ 错误！未定义书签。
第五节厨工及配送员的工资.......... 错误！未定义书签。
第五章固定工资制..................... 错误！未定义书签。
第六章工资定级与调整................. 错误！未定义书签。
第七章工资特区....................... 错误！未定义书签。
第八章其他........................... 错误！未定义书签。
第九章附则........................... 错误！未定义书签。
附件一岗位等级工资对照表............. 错误！未定义书签。
第一章总则第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。
第二条业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。
业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。
第三条业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。
在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。
第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。
第二章业绩合同的制定第一条业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：1. 提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。
2. 将个人对业绩负责的做法制度化。
第二条业绩合同的设计原则1. 以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；2. 以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。
3. 与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。
4. 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。
第三条业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个部分：1. 关键业绩指标类别2. 关键业绩指标3. 指标权重4. 指标量化目标第四条关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：1. 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润2. 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期安全管理指标，如特大事故次数1. 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率第五条关键业绩指标的设定1. 关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。
2. 关键业绩指标的作用使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。
3. 关键业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改进业绩；指标必须有明确的计算方法和数据来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。
4. 关键业绩指标的选择方法效益类指标选择方法：净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。
组织类指标选择方法：员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。
第六条关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权重大；2. 受约人影响直接且显著的指标权重大；3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。
典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；5. 每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。
为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。
第七条关键业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：1. 具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。
第三章业绩合同的签订第八条业绩合同的签订流程：1. 每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；2. 每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；3. 每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；4. 每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；5. 每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。
总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；6. 综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。
第四章业绩合同过程控制第九条季度跟踪业绩合同完成情况1. 综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；2. 综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。
第十条阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。
每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。
第十一条业绩指标目标值的调整1. 当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。
如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。
2. 总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。
经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。
第十二条业绩改进计划1. 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。
2. 总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。
3. 发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第五章业绩评定办法第十三条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。
第十四条业绩合同数据收集财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。
第十五条业绩合同分值计算及考核等级的确定综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。
第十六条业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。
第十七条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。
第十八条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。
第六章业绩考核后续管理工作第十九条业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。
第二十条业绩考核结果的应用1. 公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。
2. 总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。
第二十一条业绩考核结果的保管业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。
第七章附则第二十二条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。
第二十三条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。
第二十四条本办法自颁布之日起实施。
附件：公司业绩合同示例合同编号:受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。
