鱼骨图因素分析法 --------人力资源专员

江苏大学继续教育学院毕业论文基于“鱼骨图”理论的KPI设计探究摘要KPI作为一种量化的绩效考核方法，现在已经在许多企业得到应用,以作为加薪、调任异动、晋升的重要参考依据。

但由于各个企业的情况不同,实际应用的效果不尽相同。

面对市场的激烈竞争, 绩效考核体系的建立和完善日益成为人力资源管理部门工作的重心。

本篇文章以“鱼骨图”理论为基点，从KPI的内涵及其产生的理论基础、优势和意义、设计原则以及KPI体系的建立与设计时存在的问题等方面,阐述了其相关内容, 从而使人们更加了解KPI体系, 在设计时能够避免可能出现的问题, 更好的发挥KPI体系的作用。

关键词：鱼骨图；KPI；绩效管理AbstractKPI as a quantitative performance evaluation methods have been applied in many enterprises, as the situation is different in various enterprises, the effect of practical applications is different. The face of fierce market competition, performance appraisal system for the establishment and improvement of human resources management is increasingly becoming the focus of sector work. Articles with "fish-bone diagram" theoretical basis points, from the connotation of KPI and its theoretical basis, advantages and significance of the design principles as well as the KPI system and design problems in terms of its content on, so that people better understand the KPI system, designed to avoid problems that may arise, better to play the role of KPI system.Key words：Fishbone diagram；KPI；Performance management目录第一章绪论 (1)1.1 问题的提出 (1)1.2 研究目的与意义 (1)1.3 国内外研究现状 (2)1.4 研究思路与方法 (3)第二章 KPI的内涵及其产生的理论基础 (3)2.1 KPI的内涵 (3)2.2 KPI产生的理论基础 (3)2.3 KPI的优势 (5)2.4 建立KPI体系的重要意义 (5)第三章KPI选取应该遵循的原则及设计的基本方法和流程 (6)3.1建立KPI应遵循的基本原则 (6)3.2 KPI设计的鱼骨图分析法 (7)3.3 KPI设计的基本流程 (9)第四章 KPI设计中存在的问题及其解决思路 (14)4.1 KPI设计中存在的问题 (14)4.1.1 KPI的选择不合理 (14)4.1.2 KPI不易分解为易考量的行为规范 (15)4.1.3 KPI不能反映主要工作内容 (15)4.1.4 KPI指标定义不全面 (16)4.1.5 KPI体系的审核不重视 (16)4.1.6 KPI指标库缺少维护 (17)4.2 KPI设计中存在问题的解决措施 (17)结论 (18)参考文献： (20)致谢 (21)第一章绪论1.1 问题的提出在新世纪发展社会进入了知识经济时代的背景下，企业竞争的焦点从资金、技术等传统资源转移到人力资源的竞争，人力资源管理是公司内部管理提升的瓶颈，也是杠杆，其贡献价值远远超过了物质资源。

人力资源万能管理工具之鱼骨图前几天人力资源圈子聚会，几十号人又是吃肉又是喝酒的，堪比同学聚会，最后大家转移战场，到组织者的公司参观，然后就回忆过往，接着闲聊。

当天聊天内容天南海北，漫无目的，之后扯到了所有人最感兴趣的话题，多个“小会”也凝聚成了这一个主题，那就是：在各行各业，在各类人群中，都有什么样的问题和困惑最难解决。

大家开始头脑风暴，试着各种解决问题的办法。

聊的差不多时候，好朋友陈总见我没太说话，就让大家静一下，提议让我开个专场分析会, 见识一下人力资源界第一畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》作者的水平。

拗不过他们，我只好开始我的演讲。

我是这么说的：“大家提这个话题非常好，解决办法也都有独到的见解。

那么我也班门弄斧一番，想用一个东西来解决两个问题，而且保证在座的生活工作都有收获。

那就是困惑女人的话题‘减肥’和困惑人力资源管理者的话题‘目标管理’。

”大家一听，都兴奋起来，喧闹了好一阵子，他们应该是在想：我倒要看看是什么方法能解决这么两个与自己息息相关的大难题。

我说：“那就是‘鱼骨图’！我借助会议室白板，给大家讲起了如何用鱼骨图搞定“减肥”和“目标管理”。

我说：“比如刚才咱们大家说这位张敏同学，一直开玩笑说她太胖，急于减肥、急于找对象。

张敏同学自己也说，她160公分的个子，135斤。

那么，她减肥，确实有一定的必要。

”台下已经乱作一团，大家都和张敏开始起哄。

我接着说：“但张敏也说她减肥怎么都减不下来，我们今天就好好分析一下，为小张同学排忧解难。

那么大家能不能都说说张敏胖的情况呀？”姓张的女士说：“我先说，我是她闺蜜，我最有资格揭她的老底，她呀，好吃，而且吃的多，尤其是晚上。

吃饭太快，还爱吃大鱼大肉，大家有没有发现，咱们刚才聚餐的时候，红烧肉被她干掉一半，尽拣好的吃，能不胖？”A美女接着说：“张敏不爱运动，每次我们叫她一起去学跳舞，去登山，她从来不去，凡是户外活动，都不干。

三八节我们去云台山玩，就她自己不去。

利用鱼骨图分析医院才流失原因及对策讨论摘要】人才流失对医院来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。

这不仅削弱了医院的力量，更强化竞争对手的力量。

而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。

人才流失，轻则让医院伤筋动骨，重则让医院一蹶不振。

因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，这是医院管理中非常重要的一环。

【关键词】人才流失原因措施【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】2095-1752（2013）29-0365-02人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。

医院层面的客观原因和员工层面的主观原因。

如果一个医院成批量的走人，一定是医院出了问题。

如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与医院不匹配了。

利用鱼骨图分析人才流失的原因，如下：客观原因：1、薪酬待遇：薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。

薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了医院对人才价值的评价。

“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调文化、发展空间等都用处不大”。

这时的医院文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。

2、医院文化：医院文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。

在制度方面，如果医院有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么医院的人才流失就会很少。

反之，做好做好一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。

那么医院肯定是留不住人才的。

在文化方面，医院管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才逆反心理。

管理差、医院文化差的医院，常常会频繁的批量走人。

在硬的制度方面，讲究平均主要的公立做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营医院就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。

成本控制方法浅析——鱼骨图分析摘要:文章从介绍成本控制的基本方法之一——鱼骨图分析法的运用背景和基本概念出发,从确立控制理念、全员参与、掌握成本结构、改革组织架构等五个环节剖析入手,分别梳理画出各个环节进行成本控制的鱼骨分析脉络图,并对该方法的应用进行相应说明。

标签：成本控制基本方法鱼骨图分析制造业企业的利润摊薄的根本原因在于商业竞争的日益激烈。

从外部技术环境看,技术革新日新月异,新技术、新工艺替代更新速度不断加快;从企业内部产品层面看(本文主指消费类产品):产品的生命周期越来越短,以满足客户需求呈现的多品种、小批量趋势;生产自动化要求增多;品质要求零缺陷;时间要求企业抢占先机,尽早交割商品。

这一切都要求企业在扩大市场份额同时苦练成本控制内功,运用合理方法降低成本,增加利润,而鱼骨图分析法则应孕而生。

鱼骨图分析法顾名思义形如鱼骨,即是将与企业某项战略执行活动或专项营销活动的相关成本控制活动单列,确定每项关键控制对象和控制节点,并将其直观化为鱼骨图中的一根鱼刺,再有针对性地深入剖析、提炼其中包含的成本信息,分析成本动因,进而寻找成本控制方法。

其分析思路及方法类似于透过现象看本质,也称因果法。

其基本脉络如图1所示:第一,确立理念。

即在全体员工心中树立共同远景——成本还有降低潜力与空间,并让员工充分预见到这种活动会取得积极成果。

第二,推动全员成本降低。

即在整个供应链相关的全部作业活动中,动员全体职工挖掘降低成本之源,减少乃至消除非增值作业,切实削减不必要的开支。

第三,掌握成本结构。

即从成本支出结构的源头出发,剖析寻找成本降低的空间,优化资源配置。

第四,改革企业组织架构,提高整体运营效能来降低成本。

如果企业依旧按照原有的管理制度、管理方法,可能只能控制一些表面的成本,而这些降本工作在持续的日常经营管理中工作已经做足了,企业必须深入企业经营的动因层次去寻找成本控制空间,审慎因应,以达到切实控制成本之目的。

职场必备工具：鱼骨图分析法2014-09-17 拓普理德点击Toplead 轻松提升领导力一、鱼骨图分析法的由来鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa ”或者“因果图”。

二、鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。

因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。

同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

三、鱼骨图的三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）更多实用工具和方法，推荐关注环球人力资源智库微信号GHRlib ，平台关注已达80 万。

四、鱼骨图的制做1、分析问题原因/结构A、针对问题点，选择层别方法（如：人、机、料、法、环等）B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系D、分析选取重要因素E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确2、分析要点a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）。

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。

对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，主要经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：经过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相对于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：经过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据经过进一步分析，发现价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感觉到问题的严重性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时间内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依然没有得到明显的改善，高出比例依然居高不下。

总结各采购主任的解释，主要如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的控制权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策对于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其基本利润，如果要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，都是以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区别，但是公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有办法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有办法集中时间与精力与供应商谈判。