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出版集团公司发展战略分析出版集团公司是指一个拥有多个出版品牌的集团公司，其拥有的出版基地、出版资源、出版渠道等方面都比单一出版公司更为强大。
随着数字化和全球化的发展，出版集团公司需要制定合理的发展战略，以应对市场的变化和竞争的挑战。
一、市场定位出版集团公司需要明确自己的市场定位，即以哪些出版领域为主营业务。
针对市场提供精品图书和有吸引力的期刊杂志，开发新市场，一方面是提升顾客忠诚度，另一方面是提高市场份额。
二、数字化转型数字化已经成为出版行业的一个主流趋势，出版集团公司需要优先考虑数字化转型和发展。
数字化的主要好处是降低生产成本，快速发布新产品并改进生产线。
出版集团公司可以考虑以下措施实现数字化转型：1. 搭建数字化平台，建立数字出版专业团队2. 创造更多数字出版产品，提高品质3. 动员组织数字化转型论坛，提高员工和顾客的数字化意识三、开展联合出版联合出版是指在资源共享、风险共担、协同多方的情况下进行出版活动。
出版集团公司可以共同出版甚至合并出版，将各自的品牌和优势结合起来，实现互利共赢。
四、扩大国际市场随着全球化的发展，出版集团公司需要向国际市场拓展，以扩大自身影响力和知名度。
可以通过以下方式拓展国际市场：1. 把握历史机遇，积极参与各种国内外出版行业展览会和交流活动。
2. 实施国际化战略，建立国际化平台，拓展国际销售网络。
3. 开拓拥有特定区域和语言的市场。
五、视野开阔出版集团公司需要保持开放心态，积极吸纳各类人才和资源，以开阔自己的视野和思路。
在经营战略上，要有变通之处，随时调整经营策略，因地制宜选择不同的出版业务。
还要利用外部资源和合作伙伴，提高专业水平，并不断推动公司向前发展。
综上所述，出版集团公司要制定合理的战略规划，以适应市场发展需求，加强数字化转型，扩大国际市场，发展联合出版，视野开阔，不断提高经营管理水平，增强核心竞争力。
出版业的集团化趋势与应对策略导读：本文出版业的集团化趋势与应对策略，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
那么，如何对企业集团进行概念上的界定呢？专家们认为，企业集团是以一个（或少数几个）具有法人地位的企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过资金或契约等不同形式的利益联系构成的经济组织。
据资料统计，目前，全球每年经济生产总值约70%来自4万家跨国企业集团，其中的500家大企业又占到40%～50%。
欧美巨型新闻出版传媒集团，如美国在线一时代华纳、麦可劳—希尔集团、德国的贝塔斯曼、法国的阿歇特集团等都已经成为实力雄厚的跨国出版集团而跻身全球500家大企业之列。
在西方，出版业的垄断和集团化大致经历了三个阶段：第一次世界大战爆发前，新闻出版行业开始出现垄断现象，实力雄厚的报业巨头通过竞争、收买、兼并、扩张，纷纷建立起自己的报业托拉斯，资本主义国家出现了“报团”现象，但此时新闻出版领域中的自由主义和独立媒体仍占有相当大的比例。
第二次世界大战前后，出版业集团化进入第二阶段，新闻出版业垄断的势力范围急剧扩大，从过去的日报业迅速波及所有报刊、图书领域，涉及影视、广播、通讯等一切媒介。
出版集团规模不断扩大，数目不断减少，跨行业、跨媒体、跨地区的趋势进一步发展。
20世纪50年代以后，是新闻出版业集团化的第三阶段，表现为一方面新闻出版业与其他性质完全不同的行业相互渗透、兼并加剧，另一方面，许多出版集团开始实施跨国的全球发展战略，垄断集团化的趋势进一步加强。
一般而言，国外的大型出版媒介集团都是经过几十年甚至上百年的历史发展，经过大浪淘沙才在竞争中脱颖而出。
因此，它们共同的特点都是资金经雄厚、规模巨大、拥有高额市场占有率、品牌形象深入人心，引领着世界出版媒介发展的潮流。
我国出版集团的组建是为了顺应世界经济竞争的趋势，同时也是我国经济结构调整与出版业改革与发展的必然要求，是在符合我国特色的新闻出版体制基础上，逐渐形成的。
随着我国经济社会的快速发展，出版行业作为文化产业的重要组成部分，日益显示出其独特的地位和作用。
为了更好地了解和掌握出版行业的相关知识，以下是对出版行业知识的总结。
一、出版行业概述出版行业是指以出版物的制作、发行和销售为主要业务的经济活动。
出版物包括图书、期刊、报纸、音像制品、电子出版物等。
出版行业分为传统出版和数字出版两大类。
二、出版行业产业链1. 内容创作：包括选题策划、组稿、审稿、编辑、校对等环节，是出版行业的基础。
2. 版权管理：涉及版权的购买、转让、授权等，是出版行业的关键环节。
3. 印刷制作：包括排版、制版、印刷、装订等，是出版行业的重要环节。
4. 发行销售：包括批发、零售、电子商务等，是出版行业的终端环节。
5. 市场营销：包括市场调研、广告宣传、促销活动等，是出版行业的重要手段。
三、出版行业发展趋势1. 数字化转型：随着互联网、大数据、人工智能等技术的发展，数字出版成为出版行业的重要发展方向。
2. 内容创新：出版行业将更加注重内容创新，满足读者多元化、个性化的需求。
3. 国际化发展：我国出版行业将进一步加强与国际出版业的交流与合作，拓展国际市场。
4. 产业链整合：出版产业链各环节将更加紧密地融合，形成产业链协同效应。
四、出版行业相关知识1. 选题策划：了解市场需求，确定出版物的主题、形式、内容等。
2. 审稿：对稿件进行质量把关，确保出版物质量。
3. 编辑：对稿件进行修改、润色，提高稿件质量。
4. 校对：对出版物进行文字、格式、内容等方面的校对，确保出版物准确无误。
5. 版权管理：了解版权法律法规，合理处理版权事务。
6. 印刷制作：掌握印刷技术、装订工艺，确保出版物质量。
7. 发行销售：了解市场渠道、营销策略，提高出版物销量。
8. 市场营销：掌握市场调研、广告宣传、促销活动等市场营销手段。
总之，出版行业是一个涉及多个领域、多个环节的行业。
了解和掌握出版行业知识，有助于我们更好地投身于出版事业，为我国文化产业发展贡献力量。
出版集团面临的问题与解决策略省域出版集团同质化严重在计划经济时代，中国的出版业是按照条、块结合的方式来规划的。
在出版业集团化道路中，由于中国大部分出版集团是以省份为单位建立的，大部分又是出版、发行、印刷一体的，出版集团有进行地区封锁的激励，地区保护、部门垄断依然存在。
省与省之间以及全国大格局中产业同构性严重。
省域出版集团的建立，在某种程度上促使区域性出版经济的壁垒加剧。
要改善这一省域出版集团同质化严重的现状，集团化改革希望出版集团是可以跨地区、跨部门、跨行业发展、组合、兼并、收购的。
从而，打破各种各样的地区、部门壁垒和垄断，通过竞争通过优胜劣汰激活和优化整个产业。
同时，通过多种媒体形式的跨行业组合，打破单一的出版行业特征，以发展传媒集团来促进产业融合。
在集团化过程中，行政力量给予的第一推动力之后，要通过内容产品线的整合、出版服务平台等的整合，产生真正的规模效应。
譬如跨地区同行业集团整合，各省的美术出版社整合起来，能更好的利用相关资源，优化资源配置，加强核心竞争力。
出版集团实力普遍不强集团化越来越单纯以做大为荣，不考虑核心竞争能力的培育。
各地各部门纷纷片面地以规模作为集团成功与否、领先与否的指标。
因此，一些地方不但把所有出版产业链上的单位装进集团，而且还把其他一些与出版毫无关系的机构与资源放入集团，或利用行政资源去发展其他产业,如：房地产、酒店业、金融业，甚至外贸等等。
而事实上，由于这些集团的出版产品线本身拉得过长，从教育出版、专业出版、学术出版到少儿、文学、古籍，样样都有，大多不精不强，集团化并没有强化了出版机构的出版竞争力。
也没有在文化传媒产业内部,根据新技术条件下的产业融合发展趋势,搞相关相近的多元化，无法产生协同效应。
多个出版单位的合并，是集团化的捷径。
但是，其问题是合并后的融合难度较高。
要真正培育有自身竞争力的出版集团，必须同时鼓励出版单位的内部发展，即加强单个出版单位自身的资源基础和能力，自我孵化，实现有机发展，达到集团化扩张的目的。
出版业的集团化趋势在西方，出版业的垄断和集团化大致经历了三个阶段：第一次世界大战爆发前，新闻出版行业开始出现垄断现象，实力雄厚的报业巨头通过竞争、收买、兼并、扩张，纷纷建立起自己的报业托拉斯，资本主义国家出现了“报团”现象，但此时新闻出版领域中的自由主义和独立媒体仍占有相当大的比例。
第二次世界大战前后，出版业集团化进入第二阶段，新闻出版业垄断的势力范围急剧扩大，从过去的日报业迅速波及所有报刊、图书领域，涉及影视、广播、通讯等一切媒介。
出版集团规模不断扩大，数目不断减少，跨行业、跨媒体、跨地区的趋势进一步发展。
20世纪50年代以后，是新闻出版业集团化的第三阶段，表现为一方面新闻出版业与其他性质完全不同的行业相互渗透、兼并加剧，另一方面，许多出版集团开始实施跨国的全球发展战略，垄断集团化的趋势进一步加强。
一般而言，国外的大型出版媒介集团都是经过几十年甚至上百年的历史发展，经过大浪淘沙才在竞争中脱颖而出。
因此，它们共同的特点都是资金经雄厚、规模巨大、拥有高额市场占有率、品牌形象深入人心，引领着世界出版媒介发展的潮流。
我国出版集团的组建是为了顺应世界经济竞争的趋势，同时也是我国经济结构调整与出版业改革与发展的必然要求，是在符合我国特色的新闻出版体制基础上，逐渐形成的。
大致来讲，我国出版业集团发展经历了如下几个阶段[1]：第一阶段：在自愿的基础上，成立跨地区出版组织的松散联合体。
1986年，国务院颁布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，政府推动企业集团建设拉开了序幕。
1988年11月，花城出版社等11家出版机构联合成立了“地方文艺出版社联合发行集团”。
1989年4月，华东六省一市成立“华东省级新华书店发行集团”。
这一阶段的出版联合体严格来说不能称为出版集团，因为联合体成员之间既没有行政隶属关系，也没有资本纽带关系，仅仅是为了出版物的市场销售而形成某种协议，主要是为了互通信息、协调关系、壮大声誉而所作的一种“联合行动”。
中国出版业集团化的深入发展1 联合重组2 转企改制3 走出去4 千方百计上市……“改革的目的是要发展，我们转企改制是第一步，下一步发展的重要目标就是做大做强出版传媒企业，具体就是要做大做强一批，联合重组一批，退出市场一批。
”范卫平说。
这几点无疑是现在中国出版业最热议的问题，归结到最终的一点上就是要做大做强，而以我们现在的情况来看，基本上走的是先大后强的道路。
在这几条路中，集团化是一个绕不开的环节。
一中国出版业集团化现状我们已经有中国出版集团、北方联合出版传媒（集团）股份有限公司、凤凰传媒集团、上海世纪出版集团、安徽出版集团、湖南出版集团、中国科学出版集团等，还有正在筹备中的中国教育出版集团，都是中国也具备相当规模的大出版集团。
我们现有的这些大的出版集团是通过联合重组获得的，这是一次集团化的过程，比如中国出版集团，由人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、中国大百科全书出版社、三联、东方出版中心，还有新华书店总店、中国图书进出口公司、北京中新联数码科技股份有限公司等一些公司联合组成，（也就是把几家发展不错的、业务相关的、规模相当的出版社和发行公司、书店、印刷企业联合组成）。
据报道：教育部正在筹备建立中国教育出版集团，【据了解，目前的中国出版集团、中国科学出版集团，凤凰出版传媒等都有希望成为重组的龙头。
“我们的目标是要打造一批大型传媒集团，现在教育部已经做了决定，要组建中国教育出版集团，可以想象这可能是将来出版业的龙头老大，这些工作现在都在进行当中。
” 】二集团化运作我们已经组建了这么多的出版集团，但是集团化运作还在进一步探求中。
组建集团似乎不难。
一家或者几家出版社，再加上发行公司、印务公司和销售实体，几个现有经营实体略作包装，就可以号称一个集团。
这种平面组合，可以自然形成“规模”，却无法自然形成“规模覆盖”，但是能不能形成真正的规模经济效益，就很难说了。
从经济动因来讲，组建集团的实质是通过规模扩张获取规模竞争力，通过规模竞争力获取规模优势，通过规模优势获取规模覆盖，最终赢得两个效益的最大化。
出版行业知识总结汇报材料出版行业知识总结汇报材料一、出版行业的概述出版行业是指将文字、图片、音频、视频等内容进行编辑、制作、发行的产业领域。
它涵盖了书籍、杂志、报纸、音乐、影视等多个领域。
随着数字化技术的发展，出版行业也逐渐向数字出版转型，数字图书、网络文学等新业态逐渐兴起。
二、出版行业的特点1. 内容创作和编辑是核心环节。
出版行业依靠创作和编辑高质量的内容来吸引读者。
2. 多元化的市场需求。
不同读者有不同的需求，出版行业需要不断开拓新的市场。
3. 高度依赖版权保护。
知识产权的保护对于出版行业至关重要。
4. 技术更新换代快。
随着数字技术的发展，出版行业需要不断跟进技术变化。
三、出版流程的主要环节1. 内容策划和创作。
包括选题、撰写、编辑、校对等环节。
2. 版面设计和制作。
将内容进行美化、排版、插图等处理。
3. 印刷和制作。
将设计好的版面进行印刷和装订制作成书籍、杂志等形式。
4. 发行和销售。
通过渠道商、书店、网络平台等进行发行和销售。
四、数字出版的发展趋势1. 电子书的普及。
电子书阅读器、手机、平板电脑等设备的普及使电子书成为数字出版的主要形式之一。
2. 网络文学的兴起。
网络文学通过网络平台进行发布，大大降低了出版门槛，并吸引了大量的读者。
3. 自媒体出版的崛起。
自媒体出版通过微信公众号、博客等平台进行内容发布和传播，成为一种新的出版方式。
4. 数据驱动的运营。
通过大数据分析和挖掘，出版行业可以更好地了解读者需求，并进行精准营销。
五、出版行业面临的挑战和机遇1. 数字盗版和非法传播。
互联网时代，盗版和非法传播成为了出版行业的主要问题之一。
2. 市场竞争激烈。
出版行业市场竞争激烈，需要不断创新和提高质量来满足读者需求。
3. 传统出版商的转型压力。
传统出版商面临数字出版的冲击，需要加快转型和适应市场需求。
4. 市场需求多样化。
读者对内容的需求越来越多样化，出版行业需要不断开拓新的市场。
六、未来发展方向1. 数字化发展。
出版集团公司发展战略分析一、概述出版集团公司作为出版业的重要组成部分，承担着出版图书、杂志和教育出版物等重要职责，对于文化传承、知识普及和社会发展起着重要的作用。
而随着互联网的快速发展和数字化技术的广泛应用，出版业面临着巨大的挑战和机遇。
本文将对出版集团公司的发展战略进行分析，以期为它们的持续发展提供一定的借鉴和指导。
二、外部环境分析1.经济环境：随着经济全球化的深入推进，出版业的国际竞争日益激烈。
数字化技术的应用也给出版业带来了巨大的冲击和变革。
2.政策环境：政府对于文化产业的支持力度逐渐加大，出版集团公司可以利用政策的红利来发展自身的竞争优势。
3.社会环境：随着人们对于文化和知识的需求日益增长，出版业有着广阔的市场空间。
由于互联网技术的普及和便利，人们获取信息的渠道也更加多样化，对于传统的图书出版业提出了更高的要求。
4.技术环境：数字化技术的迅猛发展使得出版业发生了革命性的变化，出版集团公司需要及时调整自己的发展策略，充分利用互联网和移动互联网等新兴技术。
三、内部资源分析1.人力资源：出版集团公司需要具备丰富的编辑、出版和市场运营等专业人才。
也需要具备熟悉互联网和数字化技术的人才，以实现出版业的数字化转型。
2.物力资源：出版集团公司需要拥有一定的资金和设备，以支持图书出版、印刷和发行等业务的顺利开展。
3.品牌资源：出版集团公司的品牌知名度和声誉是其核心竞争力之一，通过不断提升品牌价值，可以吸引更多的读者和合作伙伴。
4.信息资源：出版集团公司需要与作者、读者、渠道商和合作伙伴保持良好的沟通和合作关系，以获取信息资源的支持。
四、发展战略分析1.市场扩张策略：出版集团公司可以通过增加产品线、开拓新的市场和推出具有差异化竞争优势的产品，来获取更多的市场份额。
可以引入数字阅读器和在线学习平台等新产品。
2.差异化竞争策略：在激烈的市场竞争中，出版集团公司可以通过提供高品质的图书和服务来树立自己的差异化竞争优势。
中国出版业集团化的深入发展1 联合重组2 转企改制3 走出去4 千方百计上市……“改革的目的是要发展，我们转企改制是第一步，下一步发展的重要目标就是做大做强出版传媒企业，具体就是要做大做强一批，联合重组一批，退出市场一批。
”范卫平说。
这几点无疑是现在中国出版业最热议的问题，归结到最终的一点上就是要做大做强，而以我们现在的情况来看，基本上走的是先大后强的道路。
在这几条路中，集团化是一个绕不开的环节。
一中国出版业集团化现状我们已经有中国出版集团、北方联合出版传媒（集团）股份有限公司、凤凰传媒集团、上海世纪出版集团、安徽出版集团、湖南出版集团、中国科学出版集团等，还有正在筹备中的中国教育出版集团，都是中国也具备相当规模的大出版集团。
我们现有的这些大的出版集团是通过联合重组获得的，这是一次集团化的过程，比如中国出版集团，由人民文学出版社、商务印书馆、中华书局、中国大百科全书出版社、三联、东方出版中心，还有新华书店总店、中国图书进出口公司、北京中新联数码科技股份有限公司等一些公司联合组成，（也就是把几家发展不错的、业务相关的、规模相当的出版社和发行公司、书店、印刷企业联合组成）。
据报道：教育部正在筹备建立中国教育出版集团，【据了解，目前的中国出版集团、中国科学出版集团，凤凰出版传媒等都有希望成为重组的龙头。
“我们的目标是要打造一批大型传媒集团，现在教育部已经做了决定，要组建中国教育出版集团，可以想象这可能是将来出版业的龙头老大，这些工作现在都在进行当中。
” 】二集团化运作我们已经组建了这么多的出版集团，但是集团化运作还在进一步探求中。
组建集团似乎不难。
一家或者几家出版社，再加上发行公司、印务公司和销售实体，几个现有经营实体略作包装，就可以号称一个集团。
这种平面组合，可以自然形成“规模”，却无法自然形成“规模覆盖”，但是能不能形成真正的规模经济效益，就很难说了。
从经济动因来讲，组建集团的实质是通过规模扩张获取规模竞争力，通过规模竞争力获取规模优势，通过规模优势获取规模覆盖，最终赢得两个效益的最大化。
这才叫做大做强。
集团务必“集”而“团”之。
这个“集”在于机制转换、在于资源整合、在于优势重构，从而把集团的各个要素组织起来，使之抱成一“团”，既具备内在有机联系，又能够总体有效运行。
那么，这种组合的“链”在哪儿呢？“链”，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进，终端反过来又作用于始点，以良性循环不断推动事物螺旋式上升。
1 价值链：文化共同体，利益共同体集团是联合体、共同体，它的纽带是资产关系，它的核心是共同的价值观——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。
价值链接，意味着将各单元的价值进行重组和提升，变为集团取向与集团意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。
——精神追求上的认同。
一切从集团发展的大局出发，按照建立现代企业制度的要求，突破原有各自为政、条块分割、相对封闭体系所造成的思想观念局限，拆除心理樊篱，树立集团意识。
尤其是“小而全”自然经济土壤上滋生的本位主义、分散主义必须革除，建立大生产、大产业的现代理念，塑造共同的价值观。
注重报业文化建设，建立集团形象识别系统，强化共同的精神特征和统一的文化底蕴。
采取自下而上的方式，制定“集团理念”、“团队精神”、“员工规范”等，培育集团员工的归属感，营造貌合神聚、兴衰与共的精神氛围。
哈尔滨日报报业集团提出的“政治家办报、企业化管理、市场化经营、社会化服务”，形成人气凝聚之核，就是成功一例。
——战略目标上的共识。
认真分析和把握报业市场竞争的趋势、形态、特点，从自身实际出发，在充分调研、论证的基础上集思广益，选准总体战略思路和发展目标。
思路和目标既代表全集团的根本利益和长远利益，又照应各利益主体的现时发展需求，建立科学的目标管理体系，明确有序的推进步骤。
辩证处理好各利益主体之间的关系，保持集团内在驱动力的强劲，讲“两点论”，也讲“重点论”，一个方向，协同作战，重点突进，实现集团与单元、办报与经营、子体与子体的协调发展。
——组织构架上的集中。
集团的特征表现为资源管理集中而资产经营分散、事业属性一元而经营领域多元，需要与之相适应的组织构架，保证管理层“统”得起来、“放”得下去。
在机构设置方面，精干、高效、集中，保证集团的宏观调控到位。
大多数集团与主报实行“一套班子、两块牌子”，决策机构与职能部门不重复设置，有利于决策、协调和管理的一体化。
文新联合报业集团的文汇报、新民晚报只设编辑部，其他则纳于集团的统一管理体系，两报集中精力办报，集团职能部门为其提供支持与服务。
——集团资源上的整合。
价值链的基础是资源链。
报业资源包括思想资源、品牌资源、文化资源、信息资源这些“软资源”和人力资源、资金资源、技术资源、物资资源这些“硬资源”，所有资源根据增强竞争力的需要去整合。
一方面资源共享，提高资源的利用率，如技术装备、发行网络、办公设施等避免重复建设；一方面资源重构，优质资源向优势产品集中，做大做强主打产品，提高市场占有率。
资源整合的目的是盘活资源，做到人尽其才、物尽其用。
特别要防止“左脚踩右脚”似的内耗，努力降低竞争的成本（规模经营的一个要义就是平均成本降低）。
——经营运行上的统一。
建立全集团经营的运行体系，保持整体的规模效应和各个局部的活跃姿态，要求决策机制与协调机制的规范有效，对各单元实行统一规划、统一管理、统一规则，经营的方式可灵活多样。
设立财务结算中心，调控用活资金流，用财务杠杆把握总体运行，此外，同类资源尽可能集中使用，组建广告中心、发行中心、开发中心等整体打市场是一个发展方向。
——竞争环境上的公平。
集团内部客观存在竞争，各单元的资源配置应各得其所，相得益彰，可以有不同的支持力度，但一定要有相同的发展环境。
集团公正合理地处理与各单元的经济关系，让各单元在各自轨道上公平竞争。
规范考评体系，健全动力机制，分门别类推行资产责任制、目标责任制、任期责任制等，刚性考核，公正评价，严格按效益实行奖惩兑现。
集团员工的“身份”和“价码”，应通过人事分配制度改革逐步“并轨”。
2品牌链：一点发散，多点聚合报业集团以办报为中心、以媒体为主业，最大的资源是报纸新闻传播所积累的品牌。
关于品牌的概念莫衷一是，但从市场角度看，品牌的对应物是受众的忠诚度，它是由关注度→认知度→忠诚度一步一步培育起来的，没有品牌无法保持持久的市场。
换言之，受众的消费倾向即他的品牌倾向：一种对产品的品质、效用、个性、特色和文化渊源的综合心理反应。
所谓构建品牌链，意在充分开掘主品牌的潜在价值，将主品牌凸现、放大、强化，使之成为品牌孵化器，延伸和辐射开去打造品牌系列。
这样，主品牌之魂附于子媒之躯，进入经营之体，变单一效应为综合效应，变无形资产为有形资产。
反之，守着金山不用锄，造成品牌价值的空放和浪费，是非常可惜的。
品牌链的主品牌最好是主报品牌的张扬和提升，显示集团品牌的标志性作用，如“南方报业”、“新华报业”、“解放报业”等已在社会上有较大的影响。
主报品牌的优势基于其历史性、社会性、时代性，体现在文化传统、传播区域和市场影响诸方面，信用价值高，启动燃点低，易于迅速推广。
主报品牌用于子媒得法，能产生“点石成金”之效，这也是一些行业报置于一个强势报业集团下的重要原因。
问题的另一面是，由于受种种客观条件的限制，有的主报品牌处于相对弱化状况，则有必要通过扶持强势子媒去打造新的报纸品牌与之呼应，如“华西”、“大河”、“楚天”等，就为集团品牌起到锦上添花的作用。
从主品牌发散到多品牌聚合，集团依靠多点支撑增强实力，以品牌覆盖谋求规模覆盖。
一是“集团购买”链接“大众购买”。
集团主报为机关报，主要功能是服务中心工作、引导社会舆论、传播先进文化，主要读者对象为机关、企业界和专业人士，其信息消费具有“团体购买”的特征，因此，在自费市场上应对都市报、晚报的冲击失之疲弱，“大众购买”明显走低。
电影导演陈凯歌最近谈到影片《和你在一起》时说过这么一句话：“好莱坞认为，一部片子要想获得成功必须有‘全体性的需要’。
”这句话适用于办报，但一张报纸不可能满足“全体性的需要”，而一个品牌链则有可能。
杭州日报主办的都市快报以“新力量媒体”为号召，深圳特区报主办的晶报以“阳光媒体、非常新闻”为理念，都秉承了主报品牌的风格，办报路数有别于一般晚报、都市报，在与钱江晚报、深圳晚报的“较劲”中很快出现摸高走势。
只有品牌链的互补，才能应对“两面竞争”，才能满足“两种购买”，才能做到“两头满意”，才能占领“两个市场”。
二是“综合市场”链接“细分市场”。
2002年10月12日，南方日报报业集团社长范以锦在“全球经营管理大师峰会”上讲演“媒体多品牌战略”时说：“南方日报无法占领的一些地盘我们要把它占领，这样就要根据已经细分的市场办子报来弥补南方日报的缺陷。
根据这个，哪家打全国，哪家打广东，哪家打城市、哪家打农村，哪家争取大众化，哪家争取高层次的经营阶层……就逐步清晰了。
”应当看到，市场经济催生社会分工越来越细，导致社会阶层高度分化，受众对信息需求的个性化、多样化分众化特征也越来越突出。
由此，财经投资类、国际新闻类、生活消费类、体育娱乐类报纸有了细分市场的“机遇期”。
南方日报敏锐抓住机遇，发散“南方品牌”，抢占细分市场，很快大行其道。
三是“新闻品牌”链接“经营品牌”。
品牌的核心是报纸的传播内容，凝聚在新闻报道上，反映在传播过程中，它与形式、标识、风格等其他特征构成一个品牌总和。
新闻品牌与其他品牌不同，它自身就是“广告”，知晓度高，增值领域十分宽广，不仅用于办子报子刊，还可出书出光碟，并在开发广告、发行、印务、多种经营及资本营运等方面也大有作为。
楚天都市报在武汉名重一时，近年在黄金地段洪山广场近旁开发“楚天公寓”，把品牌资源“榨”干做足，据称效益前景可观。
哈尔滨日报报业集团“报达”公司依仗新闻品牌做家政中介、幼儿教育、房地产开发等，催生了一批经营品牌。
品牌在内部链接的同时，还可输出品牌对外嫁接，跨媒体、跨行业、跨地区链接外部资源。
品牌链要始终处于运动中，不断创新，不断优化，不断延伸，保持品牌的活力。
3产业链：以报兴业，以业强报报业经营经历了“三个阶段两级跳”。
过去，经营是报社的附属部分，所以只设一个小小的“经理部”，处理广告、发行、印刷及后勤事务。
改革开放以后步入“经营”轨道，广告、发行、印刷、物业及实业都成长为独立的经济核算单位，有的改制为经营性公司。
回溯一看，大致可概括为“三个阶段”：1.行政化拨款时期国家拿钱做宣传品；2.企业化管理时期自收自支做产品（或商品）；3.集团化运作时期规模扩张做产业。
伴随这一过程，思想观念层面也出现了“两级跳”——从“报业经营”跳到“经营报业”，从“资产营运”跳到“资本营运”，即把整个传播产品的采集、生产、营销及辐射过程，看成一个产业链来整合营销，并通过资本营运盘活做大。
