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面谈（入职、转正、离职）如果把每个公司以部门来划分，每个部门都可以算作是一个小的公司，每个小公司都会涉及各种人事方面的事情，比如新的员工加入，转正，当然也有离职，那么各部门都在做人力资源管理的工作。
那么怎么让我们部门人力工作更加的有效，更好地服务我们本部门的工作。
跟大家分享部门人力管理的三把宝剑——入职面谈、转正面谈、离职面谈。
一、入职面谈入职面谈相信大家都不会陌生，就是与新加入部门的员工开展一次较为正式的面对面谈话，通过了解新员工曾经过往的工作生活经历，介绍公司及部门的相关情况，以达到增进相互了解的目的，意在让新员工更好的适应工作，融入公司，融入部门。
(一)为什么做入职面谈相信每个人都曾是新员工，当我们第一次来到企业的时候，所有的一起都是陌生的，对公司的了解也仅存在表面上，当然也更不了解公司的行为规范与企业文化。
因此，难免会出现“水土不服”，蹑手蹑脚，难迅速融入。
那么入职面谈就会很好地缓解这个情况，新员工来到部门，部门的领导或者直线主管工段长与新员工，坐在一起聊上那么一会，相信要比参加几天的集中培训效果还要明显。
我们曾总结过入职面谈的积极作用：1、感受领导的关怀与重视一入职的新员工就受到领导的亲自接见，相信都会有些“受宠若惊”。
入职者就会有更多的被尊重受重视的感受，即便是同样的话领导说出来就是不一样。
所以领导尽量拿出点时间，这个作用不可忽视。
2、了解员工目前的状态让入职的迷茫找到些方向往往刚入职对自己工作还不能立即上手，也不知道自己公司的情况及原来开展此类工作的方法，所以难免有些心切却不知道从何入手。
这个时候的交谈往往就会给些方向不见得具体但会有路标的作用。
3、坐下来拉近关系让其迅速融入往往第一次面谈有点像聊聊天，可能没有太多实质的东西，因为实质的东西已经谈过了，那么这个时候即便是坐下来拉拉家常也是拉近关系，体现对新员工的关怀，这让会让员工迅速融入。
4、提醒总归利大于弊。
公司会由很多的制度手册但是执行起来需要过程，但是公司往往会有些高压线或者共同的行为规范，找到核心或是重点提醒一下也是很好，绝对是利大于弊。
人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因此应确认为一种资产。
人力资源又是一种特殊的资产，具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。
一般来说，人力资源价值无外乎人力资源成本价值和人力资源经济价值，所以，可以通过以下方法对人力资源价值进行评估。
(一)为企业收益分配提供价值参考。
企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。
人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。
因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。
从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。
最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。
因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。
收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为人力资源价值。
1．人力资源整体价值评估①假设企业增长率g是固定的，②假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2…gn其中，(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。
(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。
(3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n→∞(4)a表示人力资源的增长率占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：①历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。
②发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。
(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。
其中，r1表示工资率rk表示利息率α是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。
β是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。
•人力资源会计概述•人力资源会计的定位•人力资源会计的核算对象与内容•人力资源会计的确认与计量方法•人力资源会计的应用与挑战•案例研究人力资源会计概述人力资源会计是一门新兴的学科，它运用会计学的基本原理和方法，对组织中的人力资源进行确认、计量、记录和报告，以提供有关组织人力资源状况和绩效的信息。
人力资源会计强调以人为中心，将人的知识、技能、经验和贡献等作为组织的资产进行管理和核算，以实现组织的战略目标。
人力资源会计的定义人力资源会计的发展历程0102 03人力资源会计的发展可以追溯到20世纪60年代，当时随着知识经济的兴起，人们开始认识到人力资源对组织的重要性。
进入20世纪70年代，人力资源会计逐渐成为学术界研究的热点领域，并逐渐形成了较为完善的人力资源会计理论体系。
随着社会经济的发展和组织对人力资源管理的要求不断提高，人力资源会计在实际应用中也得到了逐步推广和发展。
人力资源会计的特点1.A 1.B1.D1.C人力资源会计强调以人为中心，将人的知识、技能、经验和贡献等作为组织的资产进行管理和核算，以实现组织的战略目标。
人力资源会计不仅关注组织中个体的价值和贡献，还关注组织整体的人力资源状况和绩效，为组织管理层提供决策支持。
人力资源会计采用会计学的基本原理和方法，对组织中的人力资源进行确认、计量、记录和报告，以提供有关组织人力资源状况和绩效的信息。
人力资源会计的应用涉及到组织内部各个层面的人员管理和激励机制等问题，需要综合考虑组织内外部环境因素的影响。
人力资源会计的定位人力资源会计与财务会计的关系人力资源会计在很多方面需要依赖财务会计的数据和信息，如员工薪资、福利等。
因此，人力资源会计与财务会计之间存在密切的联系。
人力资源会计是对财务会计的扩展人力资源会计不仅关注员工的薪资和福利等财务信息，还关注员工的能力、绩效等非财务信息，因此，人力资源会计是对财务会计的扩展和深化。
010203提供全面的员工信息人力资源会计可以提供包括员工能力、绩效、薪资和福利等全面的员工信息，帮助企业更好地了解员工状况，为管理决策提供支持。
人力资源需求预测方法概述杨成 706摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。
当今企业在进行人力资源需求预测时，考虑的往往不是单个因素的影响，而是多种因素的共同作用和相互影响。
人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。
通过对目前流行的各种需求预测方法进行归纳总结，理论联系实践，理论应用于实践，为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。
关键词：人力资源需求预测定性方法定量方法一、人力资源需求预测的内容所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。
信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。
企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。
人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。
人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。
二、影响人力资源需求预测的因素企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。
使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。
另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。
此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，以及他们之间的相互关系。
人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展的大致方向和趋势有初步的了解。
定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。
会议纪要人力资源部人员招聘计划讨论会议纪要日期：xxxx年xx月xx日地点：xxx会议室与会人员：- 人力资源部部长：xxx- 人力资源部主管：xxx- 人力资源部招聘经理：xxx- 其他相关人员：xxx会议内容：一、人力资源部人员需求分析在会议开始前，与会人员就当前人力资源部的工作情况进行了全面分析和梳理。
通过对各个岗位的职责和人员情况进行详细了解后，确认了人力资源部的职能和定位。
二、人力资源部人员招聘计划讨论根据上一阶段的需求分析，与会人员对人力资源部的人员招聘计划进行了详细讨论。
以下是讨论的具体内容和决策结果：1. 岗位需求和编制计划根据人力资源部的职责和各个岗位的工作内容，确认了人力资源部的人员需求情况。
对于岗位的编制计划，经过充分研讨和辩论，达成以下共识：- 需要招聘一名招聘专员，负责岗位发布、简历筛选和面试等招聘流程的管理；- 需要招聘一名培训专员，负责员工培训计划的制定和执行；- 需要招聘一名薪酬福利专员，负责薪酬和福利体系的管理；- 需要招聘一名绩效管理专员，负责员工绩效考核和绩效管理体系的建立。
2. 招聘渠道和策略针对每个岗位的招聘需求，与会人员就招聘渠道和策略进行了深入探讨。
以下是结果汇总：- 招聘专员岗位：通过招聘网站、社交媒体、校园招聘等多种渠道发布招聘信息，并与人力资源合作伙伴联合开展招聘活动。
- 培训专员岗位：与培训机构合作，参加行业内的培训展会，同时通过内推和员工推荐等方式扩大招聘范围。
- 薪酬福利专员岗位：与薪酬调查机构合作，及时了解市场行情并制定具有竞争力的薪酬政策，同时与人力资源顾问紧密合作，通过头猎等方式引进有经验的薪酬专员。
- 绩效管理专员岗位：通过人才市场和中介机构寻找有经验的绩效管理专员，并对内部员工进行选拔与培养。
三、下一步行动计划在对人力资源部人员招聘计划进行充分的讨论后，与会人员确定了下一步的行动计划：1. 招聘流程优化为提高招聘效率和质量，人力资源部将对招聘流程进行进一步优化，并完善岗位职责和要求的描述，确保招聘信息的准确性。
2024年人力资源实训总结简单版1、安排面试及会面每日公司接待的求职者数量颇多，包括经过初步简历筛选后电话预约的，直接应招聘信息前来应聘的，以及由本公司员工引荐的。
接待工作主要涉及确认来访者的身份，同时提供应聘登记表供应聘者填写。
对于要求较高学历的职位，我们会提供初步的测试题进行简单的评估，并指导应聘者如何正确填写表格。
如有需要，我们会及时提供茶水服务。
对于需要现场考核或部门复试的岗位，我们会引导应聘者前往相关部门进行安排。
2、初步面试对于某些非关键职位，我们会进行初步的面谈，以简要了解应聘者的工作经历、主要技能、工作态度、人际交往能力等信息。
3、关于S公司人力资源管理的问题经过一个多月的实习，我对S公司有了一定的了解，对人力资源管理的现状也有了全面的认识。
根据这段时间的工作内容和日常观察，我认为S公司在人力资源管理方面存在一些问题。
日常人事管理流程不够清晰，传统人事管理方式仍占主导，如招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效评估等关键模块缺乏科学和规范的建立。
4、问题总结（1）现代人力资源管理制度不完善在S公司，人力资源管理的多个环节仍停留在传统人事管理阶段，缺乏系统化的制度化管理。
其职能主要涉及员工考勤、薪资制定与计算、招聘、人员调配、入职培训、合同与保险管理以及基础的人事档案管理。
尚未根据企业战略需求统一规划员工及管理层，也未制定适应企业人才需求的选拔、任用、激励制度，难以充分利用员工的创新潜力，以增加企业和社会财富。
（2）组织结构与岗位设置不合理S公司目前的部门设置繁多且相互交错，某些部门处于独立或半独立状态，导致双头领导的现象，影响了公司的执行力和效率，责任与职责的划分也变得模糊。
岗位设置和人员配置往往因人设岗，而非根据业务需求，导致人员配置的优化机制不健全，人岗匹配度不高，人事配置手段较弱。
（3）人员选拔与任用存在弊端S公司的主要招聘渠道为内部员工推荐和外部网络招聘，但内部推荐的机会相对较少，限制了员工的内部流动和晋升空间，可能埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。
⼲货：offer谈判和确认⼈⼒资源从业者在招聘⾯试环节会涉及到很多细分的区域，如：需求确认环节、招聘数据汇总和分析环节、招聘费⽤统计和招聘成本核算环节、⾯试评价环节、薪酬谈判和沟通环节、offer 谈判和确认环节。
等等细节的沟通和确认，通过对每⼀个细节的确认才能最终完成整个招聘过程，从⽽保证⼀个新员⼯的⼊职成功。
这⾥⼩编只是跟⼤家呈现offer沟通和确认环节的⼼得体会，这些所思所想来源于⽇常⼯作、来源于实战。
E F 别⼈已拥有 ⼀⽚⽵林 你只是 胸有成⽵ O T R F offer沟通中看的是⼈⼼、聊的是企业⽂化的趋同和价值观的认同。
很多的HR朋友，总是觉得招聘⼯作中的offer确认环节是最终环节了，⼤家只是⾛个过场就可以了，其实不会影响最终⼊职的，其实不然，有些候选⼈会在offer确认环节中⽆法与HR达成共识，从⽽影响⼊职，或在⼊职后试⽤期内选择离职。
1 3 offer沟通前 HR应该知道的事 事情⼀：这个岗位在你企业内的薪酬范围是多少？薪资结构等真⾦⽩银的东西。
在与候选⼈进⾏offer谈判前，做为⼀个企业的HR要清晰这个岗位在你企业内的薪酬范围、薪资结构、以及你企业的社保公积⾦、个税的缴纳情况、⼀定要清晰这些候选⼈关⼼的真⾦⽩银的东西，因为这些内容是候选⼈关⼼也是必问的话题以及HR必答的问题之⼀。
HR只有清晰了这些内容，从能从容的应答候选⼈的问题，当然，候选⼈在⾯试沟通时，也会问到这些问题，但是在最终双⽅敲定offer的关键点上，候选⼈也会格外的重视和最终确定⼀下的。
事情⼆：该岗位的汇报层级和直接上级 这也是候选⼈着重会问到的⼀个问题，毕竟在⼊职的当天⼀定会涉及此类问题，通过此类问题也能体现出候选⼈对⾃⼰职业发展规划的要求和⼯作的⼲劲⼉，如：希望汇报对象和直接上级是⽼板（CEO）或希望汇报对象和直接上级是总监或分公司区总，这些想法背后透露出来职业规划是否清晰和对⾃⼰的职业成长的路径是否明确。
人力资源创新体会心得感悟4篇(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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一、人力资源规划1、内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、现代人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整3、HR管理制度规划的步骤：提出HRM制度草案、征求意见组织讨论、修改调整充实完善二、人员招聘与配置1、内部招聘：晋升、工作调换、轮换、人员重聘特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用低缺点：矛盾、不利于部门间协作、抑制创新2、外部招聘：新思想新方法、利于招聘一流人才、筛选难度大、时间长、进入角色满、成本风险大、影响内部积极性。
3、结构化面试非结构化面试4、员工招聘活动评估——成本评估总成本效用=录用人数/招聘总成本，招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、招聘收益成本比=所有新员工为织创造的总价值/招聘总成本三、培训与开发1、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次2、培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训的目的或目标、内容、时间、地点，培训方式，培训教师、组织人、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人。
3、制定培训计划的步骤和方法：需求分析（目的、结果、方法）——工作说明——任务分析——排序（学习流程图）——陈述目标——设计测验——制定培训策略——设计培训内容——实验。
4、培训方法选择1）直接传授（知识类培训）：讲授法、专题讲座法、研讨法2）实践型培训（实践法）：工作指导法、轮换发、特别人无法、个别指导法3）参与型培训（调动培训对象积极性）：自学、案例研究（案例分析、事件处理）、头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）、模拟训练法、敏感性训练（T小组法）、管理者训练（MTP，培训中低层管理人员掌握管理原理等）4）态度培训法：角色扮演、5）其他：网上培训、函授、进修、读书活动、参观访问5、培训制度构成：培训服务制度、入职培训、培训激励、培训考核评估、培训奖惩制度、培训风险管理、实施管理、档案管理、资金管理等6、培训制度流程：制度的制定——制度的执行、监督、发现问题——活动顺利完成四、绩效管理1、绩效管理分为：制度设计和程序的设计2、绩效管理总流程设计五个阶段1）准备阶段：明确对象和层级关系（360度考评）2）实施阶段：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五3）考评阶段4）总结阶段：绩效诊断（管理制度、体系，考评指标体系，考评者全面、全过程，企业组织5）应用开发阶段3、绩效管理考评方法1）行为导向型主观考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型能力要求：排列法、交替排列法、成对比较法、强制分步法2）行为导向型客观考评方法：关键时间发、行为锚定法、行为观察法、加权选择量表法3）结果导向型考评方法：目标管理法（战略目标设定、组织规划目标、实时控制）、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法薪酬管理1、薪酬的基本形式货币形式：直接形式——基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴间接形式——其他补贴、社会保险、员工福利非货币形式：表征嘉奖、荣誉称号、奖章授勋2、日常薪酬管理工作：开展薪酬市场调查、制定年度员工薪酬激励计划、深入调查了解各类员工的薪酬状况、对报告期内人工成本进行核算、对员工薪酬进行必要调整3、薪酬调查的基本依据1）薪酬调查2）岗位分析与评价3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系4）明确掌握竞争对手的人工成本状况5）明确企业总体发展战略的目标和要求6）明确企业使命、价值观和经营理念7）掌握企业的财力状况8）掌握企业生产经营特点和员工特点4、工作岗位评价方法及应用1）排列法：根据相对价值或对组织的贡献排列；方法简单、易理解操作、节约成本、有较高的满意度；缺点是标准宽泛、难避免主观因素，要求评价人对岗位细节了解；适合规模小、生产单一、岗位设置较少的企业2）分类法：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值；方法简单避免出现明显的判断错误；不能清晰地界定等级、岗位间主观性、准确度差、成本高；适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗3）因素比较法：确定代表性的岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定；要素的确定富有弹性、适用范围广，简单；主观性，成本高；适用于随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4）评分法：选择关键平分要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值然后对每个岗位进行评价；量化，避免主观因素，对要素和权值进行调整，易于理解接受；要素选择及全职分配主观性，设计方法复杂，要求高，成本高，费时费力；用于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（简答）P81、分析组织结构的影响因素（多选），选择最佳的组织结构模式。
①企业环境。
企业面临的环境特点，对组织结构的中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的，可以把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
②企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
③企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
④信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于（多选）它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、影响人力资源需求预测的一般因素（多选/简答）P321.顾客需求的变化(市场需求)：市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化。
2.生产需求（或企业总产值）它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
3.劳动力成本趋势（工资状况）：劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
人力资源会计确认与计量人力资源会计确认与计量可以理解为对于公司的人力资源进行确认和计量的过程。
随着人力资源成为企业发展的重要因素，在管理会计中，人力资源被纳入到了确认与计量的范畴中，以便更好地把握和管理企业的人力资源。
本文将从人力资源的确认和计量两个方面进行详细的阐述。
一、人力资源的确认人力资源的确认是指在会计周期内确定和记录公司所拥有的人力资源数量。
确定人力资源数量的目的是为了实现对人力资源价值的准确认定和统计。
在人力资源的确认中，主要包括以下几个方面：1. 人力资源需求的确认：人力资源需求的确认是指根据公司的发展战略和业务需求，确定公司在特定时期内所需要的人力资源数量和类型。
通过与不同部门的沟通和合作，人力资源部门可以收集到关于公司各个部门人力资源需求的信息，并进行相应的统计和分析，从而确认公司的人力资源需求。
2. 人力资源准备的确认：人力资源准备的确认是指根据公司的人力资源需求，对已有的人力资源进行评估和调整，以满足公司的发展需求。
公司可以通过内部培训、外部招聘等方式来提高和调整人力资源的质量和数量，以适应公司的发展战略和业务需求。
3. 人力资源的组织结构确认：人力资源的组织结构确认是指确定和记录公司的人力资源组织结构和人员编制情况。
在确认人力资源的组织结构时，需要考虑不同部门之间的协调和合作关系，以及人员编制的合理性和有效性，从而提高公司的人力资源配置效率和管理效果。
4. 人力资源的价值确认：人力资源的价值确认是指对于公司人力资源的价值进行评估和确认。
公司可以通过对人力资源的能力和贡献进行评估，进而进行计量和确认。
在确认人力资源的价值时，需要充分考虑到不同人力资源的能力和贡献的差异，以及公司对于不同人力资源的需求和重视程度，从而准确确认人力资源的价值。
人力资源会计确认与计量是对公司的人力资源进行确认和计量的过程，旨在实现对人力资源的准确认定和统计。
通过人力资源的确认和计量，可以更好地把握和管理企业的人力资源，为企业的发展提供有力的支持和保障。
1．我们为什么要雇请你呢？有的面试只有这么一个问题。
话虽简单，可是难度颇高。
主要是测试你的沉静与自信。
给一个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。
根据自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。
2．你认为自己最大的弱点是什么？绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。
3．你最喜欢的大学课程是什么？为什么？说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。
4．你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期"。
5．你在大学期间最喜欢的老师是谁？有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。
通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。
6．你能为我们公司带来什么呢？假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过MicrosoftAccess和Word的培训，立刻就可以上岗工作"。
（Access培训要花$540，Word要花$445，可为公司省下$1000的培训费用。
）7．最能概括你自己的三个词是什么？可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。
8．你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？）"我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。
精心整理关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论在《盛高内参》2004年第3期中，我曾经和大家探讨过关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。
应该说这两种在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。
何谓企业的管理，有很多种表述。
简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。
如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。
那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。
显然，那些仅仅出现在设想中，却没这是解决问题时的一种基本原则和方法——20/80原则，这对于我们随后更好地理解企业“因人设岗”与“因岗设人”的现实矛盾有着关键作用。
最后，让我们看看什么是理论？所谓理论，那就表示在一个特定的前提和假设下的某种结论。
在大多数情况下，对于理论前提和假设条件的理解比理论本身更为重要——这是一个常常被我们忽略的重要问题！人”的规范性和适用条件。
即使我们没有完全因岗设人，那也是因为企业人力资源条件不成熟的一种变通运用，而不是对“因岗设人”的否定；在操作上，要充分考虑到企业的现状、能力、条件，利用好“20/80”原则，看清楚什么是重点关键的，什么是次要的；什么是可以解决的，什么是暂时无法解决的，根据企业实际情况做出岗位设定。
在具体设立岗位的时候，要分清两种不同性质的“因人设岗”：一种是由于企业人力资源的现实瓶颈，不能满足“因岗设人”的要求，而采取的一种暂时可以接受的解决方式，是源自与岗位要求，又回到企业现状的一种操作手段。
产品销售方案5篇产品销售是指产成品、代制品、代修品、自制半成品等产品和工业性作业的销售。
下面给大家分享一些关于产品销售方案范文5篇，期望能够对大家有所帮助。
产品销售方案范文篇11、改变观念建立“无淡季”思想“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。
店主们要想在销售淡季提升事迹，第一要改变服装店铺的经营理念，建立“销售无淡季”的意识。
不能看到全部行业生意都很冷清，自己就意气消沉。
其实，会不会赚钱的决定因素还是店主本人。
只有建立“无淡季”思想，才能在精神上给自己打打气，做生意也就有干劲了。
2、保护老客户积极开发新客户在服装销售淡季来临之际，一定要重视与客户的沟通，对老客户做好前期的销售结算和后续的销售服务工作，同时要做好后续销售服务工作。
老客户在淡季的虔诚度，更能够给服装商家带来足够的利润。
同时要积极开发自己的新客户，不断拓展自己的销售渠道。
3、鼓励销售人员淡季的到来，销售量的骤减常常使众多的销售人员缺少工作热情，产生怠惰心理，没有精神去引导更多的客户。
在这样的环境里，可以加大淡季中销售人员的鼓励措施，比如加大嘉奖，鼓励销售员主动出击，多卖货。
4、及时更新服装款式夏装更新的频率很快，有其对于女装店主来说，就要在进货上少量多款，保持店铺里服装的款式更新。
同时少量的货有利于及时清仓，保证资金的运转。
从取势的角度来看，能强化服装店品牌在当地消费者心目中的地位，对于营销预算有限的服装店，以有限度的广告宣传和适量的新品推出可以获得不错的影响力。
如果在淡季时候不进新款，就会大大弱化在消费者中的形象，那么在旺季到来的时候，你的老客户也会流失掉!5、多样化的促销淡季的打折力度常常会超于旺季，当打折、促销司空见惯时，消费者就会显现“审美疲劳”。
所以，店主在淡季的促销手段更需要多样化，针对客户群进行各种营销活动，增加店铺的吸引力。
比如最近的大运会等等，服装促销可以和这些社会热门结合起来，找出合适自己的促销方式。
一些别出心裁的消费方式，如买衣服送干洗，买衣服送雪糕等等优待销售，常常能产生出奇制胜的成效，这些都是服装店淡季营销的创新典范。
人力资源管理如何做案例分析案例分析是人力资源管理中常用的一种方法，它可以帮助人力资源管理者更好地理解和解决实际问题。
下面是一个关于如何进行人力资源管理案例分析的指南。
一、确定案例研究的目的和范围在进行案例分析之前，首先要明确研究目的和范围。
例如，你可能希望研究一个具体的人力资源管理问题，如员工流失率的增加，或一些组织中的薪酬管理问题。
明确研究目的和范围有助于你更有针对性地进行案例分析。
二、收集案例相关的信息收集案例分析所需的信息非常重要。
你可以通过多种方式收集信息，如访谈相关人员、查阅文件资料、观察实际情况等。
确保收集到的信息足够详细和全面，以便后续的分析和解决方案制定。
三、分析案例相关的因素在进行案例分析时，需要对案例中涉及的各种因素进行分析。
这些因素可能包括组织的文化、组织结构、领导风格、员工关系等。
你可以使用SWOT分析、PESTEL模型等工具来帮助分析这些因素的影响和关联。
四、确认问题和需求在分析案例时，要明确案例中存在的问题和需求。
问题可以是员工离职率的上升、工作绩效的下降等。
需求可以是提高员工满意度、改善员工培训等。
确保对问题和需求的明确理解有助于后续的解决方案的制定。
五、制定解决方案在制定解决方案时，要根据案例中的问题和需求进行具体的分析和思考。
可以参考类似的案例分析，了解其他组织或业界的解决方案，也可以根据公司自身的特点和资源确定具体的解决方案。
解决方案可以包括改进人力资源政策，重新设计培训计划，优化绩效评价制度等。
六、实施和评估解决方案在实施解决方案之前，要制定具体的实施计划并确保资源和条件的配备。
实施解决方案后，要对其进行定期评估，以确保目标的实现和效果的可持续改进。
可以通过员工调查、绩效评估、员工留存率等指标来评估解决方案的成效。
七、总结案例分析的经验教训在完成案例分析后，要及时总结经验教训，以便将其应用于未来的类似案例分析中。
这可以帮助人力资源管理者不断提高解决问题的能力和水平，进一步提升人力资源管理的质量和效果。
1、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知书》. 答：违纪员工，建议在违纪事实发生后一周内处理，但这个时间的要求完全可以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来，以公司的规定为准。
《违纪违规处分通知书》需要列明员工违纪事实经过，公司相关规章制度的规定，还可以加上工会意见等。
最后交由员工本人签字确认后由HR保存在员工档案中。
2、处分、解雇劳动者，往往劳动者拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免案件败诉？答：员工拒绝就处分签字的，可书面通知到其联系地址，保留邮政送达回执；可报工会经同意后在工厂范围内公示，并拍照记录。
3、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范策略？"答：企业须保留员工基本信息登记表（入职应聘表格），在该表格中注明如员工填写内容失实，公司有权解除劳动关系，让员工就此签字同意。
保留证据。
4、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担法律责任？答：违规违纪员工，一则企业内批评教育，要求员工在处分单上签字确认，二则报工会处理或在宣传栏张贴公示，三则保留违规违纪证据，要有照片。
5、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理应注意哪些日常细节问题？答：事实调查需要有证据支持，错误不断的员工，公司应给予书面处分单由员工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》，事实调查包括找员工同事及直接上司、员工本人了解情况，谈话记录由员工本人签字确认。
6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？答：“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。
关于人力资源确认问题的简单讨论Simple Discussion about Accounting Recognition of Human Resource XX专业XX级：XXX 指导教师：XXX[摘要]人力资源会计已经产生了近50年，但是其发展并不顺利。
其中一个制约它发展的原因就是对它的会计确认问题一直没有一个公认的意见。
文章从人力资源与人力资本的概念出发，对比了人力资源与其他实物资产的异同，并归纳收集了目前理论界对于人力资源会计中，人力资源确认问题的各种观点。
一、资产观，虽然持此观点的人较多，但在货币计量和被企业占有控制上仍存在疑问；二、费用观，是早期的确认观点，不够成熟完善；三、负债权益观，提出了将管理型和生产型人力资源分别确认的观点，但没能提供清晰合理的划分界限，与人力资源管理实际联系不够；四、负债观，提出的确认和计量方法简单清晰，但主要是针对当下的人力资源价值做计量，缺乏前瞻性。
经过分析各种观点的利弊，笔者认为对人力资源确认的研究需要做到三点：一、开拓思路，不要局限于前人观点；二、从实际出发，更多的强调实践性；三、应该积极的与其他学科相联系，不应孤立起来研究。
四、应该针对各种不同企业情况，采取不同的对策。
[关键词]人力资源人力资源会计确认[Abstract]Human resource accounting has been born nearly 50 years, but it doesn’t shape up. One of the reasons for that is it hasn’t a widely acceptable view about its accounting recognition. The article discusses the conceptions of human resource and human capital, and compares human resource and other substance of an enterprise, collects and sums up several points of view about the recognition of human resource in human resource theory field. 1.Though most of the people are agree with the assets standpoint, the standpoint still has doubtful points in monetary measurement and controlled by an enterprise. 2. Expenses standpoint is the pioneer view and not perfect.3. Liabilities and equities standpoint considers that should discriminate administrant and workers, but doesn’t provide the method to carve up them and not contract with human resource management.4. Liabilities standpoint has a simple and clear method to recognize and measure human resource, but it can’t reflect the cash flow brought by the enterprise’s human resource in the future. The views of the writer are as follow: 1. Exploit the thinking, don’t be enslaved by the views of predecessors. 2. Based on fact, emphasize practice. 3. Contracting with other subjects actively, don’t research isolated.4. Choose the right standpoint for different enterprises.[Key words]Human resource Human resource accounting Recognition一、人力资源与人力资本20世纪60年代诺贝尔经济学奖获得者西奥多·W·舒尔茨（Theodore W.Schultz）在其《论人力资本投资》中提出了人力资本理论。
该理论认为资本可以划分为物质资本和人力资本两种形式，对劳动者教育、健康等的投资形成了人力资本。
这一理论成为了人力资源管理和人力资源会计两门学科发展的经济学基础。
但是人力资本和人力资源两个概念并不等同。
“人力资本是指以某种代价获得并能在劳动力市场上具有价值的能力或技能；人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量，也就是人在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。
”（张文贤，1999）可见人力资本强调的是资本的概念，更多的是从经济学角度反映投资与收益的关系；而人力资源则强调的是人力作为一种生产要素对于企业生产经营的有用性和重要性。
因此人力资源会计正是通过会计处理来反映人力资源对企业的这种价值。
二、人力资源会计的概念随着社会经济的发展，企业越来越发现人力资源对企业生存发展的重要性，将其纳入会计核算的范围，全面的反映企业的资源，并在会计报表中加以披露，成为社会各界的迫切需要。
伴随着这种要求20世纪60年代在美国产生了人力资源会计。
1964年美国的一位企业管理学家R·H·Hermanson最早在他的《人力资产会计》一文中提出了人力资源会计观念。
人力资源会计的创始人之一、著名会计学者弗兰霍尔茨（Eric·G·Flamholtz）认为，“人力资源会计可以定义为把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。
它包括用于计量人力上的投资及其重置成本的会计。
它也包含用于计量人对一个组织的经济价值的会计。
人力资源会计的主要目的是便于把人作为组织的资源而进行管理。
”①美国会计学会（AAA）人力资源会计委员会（Committee on Accounting for Human Resource）的定义是：“人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。
”②刘仲文（1997）在其《人力资源会计》中下的定义是：“人力资源会计是把人力资源作为社会或企业的人力资产，对其成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需求进行预测，对其投资效益进行分析，作出人力资源投资决策分析，并将其结果报告给各有关方面的会计管理方法。
”③尽管在理论界对人力资源会计下了许多的定义，但大家的观点相对统一，都认为人力资源会计的目的就是满足社会各界包括企业内部对人力资源信息的需求，都认为其以人的成本和价值作为对象。
对人力资源会计内涵的普遍认同，为进一步研究其外延以及具体内容提供了基础，也指明了方向。
人力资源会计的具体分支众多，刘仲文就在其著作④中提到了按会计主体分类和按会计目标分类。
而仅按会计主体分出的社会人力资源会计、企业人力资源会计和家庭人力资源会计下就有十五个分支⑤。
这些分支从多个方面反映了人力资源会计的功能和作用可以深入到社会生活的多个层面，但就目前的情况来看，绝大多数还停留在理论研究的情况。
目前比较广泛的一种分类是把人力资源会计简单划分为人力资源成本（财务）会计和人力资源价值（管理）会计，分别对其计量方法进行研究讨论，这种分类比较简单明了。
目前人力资源会计研究尚处于初级阶段，不过分细分也利于明确研究方向，符合实际情况。
三、人力资源的特征①埃里克·G·弗兰霍尔茨，《人力资源管理会计》（陈仁栋译），上海翻译出版公司1986。
P1②转引自谭劲松，《智力资本会计研究》，中国财政经济出版社2001。
P66③刘仲文，《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社1997。
P2④刘仲文，《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社1997。
⑤刘仲文，《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社1997。
P33与其他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性五大特性。
①能动性是人力资源最本质的特征，它将人力资源与其他资源最根本地区别开来。
其他任何资源在生产经营活动中都是处于被动的位置，只有人力资源具有主观能动性，其他资源都是人力资源的支配对象。
同时这一特性也使得人力资源的作用发挥具有更多的不确定因素，不能完全以企业的意志为转移。
因此在人力资源是否能被企业占有或控制上出现了意见分歧。
而通常会计上确认的资产都必须为企业占有和控制，从这点来看，人力资源与传统意义上的资产还不能完全符合。
再看所有者权益，通常在企业的存续期间内也是被企业完全占有，不能轻易撤资，所以人力资源的能动性也决定了它和传统意义上的所有者权益不同。
两重性是指既是投资的结果，又能创造财富。
与资产相同，人力资源也是企业资本投资的结果，但又超越了其投资的价值。
这一特性正好就是《资本论》中马克思关于劳动者创造剩余价值的观点。
马克思认为实物资源如机器、厂房、原材料以及货币资本都只是在生产过程中回收了自己的投资成本，并没有创造出额外的价值，而正是劳动者的创造性劳动带来了剩余价值。
时效性是指伴随人的生命周期，人力资源的可利用程度不同。
由于人力资源进入企业后一般都将经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程②，在每个阶段企业对它的投资和其对企业的贡献都是不相同的，所以它又不同于无形资产可以在各期平均摊销，也不能套用固定资产的折旧，否则在各期的成本和收益计量就会有偏差。
再生性指人力资源能实现自我补偿，自我更新。
人力资源自身可以通过休养、学习等方式得到体力和脑力上的补充或提升。
设备、房屋、材料等实物只能在人为的作用下得到改良，而且它们的这种改良具有一定的局限性，通常其物理寿命也不如人力资源长。
货币虽然可以循环使用，但它完全不具备自我补偿、更新的性质。
社会性指人力资源发挥作用受到社会环境的影响，这包括政治、经济、文化等多方面。
这一特性说明人力资源需要在社会组织中才能发挥作用，故其价值必须体现在一个组织中，而且其能创造的价值会随着所处的不同组织环境而变化。
尽管在人力资源市场上，人力资源由于市场供求的情况会得到一个公允价值，这往往只反映了企业取得人力资源的成本，而其在不同企业中真正创造出的价值会有差异，要更准确的计量其对企业的价值，就要求企业要基于本身的组织管理环境和人才成长的背景来估计。
