下载文档原格式
干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。
）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。
该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。
2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。
四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
金融机构高级管理人员任职资格管理办法金融机构高级管理人员任职资格管理办法是国家制定的关于金融机构高级管理人员的任职资格标准和管理办法，旨在保证金融机构高级管理人员的素质和能力，为金融机构的安全稳健运营提供保障。
一、制定背景中国金融市场的快速发展，为金融机构的发展带来了机遇，同时也加大了金融体系的风险。
金融机构高级管理人员是机构安全稳健运营的重要保障，其素质和能力的优劣直接影响到金融机构的经营效益和系统风险。
因此，制定金融机构高级管理人员任职资格管理办法是必要的。
二、范围金融机构高级管理人员任职资格管理办法适用于中国境内所有金融机构的高级管理人员，包括行长、副行长、风险管理部门主管、财务主管、审计主管、法律顾问等。
三、任职资格标准1. 学历水平和专业要求。
担任高级管理人员的人员应当具备高等教育学历，与所在金融机构的业务领域或管理领域相关的专业知识或管理经验。
2. 工作经历要求。
担任高级管理人员的人员应当具有多年从事本行业或相关领域的工作经历，并具有一定的管理经验。
3. 职业资格证书要求。
担任高级管理人员的人员应当具有与所在金融机构相关职业领域的专业资格证书，如财务从业资格、审计师证等。
4. 守法纪律要求。
担任高级管理人员的人员应当具有良好的职业操守和道德品质，无不良记录，无违法违规行为。
4. 素质要求。
担任高级管理人员的人员应当具备良好的沟通协调能力、组织协调能力和领导能力，具有良好的人际关系和团队合作能力，具备创新精神和应变能力。
四、管理办法1. 申报资格。
高级管理人员应当主动申报任职资格，并按照规定提交所需要的材料和证明，如学历证书、职业资格证书等。
2. 考核审核。
申报资格的高级管理人员需经组织部门进行考核审核，考核内容包括个人素质、工作经验、职业资格等，并按照标准进行评分，评分达标者方可在本行业内担任高级管理人员。
3. 维持资格。
高级管理人员需保持良好的职业操守和道德品质，严格遵守国家法律法规和行业规范，并定期参加继续教育等培训，提高素质和能力。
某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附:英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准:①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识:●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准:①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定。
某公司管理者任职资格标准-管理四级【最新资料，WORD文档，可编辑修改】前言公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40团队建设 15流程执行 15资源有效利用 15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART 原则并设有监控点。
关键行为：① 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确XX 基层管理者任职资格标准(华为三级管理者)【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
关键行为：①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。
②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是● 遵从同业的职业道德● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神● 具有扎实的管理专业知识和专业素质● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目 录第一单元 目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动某公司管理者任职资格标准-管理四级 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
管理任职资格简介管理任职资格是指一个人具备担任管理工作的能力和条件。
在现代企业中，管理者具备一定的管理任职资格是非常重要的，因为管理者的工作不仅仅是执行日常任务，还涉及到带领团队、制定战略、解决问题等高级管理任务。
本文将探讨管理任职资格的要求以及如何提升自己的管理能力。
管理任职资格的要求1. 学术背景学术背景是管理任职资格的基础。
拥有相关学科的学士、硕士、博士学位可以为管理者提供必要的理论知识和分析能力。
例如，管理学、商业管理、人力资源管理等学科可以帮助管理者熟悉组织管理的理论框架和实践方法。
2. 经验除了学术背景，管理任职资格还需要基于实际经验。
管理者需要具备一定的工作经验，尤其是在相关领域的工作经验。
这样才能更好地理解业务操作和解决实际问题。
3. 沟通与协调能力作为管理者，一个重要的职责是与团队成员、上级和其他部门进行沟通和协调。
因此，良好的沟通和协调能力是管理任职资格的重要组成部分。
这包括清晰地表达自己的意见和想法，倾听他人的观点，并能够有效地解决冲突和促进团队合作。
4. 领导与激励能力管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和引导团队成员取得卓越的业绩。
这需要管理者具备良好的人际关系技巧、鼓励团队成员发挥个人潜力的能力，并能够在团队中树立榜样。
5. 分析与决策能力在日常工作中，管理者需要面对各种问题和挑战，并做出正确的决策。
因此，具备良好的分析和决策能力是管理任职资格的必要条件。
这包括分析问题的能力、整合信息的能力、做出合理决策的能力等。
同时，管理者还需要具备解决问题的能力，能够迅速反应和应对紧急情况。
提升管理能力的方法1. 持续学习管理是一个不断进步和学习的过程。
管理者应该保持持续学习的心态，积极参加相关培训和课程，不断更新知识和技能。
通过学习，管理者可以了解最新的管理理论和实践，提升自己的专业素养。
2. 培养人际关系建立和维护良好的人际关系对于管理者来说非常重要。
管理者应该积极与同事、下属、上级以及其他部门建立良好的沟通和合作关系。
执行类（管理族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月二十六日目录第一部分概述第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分附则第一部分概述一、标准名称执行类(管理族）任职资格标准二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作,主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行,制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。
三、标准适用范围适用于四级（课长、副课长、经理助理等）管理者。
四、标准级别：本标准共设一个级别，为：四级标准。
五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项.第二部分标准核心模型第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容:关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求.第四部分标准核心部分描述一、必备知识各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）:管理类任职资格行为标准包括四个行为模块四级行为标准三、技能标准管理类任职资格标准共包含八项技能：战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理四、贡献标准管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。
各项贡献标准描述如下:项目管理第五部分附则一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。
二、本标准解释权属于总裁办.。
《任职资格标准管理三级》目录第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划1.2 组织实施工作计划1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理3.1建立工作环境3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供4.1 搜集、调研和选择所需信息4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效6.2 帮助提高下属绩效附：英文简写注释第一单元工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准：①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
基础知识：●上级部门的目标及重要性优先顺序●SMART原则和5W2H原则，PDCA●专业领域的相关技术●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法●时间管理方法●协调资源和任务的方法●本部门工作任务的风险及预防措施●本岗位的工作角色和职责●下属的工作角色与职责●与工作有关的公司章程与规定●本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式●本部门资源状况1.2 组织实施工作计划行为标准：①组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。
②人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。
③指导团队成员制定相应的个人工作计划。
基础知识：●任务分派及记录的方法和格式●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●本岗位工作角色和职责●下属的特点及工作角色和职责1.3 指导和控制工作计划的实施行为标准：①根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。
②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。
④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。
基础知识：●沟通技巧●根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法●监控目标计划实现情况的方法●处理计划目标偏差的方法●汇报问题和建议的程序●自己采取改正措施的职权范围●公司相关规定与流程●求助的方法●基层具体运作的程序及要点第二单元组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系行为标准：①主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。
②倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。
③在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。
④当下属有切实需要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。
⑤适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。
基础知识：●与同事沟通交往不当的后果●沟通方法和技巧●处理不同意见和冲突的方法●建立团队关系的方法●激励的方法●公司、部门对沟通的有关规定2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系行为标准：①根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，详细制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。
②主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各部门就关注的问题交换意见。
③在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。
当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。
基础知识：●寻找和交换信息、建议和援助的方法●沟通方法和技巧●处理机密信息的方法●与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法●团队间建立合作伙伴关系的方式与方法●自我处理外部关系的权限范围●部门工作对相关接口部门的影响●公司的汇报程序第三单元环境资源的管理3.1 建立工作环境行为标准①根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作环境。
工作环境的建立和布置要有利于工作的开展和工作效率的提高，充分利用现有的工作环境资源。
②根据业务实际需要并适当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。
基础知识●有利于高效率开展工作的工作环境建立方法●业务及其发展对工作环境的需求●公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定●公司对布置工作环境的有关规定3.2保持和维护良好的工作环境行为标准：①根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。
②经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。
③根据公司的规定和程序处理紧急情况。
充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。
基础知识：●5S管理●制定有效的工作环境管理制度的方法●检查和监督工作环境的方法●公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状●工作环境出现紧急情况时的处理程序●影响工作环境的因素及后果●国家有关的工作环境的条例●公司关于设备使用和维护的规定第四单元决策信息的提供4.1 搜集、调研和选择所需信息行为标准：①明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。
②在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。
③分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。
基础知识：●公司信息系统的使用●确定信息需要的方法●沟通方法和技巧●信息调研的方法●计划和组织调研的方法●信息调研的记录方法●信息来源●公司的保密原则和方法4.2 处理并提供所需信息行为标准：①在商定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。
②信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。
③确保信息的安全和保密。
④当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。
基础知识：●公司信息系统的使用●汇总和处理信息的方法●确保信息的安全和机密的方法●上报相关信息的途径、程序和方法●信息表述的方式和格式第五单元工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程行为标准：①根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面性和完整性。
②与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。
③根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点。
④建立有效处理突发事件的程序。
基础知识：●ISO9000知识●评估流程成本和效益的方法●关键控制点设计的方法●流程文件的类型和制定规范●流程文件的审批程序和文件控制规定●本岗位在流程开发和制定过程中的权限●获取对流程建议的途径●相关部门的工作流程5.2 流程的实施和优化行为标准：①给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。
②监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。
③收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。
④针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。
基础知识：●流程文件的实施办法●IT、BPI、BPR的有关知识●流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）●给流程使用者提供指导和培训的方法●监察、评估流程有效性的方法●流程文件的修订规定●公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程●流程文件的类型和应用范围第六单元绩效的改进6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效行为标准：①依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。
②制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。
③评估、自检学习、改进的进展情况。
④自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识：●分析自己发展需要的方法●确定自我发展目标的方法●业绩和改进情况自检的方法●协调自身与团队工作的方法●知识管理的方法●本岗位的工作定位和职责6.2 帮助提高下属绩效行为标准：①根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
②实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。
③及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。
基础知识：●考评下属绩效的方法●沟通方法和技巧●确定发展需要的方法●咨询和辅导方法●对绩效改进情况提供反馈信息的技巧●设计、评估培训活动的方法。
●下属的任职资格标准●培训实施程序附：英文简写注释1、SMART：Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础2、5W2H ：what, when, why, where, who, how much, how to do3、PDCA ：Plan 计划Do 运作、辅导Check 检查Action 改进、实施4、PERT ：网络计划评审技术GANTT：甘特图5、5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养6、IT ：Information Technology 信息技术7、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整《任职资格标准管理四级》目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
