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国企改革优秀案例宝钢啊，那可是国企里的老大哥呢。
以前传统的钢铁行业面临着一堆麻烦事儿，产能过剩就像个大怪兽，把整个行业都压得喘不过气来。
宝钢就寻思着，咱不能坐以待毙啊。
宝钢首先搞的就是技术创新这一套。
他们就像一群超级学霸，不断研究怎么把钢铁炼得更好。
以前的钢铁生产可能比较粗糙，质量忽高忽低。
宝钢就大力投入研发，什么先进的炼钢技术、高端钢材的研发，全都整上。
就拿汽车用钢来说吧，以前咱国产汽车很多都得依赖进口钢材，宝钢就较上劲了，埋头苦干，最后搞出的汽车用钢质量杠杠的，好多国内汽车厂商都乐开了花，直接就用宝钢的钢材了。
这一下宝钢就站在了高端钢材生产的潮头浪尖上，这就好比从只能做普通馒头，一下子升级到能做高级法式面包了。
然后呢，宝钢还盯上了管理模式的改革。
以前那种层层汇报、决策慢得像蜗牛的老模式被他们一脚踢开。
他们建立了现代化的企业管理体系，决策变得超级迅速。
就好像以前是一群人拿着鸡毛当令箭，各种繁琐手续，现在是快刀斩乱麻，有想法就快速验证实施。
而且宝钢还特别重视员工的积极性，不再是那种干多干少一个样的大锅饭模式了。
员工只要有好点子、能提高生产效率或者质量，就有奖励。
这就好比给员工打了一针强心剂，大家干活都嗷嗷叫，充满了干劲儿。
再说说宝钢的国际化战略。
他们可没有只盯着国内这一亩三分地，而是把目光投向了全世界。
宝钢在海外建立了好多合作项目和生产基地。
这就像在世界各地都开了自己的分店一样。
他们和国外的钢铁企业、汽车企业合作，学习人家先进的管理经验和生产技术，同时也把自己的优质钢材推向国际市场。
比如说，宝钢的钢材用到了一些国外的大型建筑和高端制造项目上，这一下子就让宝钢在国际上名声大噪，就像一个小县城的明星突然登上了国际舞台一样风光。
宝钢通过这一系列的改革，成功地从一个传统的、面临重重困境的钢铁企业，转型成了一个具有国际竞争力的现代化钢铁巨头。
它就像一只涅槃重生的凤凰，在国企改革的浪潮中展翅高飞，为其他国企树立了一个超棒的榜样。
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
国有企业改革成功案例(7个doc)报导，94年逾期、呆滞、坏帐贷款9 ，000 亿元，占贷款总额的30% ，占1991年至1994 年贷款增量16，800 亿元的54%.外延发展模式已走到了极限，迫使决策层提出“转变经济增长方式”的方针。
这表明我们利用资源的效率低下。
建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的社会主义国家，处在从计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨的特殊历史时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特殊意义。
有限责任制度的关键在于“有限责任”，投资者在其投资额的限度之内承担企业的风险。
真正实行了有限责任制度的企业在市场中是有独立利益的竞争主体，有生死存亡的危机；而股东作为企业的所有者，则没有这样的危机，企业破产了，并不意味着其所有者也要破产，不意味着企业所有者生命的结束，无论这个所有者是自然人、法人还是政府，他对企业经营风险不负连带破产责任。
这种制度限制和分散了投资者的风险，为更多的人创造了参与投资的制度环境和安全保障。
同时它实现了投资者和经营者的分工：投资者承担有限的投资风险，取得相应的投资收益；经营者承担经营风险，取得相应的工作报酬。
值得注意的是，经营者用以承担风险的是其作为经营者的资格，一旦经营失败，将很难得到其它企业的聘用，他将再不能以经营者的身份在社会上生存。
历史经验表明，这是一种动员社会资源的有效制度。
没有这种制度，发达国家中的“人民资本主义”是不可想象的。
兼并破产机制分为兼并和破产两种实施方式，兼并即通过企业产权有偿转让，优势企业购买资产或股票，接管劣势企业，使之失去所有权和经营权，达到优胜劣汰的目的。
破产即对资不抵债、不能清偿到期债务的企业，根据债务人或债权人的申请，通过法院将其财产强制拍卖，变价归还债权人，即通过债务关系的处理达到优胜劣汰的目的。
国企改革案例国有企业改革一直是我国经济发展的重要议题，也是当前经济体制改革的重点之一。
国企改革的目的是通过深化改革，提高国有企业的竞争力和盈利能力，推动经济结构调整，促进经济可持续发展。
下面我们就来看几个成功的国企改革案例。
第一个案例是中国石油集团公司的改革。
中国石油是我国最大的石油生产和销售企业，也是世界上最大的石油公司之一。
在改革之初，中国石油面临着过度依赖国家补贴、效益低下、管理不规范等问题。
为了解决这些问题，中国石油采取了一系列措施，包括优化组织结构、提高技术创新能力、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国石油逐渐摆脱了困境，实现了良好的经济效益和社会效益。
第二个案例是中国铁路总公司的改革。
中国铁路总公司是我国铁路运输的主要经营单位，也是世界上最大的铁路公司之一。
在改革之初，中国铁路总公司面临着资金紧张、设备陈旧、服务质量低下等问题。
为了解决这些问题，中国铁路总公司进行了大规模的改革，包括引进先进技术、优化线路布局、提高服务水平等。
通过这些改革举措，中国铁路总公司逐渐实现了盈利能力的提升，为国家经济发展做出了重要贡献。
第三个案例是中国电信集团公司的改革。
中国电信是我国最大的电信运营商之一，也是世界上最大的电信公司之一。
在改革之初，中国电信面临着市场竞争激烈、服务水平不高、管理效率低下等问题。
为了解决这些问题，中国电信进行了全面的改革，包括优化产品结构、提高服务质量、加强内部管理等。
通过这些改革举措，中国电信逐渐实现了盈利能力的提升，成为了国际知名的电信品牌。
通过以上案例可以看出，国企改革是一项复杂而艰巨的任务，但只要有正确的改革方向和有效的改革举措，国有企业就能够实现良好的发展。
未来，我们需要进一步深化国企改革，推动国有企业实现高质量发展，为我国经济的长期稳定增长做出更大的贡献。
国企改革三年行动案例
随着中国经济的发展，国企改革已经成为经济发展的重要内容。
在过去的三年中，中国政府采取了一系列措施来推进国企改革，取得了一定的成效。
以下是几个关于国企改革的案例。
1. 太重集团：央企混改试点企业
太重集团是一家央企混改试点企业，其混改方案获得了国务院批准。
公司引入了包括腾讯、中信集团等在内的多家非国有股东，使公司的股权结构更加多元化。
公司还通过公开招聘、深化内部改革等方式提高了管理效率和竞争力。
2. 中国建筑：国企改革示范企业
中国建筑是中国国企改革的示范企业之一。
公司已经实现了股权多元化和公司治理的优化，其股权分散化程度高达99.5%。
公司还加强了内部体制机制改革，提高了企业的运营效率和管理水平。
3. 中国平安：央企混改试点企业
中国平安是央企混改试点企业之一，公司引入了包括腾讯、阿里巴巴等在内的多家非国有股东。
公司还在内部进行了改革，重视人才引进和培养，不断提高管理水平和创新能力。
以上案例展示了中国国企改革的一些成果和方向，国企改革依然面临着一系列的挑战和困难，但是中国政府和企业正在共同努力，推进国企改革，促进经济的可持续发展。
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国企改⾰成功案例 我国的国企改⾰从1978年开始⾄今已有20多年历史,在经历了放权让利、承包经营,债转股、公司制等⼀系列的改⾰措施后,从经济效益上来讲,部分国企改⾰已初见成效,以下是店铺为⼤家整理的关于国企改⾰成功案例，欢迎阅读! 国企改⾰成功案例1： 这是我国南⽅⼀个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本⽂以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出⼝额增长情况的对⽐。
实际上，这个企业过去10年中⼀直保持超过20%的复合增长率。
这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、⼤宗商品、机械等6⼤业务板块，数⼗家海外分⽀机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对⼿，在东南亚等地成功发展出新的⽣产基地，员⼯总数近3000⼈，销售额超过400亿⼈民币。
即使在竞争最为激烈的服装出⼝领域，MAC集团下辖的服装⼦公司，成为中国出⼝欧盟第⼀、美国第四的企业，并成为优⾐库、H&M等企业争相合作的⽬标，成功收购美国⼀品牌商，并在国内孵化出⼀个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历⼈员超过90%，在过去8年中，员⼯流失率仅为5%，员⼯满意度极⾼。
不仅如此，该集团千万富翁超过100个。
每天早晨8:30开始，办公楼下⾯的员⼯⾃动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发⽣了重⼤变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美⽇欧等主要出⼝市场增长乏⼒;中国国内要素成本迅速提⾼，传统的出⼝产品在国际上的⽐较优势逐步降低;中国本⾝进⾏艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展? 2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进⾏⾯向未来的战略思考的研究，其中的⼀个课题深⼊分析了这⼀问题。
推进国企改革典型案例推进国企改革是我国经济体制改革的重要内容，旨在通过改革国有企业的体制和经营方式，使其更加市场化、灵活和有竞争力。
以下是一些典型的国企改革案例：1. 招商局集团：招商局集团是中国的国有大型企业，主要从事交通、物流、港口、金融等领域的业务。
该集团在国企改革中，积极探索混合所有制改革，引入民间资本，实现股权多元化。
同时，该集团还注重完善现代企业制度，加强内部管理，提高经营效率。
2. 中国东方电气集团：中国东方电气集团是一家主要从事发电设备制造和销售的国有企业。
在国企改革中，该集团积极推进市场化改革，完善现代企业制度，加强技术创新和人才培养，提高了企业的核心竞争力和市场地位。
3. 中国建材集团：中国建材集团是一家主要从事建筑材料和工程服务的国有企业。
该集团在国企改革中，积极探索混合所有制改革，通过引进战略投资者、员工持股等方式实现股权多元化。
同时，该集团还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
4. 中国移动：中国移动是中国的国有电信运营商之一。
在国企改革中，该公司积极推进混合所有制改革，引入民间资本和战略投资者，实现股权多元化。
同时，该公司还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
5. 国家开发投资公司：国家开发投资公司是一家主要从事投资和资产管理的国有企业。
在国企改革中，该公司积极探索混合所有制改革，通过引进战略投资者、员工持股等方式实现股权多元化。
同时，该公司还注重加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级。
这些案例表明，推进国企改革需要注重市场化、灵活性和竞争力，同时也需要完善现代企业制度、加强内部管理、提高经营效率、推动企业转型升级等方面的工作。
国企改革重组整合案例国企改革重组整合是指通过对国有企业进行改革和整合，提高企业的经营效益和竞争力，实现国有企业的转型升级。
以下是10个关于国企改革重组整合的案例。
1. 中国航空工业集团重组中国航空工业集团是中国的大型国有企业，通过重组整合，将其旗下的多个子公司进行合并，整合资源，提高产业链的优化程度，提高整体效益和竞争力。
2. 中国石油化工集团重组中国石油化工集团是中国的能源巨头，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高企业整体效益，实现了从上游到下游的全产业链布局。
3. 中国铁路局改革中国铁路局是中国的国有企业，通过改革重组，将其分为铁路运输部门和铁路建设部门，分别专注于运输和建设领域，提高了整体效率和服务质量。
4. 中国电信集团重组中国电信集团是中国的通信运营商，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高整体效益，推动了通信行业的发展和创新。
5. 中国石油集团重组中国石油集团是中国的石油企业，通过重组整合旗下的多个子公司，实现了资源整合和优化，提高了企业的竞争力和盈利能力。
6. 中国船舶重工集团改革中国船舶重工集团是中国的船舶制造企业，通过改革重组，优化资源配置，提高企业整体效益和竞争力，推动了中国船舶制造业的发展。
7. 中国建筑集团重组中国建筑集团是中国的建筑企业，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高整体效益和竞争力，推动了中国建筑行业的发展。
8. 中国农业银行改革中国农业银行是中国的国有银行，通过改革重组，优化资源配置，提高服务质量和效率，推动了中国农村金融的发展。
9. 中国国家电网集团改革中国国家电网集团是中国的电力企业，通过改革重组，优化资源配置，提高整体效益和竞争力，推动了中国电力行业的发展。
10. 中国中化集团重组中国中化集团是中国的化工企业，通过重组整合旗下的多个子公司，优化资源配置，提高企业整体效益和竞争力，推动了中国化工行业的发展。
以上是关于国企改革重组整合的十个案例，这些案例展示了国企通过改革重组整合来优化资源配置，提高整体效益和竞争力的过程和效果。
国企改革的典型案例
中国国有企业改革的典型案例之一是中国石化集团有限公司的改革。
中国石化集团有限公司是中国最大的石化炼油企业，全球排名第三。
在改革之前，该公司在管理体制、激励机制、资本运作等方面存在着一系列问题。
为了促进国有企业改革，中国石化集团在2008年启动了混合所有制改革。
该改革的核心是引入民营和外资合作伙伴，引入市场机制和竞争机制，提高企业灵活性和效率。
该公司通过引入战略投资者，签订合资合作协议，并通过股权激励计划吸引人才，推动了公司的改革进程。
在混合所有制改革的推进下，中国石化集团实现了资本运作和业务多元化。
通过引入国内外战略投资者，公司成功吸引了投资，加速了技术升级和产业结构调整。
同时，公司还通过改革激励机制，提高了员工积极性和创新能力。
改革后的中国石化集团有限公司取得了显著的成绩。
企业整体经营状况得到了改善，利润增长明显，市场份额提高，并成功上市。
这个案例展示了混合所有制改革在国有企业改革中的重要作用，也证明了市场化和多元化运作对于推动国企改革的重要性。
国有企业改革的典型案例
那咱就说说海尔集团的改革吧。
以前的海尔啊，就像个传统的老大哥，规规矩矩地走着国有企业的老路。
那时候，管理有点僵化，产品虽然也还不错，但在市场上就是缺了点活力。
然后呢，海尔就开始搞大变革啦。
就好比一个人决定来个彻头彻尾的大变身。
他们开始搞这个“砸冰箱”事件，这可不是真的没事找事砸着玩。
这一砸啊，把员工们的质量意识都给砸醒了，就像给大家脑袋上来了一棒槌，告诉大家，咱这产品质量不过关可不行，得是顶尖的。
再说说海尔的组织架构改革。
他们把企业从那种层层叠叠的大官僚结构，变成了一个个小的创业团队，就像把一个大蛋糕切成了好多块精致的小点心。
这些小团队呢，有自己的决策权，可以快速地对市场做出反应。
比如说市场上突然流行某种功能的冰箱了，小团队马上就能调整生产和研发方向，不用像以前那样层层上报，等上面的指示下来，黄花菜都凉了。
而且海尔还积极搞国际化战略。
就像一个在本地小有名气的人，勇敢地冲向世界舞台。
他们去国外建厂、并购外国企业，把海尔的品牌和产品推向全世界。
这过程中虽然也有磕磕绊绊，但是海尔就像一个执着的冒险家，不断地学习、适应国外的市场环境和文化。
还有就是海尔的互联网转型。
现在互联网这么发达，海尔就像一个紧跟潮流的时尚达人，迅速地把互联网思维融入到企业运营当中。
什么用户定制啊，就是用户可以根据自己的需求来定制自己想要的海尔产品，这在以前的国有企业里可是想都不敢想的事儿。
海尔就这么一步步从一个传统的国有企业，变成了现在充满活力、在国际上都很有影响力的大企业，这改革可以说是相当成功的典范啦。
国企改革三年行动计划典型案例一、中国宝武钢铁集团有限公司整合重组的巨轮起航。
1. 背景。
在钢铁行业，过去存在着产能分散、企业间竞争无序等问题。
宝武集团面临着整合旗下众多钢铁企业，提升整体竞争力的巨大挑战。
2. 改革举措。
大规模的兼并重组。
宝武集团就像一个钢铁业的超级收纳盒，把马钢集团、太钢集团等众多钢铁企业纳入麾下。
这可不是简单的拼凑，而是深度的融合。
在管理上，推行统一的管理标准，从生产流程到质量管控，让不同企业之间有了共同的“语言”。
创新驱动发展。
宝武集团知道，在钢铁这个传统行业，不创新就只能被淘汰。
所以他们大力投入研发，搞出了很多高科技含量的钢铁产品。
比如说高强度汽车用钢，这种钢材让汽车更轻更安全，为汽车行业的轻量化发展提供了有力支持。
3. 成果。
产能优化了。
通过整合，淘汰了一些落后产能，让整个集团的产能布局更加合理。
以前有些地方产能过剩，有些地方又供应不足，现在这种情况得到了极大改善。
市场竞争力飙升。
宝武集团在全球钢铁企业中的排名不断上升，在国际市场上的话语权也越来越重。
以前是各自为战的小舢板，现在变成了一艘钢铁巨轮，在国际钢铁市场的海洋里乘风破浪。
二、中国第一汽车集团有限公司老字号的新活力。
1. 背景。
一汽作为中国汽车工业的长子，面临着来自国内外汽车品牌的激烈竞争。
传统的体制和相对滞后的创新机制，让一汽在汽车行业快速变革的浪潮中有些力不从心。
2. 改革举措。
混合所有制改革是一汽的一大亮点。
就像给一潭平静的湖水注入了新的水源。
一汽与民营企业、外资企业开展合作，比如与拜腾汽车的合作项目。
这种合作带来了新的理念、新的技术和新的管理模式。
聚焦新能源和智能网联汽车发展。
一汽意识到汽车的未来是电动化、智能化的。
于是加大了在新能源汽车研发和生产方面的投入，建立了智能网联汽车研发中心。
他们的新能源汽车不仅外观时尚，而且续航里程长，智能驾驶功能也很先进。
3. 成果。
产品竞争力提升。
一汽的汽车产品在市场上的口碑越来越好，销量也节节攀升。
国企改革深化提升行动案例一、案例主角：红星机械制造国企。
红星机械，那可是一家有着几十年历史的老牌国企。
过去，就像一个行动迟缓的老大哥，虽然有着深厚的技术底蕴，但被很多老问题给拖住了后腿。
比如说，机构臃肿得像个大胖子，部门之间沟通比爬山还难，员工们也是积极性不高，就像在混日子。
二、改革第一步：“瘦身健体”1. 机构精简。
以前，光是管理部门就有七八个，什么综合管理部、后勤保障部、对外联络部等等，职能还相互交叉。
现在呢，进行了大刀阔斧的改革。
把职能相似的部门合并，就像把几个小包袱整合成一个大包裹。
像综合管理部和后勤保障部，一些职能合并后，新的综合管理部不但没有乱，反而工作效率提高了。
以前要找两个部门盖章签字，现在一个部门就能搞定，就像本来要跑两个衙门，现在一个衙门全办了。
2. 人员优化。
可不是简单地裁员哦。
通过考核，把那些真正有能力、想干事的员工留下来，并且给他们更好的发展机会。
对于那些在混日子的员工，给他们培训和转岗的机会。
有个老员工老张，以前在后勤部门就是每天喝茶看报纸。
改革后，他被送去参加了一些机械维修的培训，现在成了车间的小能手，整个人都精神多了，工资也涨了不少呢。
三、改革第二步：激发创新活力。
1. 建立创新激励机制。
以前，员工搞个小发明小创造，就像做了好事不留名一样，没什么奖励。
现在可不一样了。
只要你能提出好的改进方案或者新的产品设计思路，公司就给你发奖金，而且这个奖金还不少呢。
就像小李，一个年轻的工程师，他提出了一种新的机械加工工艺，提高了生产效率20%。
公司立马给他发了一笔丰厚的奖金，还给他评了个创新之星。
这一下，其他员工都眼红了，大家都开始积极想点子，整个企业就像被注入了一针兴奋剂。
2. 与高校科研合作。
红星机械意识到自己的技术虽然有基础，但是要跟上时代的步伐，还得借助高校的科研力量。
于是，他们和当地的一所知名理工大学合作。
高校的教授和学生们就像一群充满活力的小蜜蜂，给企业带来了很多新的理念和技术。
国企改革优秀实践案例一、中车集团：高铁传奇背后的改革之路。
1. 故事的开始。
以前的中国铁路机车车辆工业，那可是传统国企的典型代表。
各厂各自为政，生产的产品在技术水平和标准化方面都有点参差不齐。
就好比一群各自为战的小部落，虽然都在造车，但车的质量和性能差异还不小呢。
2. 改革的猛药。
合并重组：来了个超级大招——合并重组。
把分散的力量捏成了一个拳头，成立了中车集团。
这就像把各个小部落整合成了一个强大的帝国。
各个子公司的资源得到了整合，研发力量不再分散。
比如说，以前每个厂都要自己搞一套研发体系，现在可以集中力量办大事了。
技术创新驱动：中车集团大力投入研发。
那钱就像流水一样，源源不断地注入到技术研发这个大池子里面。
研发人员就像一群疯狂的科学家，日夜攻关。
他们从国外引进先进技术，然后消化吸收再创新。
就像武侠小说里学别人的武功，最后练成了自己的绝世神功。
结果呢，咱们中国的高铁技术那是突飞猛进，从和谐号到复兴号，速度越来越快，技术越来越先进，而且还把高铁卖到了世界各地，让全世界都知道中国的高铁厉害。
3. 改革的成效。
中车集团通过改革，不仅在国内铁路建设上大显身手，成为中国基建的一张亮丽名片，而且在国际市场上也赚得盆满钵满。
它带动了上下游一大批企业的发展，就像一颗大树，周围的小草小树都跟着沾光。
而且中车集团的成功也让中国在高端装备制造领域有了话语权，以前是跟在别人后面跑，现在是别人跟在咱们后面要技术呢。
二、万华化学：从濒临倒闭到化工巨头。
1. 黑暗的过去。
万华化学以前那可是相当的惨。
设备老旧，技术落后，产品单一，在市场上就像一个没人要的小可怜。
企业连年亏损，感觉就像一艘破船在风雨中飘摇，随时都可能沉没。
2. 改革的曙光。
技术革新：万华化学决定从技术上找突破口。
他们派出了一批又一批的技术人员到国外学习，就像派出去的取经小分队。
这些人回来后就开始埋头苦干，搞研发。
经过多年的努力，他们攻克了MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造技术这个难关。
国有企业改革成功案例(7个doc)2从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。
但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。
正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯•Ｃ•霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。
”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。
一、关于国企改革与管理的几个认识问题１、目前中国企业的管理评估从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。
这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。
国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。
民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。
２、改革和管理的关系这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。
国企三年改革实践案例一、企业背景介绍。
咱们先来说说这个国企，叫它A厂吧。
A厂那可是有着光荣历史的老国企，成立于上个世纪五六十年代。
在过去啊，那可是行业里的老大哥，生产的产品在国内都很有名气。
但是呢，随着时代的发展，A厂就像一个上了年纪的人，有点跟不上趟儿了。
设备老旧、管理模式僵化、人员冗余，这些问题就像沉重的包袱，压得A厂喘不过气来。
二、改革的启动——痛定思痛。
1. 领导班子的决心。
厂里的领导班子意识到再这样下去，A厂就只能被市场淘汰了。
于是，在国企三年改革的春风下，他们决定大刀阔斧地进行改革。
就像要给一个老房子来个彻彻底底的翻新一样，虽然困难重重，但决心已定。
2. 员工的反应。
这消息一传开，员工们可是议论纷纷。
有些老员工担心自己的铁饭碗保不住了，心里很是忐忑。
年轻员工呢，倒是有一部分比较期待，觉得这可能是个新机会。
三、改革的具体举措。
1. 优化组织结构。
A厂首先对组织结构动了刀子。
以前部门多，职能交叉，办事效率极低。
现在把那些职能重复的部门合并，裁撤了一些不必要的中间管理层。
这就好比把臃肿的身体上多余的赘肉给减掉了，一下子感觉轻便多了。
打个比方，以前一个文件要经过好几个部门层层审批，现在流程简化了，就像走高速路一样，嗖的一下就通过了。
2. 设备更新与技术创新。
紧接着，把省下来的钱投入到设备更新上。
那些老掉牙的设备都被淘汰了，引进了一批先进的智能化设备。
这就好比把战士手中的破铜烂铁换成了先进的武器。
同时，加大技术创新投入，建立了自己的研发中心。
厂里还鼓励员工搞小发明、小创造，谁要是有好点子，还有奖励呢。
就像学校里老师鼓励学生积极回答问题一样，大家的积极性一下子就被调动起来了。
3. 人员激励机制变革。
四、改革中的困难与应对。
1. 资金短缺。
在设备更新和技术研发的时候，最大的问题就是资金短缺。
就像一个人想盖大房子，但是兜里钱不够。
这时候，A厂一方面积极争取政府的扶持资金，另一方面通过与银行等金融机构合作，获得贷款。
国企改革典型案例2024给你讲讲2024年一些挺有意思的国企改革典型案例哈。
# 案例一：某钢铁国企的“瘦身健体”之旅。
有一家大型钢铁国企，以前啊，就跟个臃肿的大胖子似的，部门超多，流程贼复杂，效率那叫一个低啊。
比如说，采购个小零件，得经过好几个部门盖章签字，等批下来，说不定工期都耽误了。
2024年，这家国企可下定决心改革啦。
他们先大刀阔斧地精简部门，把那些职能重叠的部门合并，就像给身体做了个抽脂手术，一下子瘦了不少。
然后呢，优化流程，搞了个数字化的管理系统，很多事儿在网上就能审批，大大提高了效率。
就拿采购来说，以前可能得花个把月，现在几天就能搞定。
而且啊，通过精细化管理，他们还控制住了成本，钢材质量还提高了不少呢。
这一改，不仅在市场上更有竞争力了，员工的收入也跟着涨了，大家干活都更带劲啦。
# 案例二：某通信国企的“创新逆袭”故事。
有个通信国企，以前老是觉得自己是老大，有点不思进取，技术创新这块跟不上趟。
结果呢，市场份额慢慢被一些新兴的通信企业抢走了。
到了2024年，他们意识到不能再这么混下去啦，得赶紧变。
于是，他们加大了研发投入，专门成立了创新团队，鼓励员工搞各种创新项目。
有个年轻的技术员，提出了一个新的通信技术方案，一开始大家还不太看好，觉得这小子是不是在异想天开。
但领导很支持，给了他机会去试。
没想到啊，这个方案还真成了，大大提高了通信速度和稳定性。
这家国企靠着这个创新技术，一下子在市场上打了个翻身仗，不仅把失去的份额抢回来了，还开拓了不少新客户。
现在啊，他们成了通信行业创新的标杆，其他企业都得向他们学习呢。
# 案例三：某能源国企的“绿色转型”之路。
有个能源国企，以前主要靠传统的煤炭发电，对环境影响比较大。
随着国家对环保的要求越来越严，他们也知道不能再这么干下去啦。
2024年，他们开启了绿色转型之旅。
一方面，加大对清洁能源的开发，比如投资建设了好多风力发电场和太阳能电站。
那些巨大的风车在草原上转啊转，就像一群勤劳的卫士，为人们送来绿色的电力。
完全退出：家化
2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。
上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。
作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。
2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。
我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。
即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。
2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。
”
部分退出即员工持股：海螺
2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。
其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。
海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。
集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。
51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。
部分退出即引入战略投资：古井
2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。
公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。
公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。
目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的
进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与公司的发展有效地帮定。
部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团
2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了中国人民解放军军事医学科学院。
同时为激励江中集团管理层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。
9月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限公司以货币方式对江中集团进行增资。
增资后，一方集团占江中集团总股本的27.143%。
江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工作已取得实质性进展。
为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分立。
整体上市：上港
2003年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资股份有限公司，实现向混合所有制的转变。
仅仅一年后，公。
