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职位族说明书（任职资格体系）（部分）职位族说明书与任职资格条件（结构设计师职位组）结构专业职位名称助理设计师设计师高级设计师资深设计师首席设计师职位族综述设计师主要运用规范.计算软件.计算绘图等，完成地铁车站(高架及地下).地铁明挖区间.地面建筑（工业及民用建筑）.人防工程.地铁冷站及风机房结构。
基本学历要求大学本科及大专以上，建筑结构及相关专业大学本科及大专以上，建筑结构及相关专业大学本科及大专以上，建筑结构及相关专业大学本科以上，建筑结构及相关专业大学本科以上，建筑结构及相关专业基本工作年限大专：3年学士：2年硕士：1年大专：6年学士：5年硕士：3年博士：1年大专：9年学士：8年硕士：6年博士：3年学士：12年硕士：10年博士：8年学士：15年硕士：13年博士：10年技术职称助理工程师以上助理工程师以上工程师以上注册二级工程师以上工程师以上注册一级工程师高级工程师以上注册一级工程师基本工作经验符合下列条件之一者： n 独立负责完成过以下小型设计项目6项：地铁风机房.三层以下建筑.地铁地下车站出入口及风道.小型公共建筑.明挖竖井.小型单层工业厂房.盾构吊出（入）井.明挖地下过街通道出入口.及其它界定为小型的项目；n 独立负责完成过以下中型设计项目3项：地铁冷站.多层建筑.明挖区间.地铁区间中间风井.大中型单层工业厂房.轨排井.明挖地下过街通道.地铁控制中心.中型公共建筑.及其它界定为中型的项目；n 参与设计完成以下大型设计2项：地铁车站(高架及地下).高层建筑.大型公建.大型工业厂房.大型钢结构建筑.及其它界定为大型的项目。
以上以设计施工图上的图纸签名为准。
符合下列条件之一者： n 作为主设计人完成过建筑Ⅰ级（或地铁Ⅰ级）设计项目4项；n 或参与完成建筑Ⅱ级（或地铁Ⅱ级）设计项目2项。
（项目分类参照附录）。
以上以设计施工图上的图纸签名为准。
符合下列条件之一者： n 作为主设计人独立完成过建筑Ⅱ级（或地铁Ⅱ级）设计项目4项；n 合作完成建筑Ⅲ级（或地铁Ⅲ级）设计项目2项。
美的集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第1章职位管理手册使用说明职位管理理念职位手册使用范围说明第2章职位管理机构的职责 2集团人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部的职位管理职责公司人力资源部的职位管理职责第3章职位管理基本目标和关键定义职位管理的范围职位管理的目标职位管理的关键定义第4章架设职位管理体系职类管理类（M类）职位专业类（P类）职位行政类（A类）职位操作类（O类）职位职群（Function）职种（Sub-function）职群与职种的对应关系职种对应的工作内容范围职衔（Job Titile）职衔体系的定义职衔体系的管理错误!未定义书签。
职等(Grade)职等的划分标准职等与职类的关系职等架构和职衔的对应关系第5章职位说明书的写作第6章职位体系维护管理新员工入职管理新员工定级新员工转正新员工入职相关职位管理操作员工调动/晋升管理20一般调动/晋升原则管理类人员的调动/晋升员工调动/晋升管理相关的职位管理操作员工离职管理员工辞职流程错误!未定义书签。
提前解除劳动合同流程员工离职管理相关的职位管理操作第7章职位管理监控指标分析附录A 名词对照表附录B 职位管理表格列表职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。
⏹根据职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。
同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。
职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。
人力资源部应该设专人对职位进行管理。
美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。
深圳市美特科技有限公司职位族管理手册美特科技人力资源部2019-4-18目录一、前言二、美特科技的职位族划分三、美特科技职位族层级划分及描述四、职位族与薪资体系表一、前言职位族提出了一种管理职位的方法。
对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。
对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。
职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。
而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。
建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。
首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。
二、美特科技的职位族划分根据美特科技的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族：领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。
市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。
战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。
深圳市美特科技有限公司职位族管理手册美特科技人力资源部2004-4-18目录一、前言二、美特科技的职位族划分三、美特科技职位族层级划分及描述四、职位族与薪资体系表一、前言职位族提出了一种管理职位的方法。
对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。
对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。
职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。
而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。
建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。
首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。
二、美特科技的职位族划分根据美特科技的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族： 领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。
市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。
战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。
职务说明管理手册（上）目录一．人力资源部1．人力资源经理2．人力资源主管3．人力资源助理二．防损部1．防损经理2．防损主管3．防损员三．采购部1．采购经理2．采购主管3．采购助理四．生鲜部1．生鲜经理2．生鲜主管3．生鲜助理五．食品百货部1．食品/百货经理2．食品/百货主管3．食品/百货助理六．电脑部1．电脑经理2．电脑工程师3．电脑操作员七．收货部1．收货部经理（一）收货组1．收货主管2．收货员3．退换货员4．接单员5．录入员6．确认员八．前台部1．顾客服务部（前台部）经理（一）收银组1．收银主管2．收银员3．总收室出纳（二）客服组1．客服主管2．前台接待3．广播员4．赠品发放员/退换货员九．总务部1．总务经理2．库管员/总务助理3．维修主管4．维修工（电工/水暖工）5．司机八．企划部1．促销经理2．企划（促销）主管3．美工十．客户部1．客户部经理2．业务员3．接待员十一．财务部1．财务经理2．主管（会计）3．出纳职务说明书职位名称：人力资源经理说明书编号NO：职务说明书职位名称：人力资源主管说明书编号NO：----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------。
XX公司任职资格管理操作手册2015年11月目录1. 总则 (1)1.1 任职资格管理的目的 (1)1.2 基本原则 (1)1.3 适用范围 (1)2. 管理体制 (2)2.1 任职资格管理的组织结构 (2)2.2 职责 (2)2.2.1 任职资格委员会 (2)2.2.2 各通道任职资格专家组职责 (2)2.2.3 人力资源部职责 (3)2.2.4 管理类的任职资格管理体制 (3)3 职类通道职层职级划分 (3)3.1 相关概念 (3)3.2 职类通道划分的目的 (4)3.3 职类通道划分的步骤 (4)3.4 职类通道划分的权责 (4)3.5 职类与通道的划分 (4)3.7 级、等的划分 (5)3.8 职位的划分 (6)3.9 通道的调整 (6)4. 任职资格标准开发与维护 (7)4.1 任职资格标准定义 (7)4.2 任职资格标准的结构 (7)4.3 任职资格标准开发的原则 (7)4.4 任职资格标准开发的责权 (8)4.5 任职资格标准的修订 (8)4.6 任职资格标准开发模板（见附表） (8)5. 任职资格评价 (8)5.1 任职资格评价定义 (8)5.2 任职资格评价的周期及范围 (8)5.3 任职资格评价的流程（见附件） (8)5.4 任职资格评审会 (9)5.5 任职资格专家组成员的任职资格评价 (9)5.6 任职资格评价结果评审与公布 (9)5.6.1 各通道不同级别任职资格等级人数比例 (9)5.6.2 任职资格评价结果评审的步骤 (10)5.6.3 任职资格评价结果公布 (10)5.7 晋级、晋等审批权限 (10)5.8 新员工任职资格评定 (11)5.8.1 新员工招聘录用条件的确定及实施 (11)5.8.2 通道确定 (11)5.8.3 新员工任职资格定级 (11)6. 任职资格调整 (12)6.1 员工所属通道的变更 (12)6.1.1 变更的原则 (12)6.1.2 变更的条件与程序 (12)6.1.3 变更后任职资格的调整 (12)6.2 任职资格等级的调整 (13)6.2.1 任职资格等级调整的周期与条件 (13)6.2.3 任职资格等级晋升资格取消 (13)6.3 任职资格评价结果的应用 (14)6.3.1 职位调整（管理族） (14)6.3.2 薪酬调整 (14)7. 申诉 (14)8. 附则 (14)XX公司任职资格管理操作手册1. 总则1.1 任职资格管理的目的XX公司通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，有以下主要目的：（1）进一步优化公司的职位管理系统，达到“人职匹配，人尽其责”的管理目的。
任职资格管理管理制度模板1.1 为规范公司的任职资格管理，制定本制度。
1.2 本制度适用于公司内所有员工的任职资格管理。
1.3 公司任职资格管理的核心原则是公平、公正、公开。
第二章任职资格的确定2.1 公司在招聘人才时，应根据岗位要求、工作职责等因素，确定相应的任职资格。
2.2 任职资格包括但不限于学历、专业背景、工作经验、技能等方面的要求。
2.3 公司在招聘广告、招聘简章等宣传材料中应明确说明岗位要求和任职资格。
第三章任职资格的获取3.1 员工可以通过以下方式获取任职资格：（1）提升学历水平；（2）取得职业资格证书；（3）参加培训提高工作技能；（4）积累工作经验；（5）参加考试等其他方式。
3.2 员工获取任职资格需提供相关证明文件，并经过公司认可。
第四章任职资格的评定4.1 公司针对不同岗位设立评定委员会，由相关部门负责任职资格的评定工作。
4.2 评定委员会应根据公司规定的评定标准进行评定，保证评定工作的公平、公正。
4.3 评定委员会根据员工的学历、工作经验、技能等情况，综合评定员工的任职资格。
第五章任职资格的管理5.1 公司应建立任职资格档案，对员工的任职资格进行详细记录和管理。
5.2 公司应定期对员工的任职资格进行审查，确保员工任职资格的有效性和及时性。
5.3 如员工的任职资格不符合岗位要求，公司应及时进行调整，包括转岗、降职等处理。
第六章任职资格的奖惩6.1 公司将员工的任职资格作为绩效考核的重要指标之一，根据员工的表现给予相应的奖励。
6.2 如员工的任职资格不符合岗位要求，公司将视情况给予相应的惩罚。
第七章附则7.1 本制度自发布之日起生效。
7.2 本制度解释权归公司所有。
7.3 本制度的修订，需经公司相关部门审批后方可实施。
以上制度仅为模板，公司可根据实际情况进行修改和完善。
任职资格管理操作手册 The final edition was revised on December 14th, 2020.厦门东南融通系统工程有限公司任职资格管理操作手册文件编号：版本：生效日期：第一章总则1【目的】建立员工能力管理体系，快速提升员工的任职能力，增强公司的核心竞争能力；夯实人力资源管理基础，提高人力资源管理系统的有效性；建立员工职业化发展通道，推动员工职业化建设；2【适用范围】本制度适用于东南融通全体员工。
第二章指导思想3【原则】战略性原则：体现公司的文化导向，有助于公司战略目标的实现；系统化原则：强调与其他人力资源管理系统的联系、衔接；行为导向原则：关注员工工作行为，把实际行为表现作为任职资格管理的核心内容；平衡性原则：任职资格管理既关注专业知识和技能，又关注基本素质；分类原则：以职位类别作为任职资格管理的基础和依据。
第三章任职资格管理组织和职责4【任职资格管理组织】任职资格管理组织由人力资源评审委员会、人力资源部、各级管理者和员工等构成；人力资源评审委员会是任职资格管理的最高决策者；人力资源部是任职资格管理的组织者和归口管理部门；各级管理者包括公司领导和各部门正副职，是任职资格管理的具体实施和推动者；员工是任职资格管理的直接参与者。
5【任职资格管理职责】人力资源评审委员会5.1.1 指导任职资格管理体系建设，审议任职资格管理标准及制度；5.1.2 推动、监督任职资格管理的实施；5.1.3 审议任职资格认证结果；5.1.4 组织处理员工申诉；人力资源部5.2.1 组织设计、维护各职位类别的任职资格标准；5.2.2 负责制订、维护任职资格管理制度/流程，并监督实施；5.2.3 负责任职资格认证工作的整体筹划，指导、监督各职位类别的认证工作；5.2.4 负责任职资格认证的资格审查和基本素质测评；5.2.5 汇总、审核任职资格认证结果，并报人力资源评审委员会审议；5.2.6 受理员工有关申诉，并进行处理；5.2.7 负责员工任职资格管理档案的管理；5.2.8 负责与人力资源评审委员会的工作联络；各级管理者5.3.1 负责宣传、推行任职资格管理；5.3.2 参与任职资格标准的设计、评审；5.3.3 组织本部门员工的任职资格认证工作；5.3.4 参与任职资格认证工作；5.3.5 指导、督促下属进行工作改进；5.3.6 配合处理员工申诉事宜。
某某技术有限公司职位族管理手册文件编号：版本：生效日期：年月日目录1、职位与职位族 ...............................................2、职位族的意义 ...............................................二、适用范围................................................................三、职位族与类的划分........................................................四、职位族分级定义及描述....................................................1、职位族划分的依据............................................2、职位族的等级划分及定义......................................五、职位族的应用............................................................1、为职业发展通道设计提供基础...................................2、为培训及课程体系的建设提供依据...............................3、为人力资源规划提供基础......................................4、为任职资格的标准、评聘提供基础...............................5、为基于职位贡献的薪酬激励政策提供了基础 .......................6、为公司职权、责任的分配提供了基础.............................六、职位族管理的部门及责任..................................................1、任职资格管理委员会..........................................2、人力资源部 .................................................3、公司各部门 .................................................七、员工职业发展通道........................................................八、员工职业发展管理........................................................1、初入期.....................................................2、成长期.....................................................3、成就期.....................................................重要说明：本职位组手册的有关原则和内容可以适用于公司的所有职位，考虑到当前公司重点是对技术类职位进行了规范，因此，以下所说的职位族重点是针对技术族的各类岗位，以后将扩大至所有职位族。
一、职位族的概述1、职位与职位族、职位类（1）职位●职位是组织中的最小单元，是一组工作任务和责任的集合；●职位根据组织目标、战略和组织结构进行设置，其存在的理由是对组织有直接或间接的贡献；●职位是面向结果的，必须达到一定的绩效要求；●职位是动态的，职位的设置或职责内容会随着组织的变化而变化，职位可以分解、合并、新增、取消。
（2）职位族●职位族是指公司中具有相同或相近性质的职位群体的统称。
（3）职位类●职位类是按与划分职位族相同的原则，对某一具体职位族进行进一步的细分。
●经过划分后，某某公司技术族职位被归入到8大职位类中：电气类、软件类、系统类、机械类、测试类、质量类、工艺类、工程服务类。
2、职位族的意义相对于传统的职位管理，职位族法是一种的新的职位管理方法，它具有以下优点：（1）从管理者的角度而言，职位族有利于建立不同员工类别结构，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础；（2）从员工的角度而言，职位族使其明晰职业发展通道，在个人培训和职业规划中有更大的自我支配权，能够在一定程度上掌握自己的命运，从而愿意自我管理，有更大的自我发展动力；（3）从人力资源管理的角度而言，职位族把相近性质的职位纳入同一个职位族，有利于打破部门间的用人差异，实行统一规划，集中资源进行管理，从而提升管理效率；（4）从组织结构的角度而言，职位族作为一个职位的整体相对稳定，可以降低组织结构变动或业务发展导致的新工作出现、职位撤销和职位修订时的管理成本。
由于以上特点，职位族法是设定员工职业发展通道的最好办法。
对于明确员工职业发展通道和方向，消除“官本位”思想，为员工提供适宜和公平发展的平台，提升职业化能力，以及灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工，强化员工中长期激励等，有十分重要的意义。
二、适用范围适用于某某公司技术有限公司技术类职位的管理（以后逐步扩大到所有岗位）。
三、职位族与类的划分某某公司职位族是基于公司的现状，通过高层沟通、管理人员与专家研讨会等方式综合后的设计成果，包括对公司技术族各岗位类的界定、分层分级定义描述。
根据工作性质相同或相近的原则，公司的技术职位体系得出了8个职位类（见表1）：表1：某某公司职位类划分表四、职位族分级定义及描述职位族的划分为职位管理提供了方便，同时也为员工职业发展通道的建立指明方向。
但是，员工的任职能力发展有一个从低到高的阶段性过程，同时公司的不同工作任务也需要不同任职能力水平的员工来承担，因此，需要对职位族再进行分级定义，使职位族的不同层级对应不同任职能力水平的员工（即每个层级都代表员工的一个职业发展阶段/里程），员工据此承担相应的责任。
1、职位族划分的依据从职位的价值构成要素和职位族分层的区分度出发，职位族的分层和定义要基于以下五个要素：（1）应负责任（2）解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域（3）在本专业领域内的影响力（4）对流程优化和体系变革所起的作用（5）所要求的知识、技能2、职位族的等级划分及定义根据应负责任，职位族划分为五级。
根据任职者能力，每级再划分为两等（A/B等，A等表示胜任该岗位的员工比B等员工具有更好的职业划水平）。
分为：（1）一级：助理工程师（A/B等）（2）二级：工程师（A/B等）（3）三级：高级工程师（A/B等）（4）四级：主任工程师（A/B等）（5）五级：技术专家（A/B等）从公司战略实现的角度出发，不一定每个职位族都需要四级或五级人才，因此有些职位类只设了二级或三级（如表2）：表2：某某公司职位等级划分表从职位类整体层面的共性的角度出发，从公司层面对职位等级划分进行通用定义。
通用定义不一定完全适用于每个具体的职位类特性，但是可以作为各职位类定义的参考，同时为各职位类在不同等级之间的横向比较提供了参照。
定义如下：一级：（1）按程序处理例行工作，了解与工作相关的局部体系。
（2）在指导下利用现有的方法/程序解决一般问题。
（3）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。
（4）在本专业领域有某个类别的经验；（5）被视为初做者。
二级：（1）能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。
（2）在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
（3）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
（4）工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。
（5）能够发现流程中一般的问题。
（6）具有基础的和必要的知识、技能。
这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。
这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。
（7）被认为业务实施的基层主体。
三级：（1）能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。
（2）能够预见工作中的问题并能及时解决之。
（3）对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
（4）能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。
（5）可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。
（6）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。
（7）被视为本领域内经验丰富的骨干力量。
四级：（1）对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
（2）能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
（3）对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
（4）可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
（5）能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
（6）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。
（7）被视为本专业领域的专家。
五级：（1）业务流程的建立者或重大流程变革发起者。
（2）调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。
（3）可以指导整个体系的有效运作。
（4）能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
（5）具有博大精深的知识和技能。
（6）被公司视为业内权威和领袖。
技术族各职位类的具体分级和定义见附件1：《某某公司技术族职位类与分级定义》五、职位族的应用1、为职业发展通道设计提供基础如本手册前部分所述，职位族法是设定员工的职业发展通道的最好办法，本手册将具体介绍职业发展通道的设计和管理原则。
2、为培训及课程体系的建设提供依据传统的培训体系建立基于部门或职位需求的基础上。
如果按部门来确定需求，由于每个部门均有不同类别的岗位，这些岗位的培训需求很可能完全没有共性；如果按岗位来确定培训需求，则由于岗位过多导致成本过高，操作困难。
职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类，并进行分级，使得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面，能大大提升培训的针对性、有效性。
3、为人力资源规划提供基础有了职位族的划分和分级的职责定义之后，公司就可以规划在不同的业务领域、不同的责任范围内所需要的人才，使得人力资源配置基于公司实际的业务需要，并有适当的前瞻性，避免了因人设岗；同时也有利于公司在宏观层面对人力资源数量的控制，有利于降低人力成本。
