TPS物流理念

，亦使丰田进一步陈低了物 流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合 三方物流资源为目的，很多人员来自亍日本丰田汽车的物流企划部 。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是 利用丰田先进的管理绊验，安排合理的物流路线，然后将实际货运 外包给第三方物流公司执行，幵且常常对物流分包商进行具体问题 的指导。 由亍水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大 量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输 ）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法 ，将物流配送价格陈至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车 的中国业务陈低了超过1亿元人民币的物流成本。 丌过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在 一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仌然较低，丌利的因 素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的丌觃范等方面。”在 李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等 方面加大投入和管理力度，由亍会导致一些浪费现象。
2.1丰田公司生产模式（TPS）的基本理念：
• 要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本 理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好 的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一 是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价 格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司 在生产中便采取了一系列措施，仍而形成了现今我们所熟 知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下 两点；一是采用丌使次品流入到下一个流程的系统，各个 流程均保证产品质量，仍而保证得到高品质的产品。二是 通过丌断改善（排除丌必要的程序），以陈低产品成本， 确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰 田生产模式（TPS）的精髓乊所在。

A公司精益物流管理的案例研究精益理念最早源于第二次世界大战之后,最初产生是在日本汽车制造公司丰田。

其创始人丰田英二和大野耐一经过近二十年的探索,终于成功实现了一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统：丰田生产系统。

TPS的核心思维是以客户需求为导向,持续检讨改善,达成最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品,也使得企业达到获利和成长的目标。

精益物流理念源于丰田生产方式,即精益生产。

随着精益生产在汽车制造业的巨大成功和物流管理理念的发展,精益物流也更多地被企业所应用并被学术界探讨。

精益物流的核心是精益理念,精益物流正是精益理念在物流业务及管理中的具体应用及体现。

将精益管理应用于当今“第三利润源泉”的物流管理,对企业的物流发展将会在很大程度上克服现有的困难,将有效提高物流操作效率,增加协调性,降低物流成本,缩短物流时间,提高企业的供应链竞争力,从而增加企业的竞争力。

A公司是一家国际大型的芯片生产制造企业,因公司战略布局需要在中国国内投资建设芯片厂及封装测试厂,其B地芯片厂的成品运输至C地封装测试厂的成品运输因中国关务政策以及内部操作的问题导致操作时间长,操作效率低,操作成本高。

为解决此问题,公司成立了项目改善小组,通过应用精益理念,对物流操组管理进行改善,实现了精益物流的良好实施贯彻。

A公司项目改善小组采用了Kaizen及现场观察法,应用价值流图分析、5S及现场管理理论分析,5why分析、鱼骨图分析等方法对其物流操作存在的问题进行了系统的分析和研究,针对存在的问题和浪费构建了新的物流操作流程,提高了效率,降低了成本。

本文通过对A 公司精益物流操作管理的成功案例分析,总结出精益物流操作管理中的成功经验,对A公司在精益理念、精益物流中采用的Kaizen、7大浪费分析、价值流分析等一系列工具及方法进行系统的研究和分析,总结其成功经验。

希望以此为国内大型生产制造企业物流部门进行精益物流操作管理提供可供借鉴的参考,进一步强化企业的物流能力,创造持续的竞争优势。

TPS的特点总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

生产线依靠看板传递信息。

生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的最大化。

管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。

TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。

TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！TPS不仅仅是准时生产与看板管理。

关键：“循环时 间”贯穿到标准 作业中。（节拍）
目标3：把在制 品的“标准手持” 限定在必要的最 小数量。
标准手持在消除 多余的在制品库 存方面有潜在的 力量。
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用最小限度的作业人员和在制品 进行的所有工序之间的同步生产
标准作业
循环时间（节拍）
标准作业顺序
标准手持
对标准作业各项组成要素作出具体决定的，主要是现场监督人 员（组长、班长）。为了使作业人员对这样的基准完全理解、 服从，组长、班长本身必须对这个基准完全. 掌握、理解。 39
作业，而必须的生产制程内的在制品的数量，正在机械内
加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。生产线上若
缺少了标准手持品，生产就会中断，形成. 停线。
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标准手持举例
烘干炉 前工位
因车身需要冷却到可以操作的温度后， 操作者才可以作业，因此，工序间必须 有库存，当冷却时间在一个节拍之内， 需要准备一台，当冷却时间在一个节拍 以上的，则需要准备多台，以保证生产
如何有效保 证产品品质
呢？
如何对市场
需求快速对
应呢？
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目的：降低成本，提高利润
我要赚成本的 20%，卖你 120元，买不 买随你！
售价 120元
利润 20元
成本 100元
黑店！ 没有一 点还价 的余地。
成本降了一 些，还可以
赚一些。
售价
100元
利润10元
成本 90元
OK!卖了！虽 然只卖100元， 但还是要赚20 元，所以成本 要降到80元。
即：在机械正常运转时不需要人，人只在异常停止 时出现即可。
概括地讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的 手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不 使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。