教练式管理讲师张高睿
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张高睿讲解教练的核心原理教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果,但它们在调适性上走向一致。
教练技术的可操作性,让人们有了谳适的工具,两者贡献的方向是一致的,两者的结合,可以帮助人们适应变革,创造未来。
教练通过对话,调适对方的信念和心态,对方在被教练的过程中自己找到答案,拟订行动计划,创造出符合目标的未来。
教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系,两者的共同目标是达成被教练者的目标。
因此,教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能,教练也不是扮演权威的角色。
“对事不对人”是顾问的做法,也是技术型领导者的主要工作方式。
顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上,为对方提供专业的建议和意见,给出解决问题的答案,帮助对方解决问题,顾问一定是某个领域的专家。
教练不提供答案,而是激发对方自己得出答案,教练不一定是专业领域的专家,但他一定是教练人的专家,关注点在完成任务的人身上。
心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情,倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦,通过舒缓对方的情绪,给予心理上的帮助,协助对方纠正行为。
教练则是着眼于未来,关注目标的设定和未来的行动。
心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人,教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。
尽管在教练领域内有权威,也就是说,教练可以通过专业的积累成为行业内的权威,但是,在做教练的时候,教练不是扮演权威的角色。
组织中的权威一般运用监控的手段,强调管理和指导。
教练与被教练者之间不存在监控,是平等的伙伴关系,双方共同学习,深度挖掘。
教练的方法不是命令、监控和提示,而是启发和挖掘。
张高睿讲解今天的企业管理者,你的工作是什么?管理者的工作不是发现错误,找出故障,也不是评价与责备。
管理者的工作是通过教练员工,令他们达到事业的高锋,进而实现自己的目标。
如果你更多地倾向于教练,而不是管理,你会做得更好!管理在于教导,而教练重在倾听;管理试图冻结一个问题,而教练重在阻止问题发生;管理问题下达命令,而教练重在迎接挑战;管理在员工的基础上工作,而教练却与员工协同工作;管理对批评不不屑一顾,而教练更愿意承担责任。
张高睿8090后员工管理分享之尊重、包容并享受多元化“差异创造价值”,这是壳牌公司的口号。
多元化被该公司奉为圭臬。
壳牌认为,来自不同地方,有不同文化背景,接受不同教育的人,才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。
壳牌要保证,在oo每一个问题上都会有不同的声音出现。
壳牌中国公司人力资源总监温大伟说:“多元化的挑战,就是我们要认识到彼此间的不同,并创造这样的环境以保持不同。
”多元化和包容性是壳牌集团的准则。
为了推行和保证多元化与包容性,壳牌中国公司成立了“中国多元化和包容性工作小组”。
小组+成员本身就是多元化的,各个部门和群体都有代表,小组组长是壳牌东北亚集团主席陈逸嘉。
每月开一次会。
中国员工性格不善张扬,不愿意在公开场合表达自己的意见,会上讨论敏感问题,大家更是三缄其口。
为了避免少数敢发言的人代表全体员干印-亭零,壳牌中国公司就想出了一个办法:给每人发放一张黄色的即时贴,请大家将各自的想法和意见写在纸上,不用署名,最后集中收回,主持人再张贴在白板上,念出大家关心的问题来。
迪士尼也有个“不设限的讨论会”。
迪士尼营造宽松闲散的环境,鼓励所有员工都能自由表达意见。
铜锣秀是迪士尼一直保留至今的内.部活动。
每周一次,所有的员工都会聚集到会议室,每个人都要提供.,建议,范围和部门不限。
公司高管艾斯纳认为:“不设限的讨论会产生好的点子,并且可以改进这些点子。
”在艾斯纳看来,自由的气氛就像奔流不息的江河,灵感和创意会滚滚而来。
他说:后竞们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。
”迪士尼公司很多釉一无二的创意,如“小美人鱼”和“风中奇缘”,就是在这样的七嘴八舌中诞生的。
每一个人的个性、经验、知识有所不同,世界才变得丰富多彩。
一份事业的成功,不是强迫每个人去削足适履,而是使每个人充分发挥长处,成为团队不可缺少的一员。
这样,一个成功的团队维系成本最低,个人的个性也得到最大的张扬。
面对日益多元化的社会环境和企业状况,多元化逐渐成为企业管理的重要特点。
张高睿分享教练的实践之主张一旦小组的大多数成员感受到融合感,另一个动态因素就出现了,我们称之为主张,这是中间阶段。
这是一个展现能力和扩大边界的阶段。
动物也可以做到这一点:它们划定自己的领土(当然只是雄性),谁胆敢进入,就让它遭殃。
这也是确立长幼强弱次序的阶段。
好听儿的商业术语称之为角色和职能建立阶段,但实际行动要更残酷些。
此时团队内的竞争很激烈,这可能会导致出色的个人表现,但有时也会以牺牲他人为代价。
这这一阶段,人们尝试和发现自己的长处,团队则可以获得增强凝聚力需要的生产力。
这是一个重要和宝贵的发展阶段,但对领导者来说这可能是个困难时期,因为会出现对领导权威的挑战。
团队成员在愿意认同之前,才能在将来应用于团队外部时更有效。
一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责,并因此满足他们的主张需求。
领导者允许挑战是很重要的,但令人遗憾的是,许多领导者觉得受到威胁,蓄势待发并主张自己的权威,以控制整个过程。
这需要一个平衡的过程。
团队教练机构经常会遭遇这一阶段,比如为期五天的团队教练中,总会有一天“教练倒霉日”,通常从第二天傍晚开始。
但一个好的领导者往往可能在第三天成功“复活”管理。
如果这一阶段碰巧有位外来演讲者,他很可能会经历一次不友好的体验,而自己却莫名其妙!这是团队动态因素中必要的,甚至是健康的组成部分,但这些情况发生得比较频繁,特别是在比较保守的英国,相互作用常常被表面迹象所掩盖,因此他们需要更长的时间来解决。
正如我曾说过的,在这个阶段团队是非常富有成效的,这一点也许会阻碍对未来更大潜力的认识。
事实上,大多数商业或运动团队很少提前超越这个阶段,很多程度是因为这个阶段对应了目前我们整个西方工业社会能实现的最高程度。
超越这个阶段就意味着超越规范,但如果通过教练,超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。
张高睿分享教练的实践任务绩效据说经理只有两个职责:首先是完成任务,其次是培养人才。
管理者往往太忙于处理第一件事,而无法抽身去做第二件。
8090管理张高睿老师分享新型领导者的三大修炼第一项修炼:改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中,为我们如何了解这个世界,以及如何采取行动设置1多前提、成见,甚至是图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。
例如,对于常说笑话的人。
我们可能认乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中。
决定什么可以俄或二种根深蒂固的心智模式。
,如果你无法掌握市场的契机,推行组织的变革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。
壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪70—80年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善(在20世纪70年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中排名最后;到80年代末,它已经成了最强的一家)。
壳牌石油公司退休的企、划主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。
因此我们把企划看成学习,而把公司整体企划看作组织化的学习)”把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。
第二项修炼:建立共同愿景。
如果有仕倒一坝钡哥刑殿芯,儿千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。
IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”,福特汽车公司以“提供大众公共运输”,苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。
这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
8090管理张高睿分享创造条件,培养更多的骨干骨干员工是企业生存与发展不可或缺的关键人物。
可是,骨干员‘工的培养不是一朝一夕所能完成的,正所谓“十年树木,百年树人”o许多大型跨国公司都有体系化培养人才的成功经验,但是这些成功经验都有其特殊的企业背景,对于我国大部分企业不能完全照搬套用。
结合我国当前中小企业的现状,我们认为,骨干员工的培养可以从以厂凡方面人手。
1.进行大盘点,选择好培养对象要培养骨干员工,首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
那么,在选人的过程中,我们要注意些什么呢?我们应从四个方面进行考虑:(1)要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员;(2)越专业越好;(3)学习性强、反应快、有一定创新能力;(4)必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神,敢于承认错误,能及时改进。
符合这些条件的员工,都可以作为骨干员工的培养对象。
选择好对象后,企业就要有计划地给予重点培养,逐步形成骨干队伍的老中青阶梯式结构,从而持续有效地对企业知识和人员进行更新换代,支持企业战略目标的实现。
2.建立完善企业内部人才培养机制平时应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。
另外,随着企业的快速发展,新设备、新技术的投入运用,会产生新的培训需要。
企业应对培训需要进行科学地分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。
建立和完善企业内部人才培训机制,有系统地制订人才培训计划,有落实,有检查,有经验总结推广,使员工觉得自己每一天都在成长。
3.定期进行专业和非专业化知识技能的培训现在科技发展可以用日新月异来形容,知识和技能的更新速度非常快,我们要随时掌握本行业最新的专业知识,定期对员工进行专业知识培训,使他们始终站在本行业专业知识的最前端,更好地为生产服务。
同时还要加强非专业化知识技能的培训,如安全、管理等方面的培训,使员工能全面发展,成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
管理绩效教练张高睿老师k t t u a nThe document was prepared on January 2, 2021《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济,商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候,世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工如何快速将目标变为成果在欧美,如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近 20 年的探索,总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。
新的管理模式让企业的管理者成为教练,像体育教练训练运动员一样去管理知识员工,以目标为核心、以成果为导向,通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果,形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能:✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块:企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹戴明( Deming)博士认为:“现在所流行的管理制度,是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚,而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值!1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块:有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明,对企业领导者来说,最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于:如何才能不依靠增加货币资本的投入,而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块:管理教练七步地图第1步——精准目标彼得德鲁克说过:“建立目标是一种平衡:在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡,在企业当前需要与长远需要之间的平衡,在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
《管理绩效教练》——快速提升团队绩效当现代企业由工业经济进入知识经济,商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候,世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美,如通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁、爱立信等全球知名企业经过近20 年的探索,总结出一套新的企业管理模式(或知识经济企业管理新技术)。
新的管理模式让企业的管理者成为教练,像体育教练训练运动员一样去管理知识员工,以目标为核心、以成果为导向,通过有效对话、引发知识员工的智慧,从而快速将目标变为成果,形成知识经济企业核心竞争力。
这套新的管理模式就是管理教练技术, 目前世界500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
本课程帮助主管掌握以下管理技能:✧学会与下属之间的有效对话技术✧学会从目标到成果的教练架构技术✧学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练应用技术主讲老师张高睿培训对象中层管理者、部门经理第一模块:?企业管理者的“教练”角色美国企业管理之父爱德华兹?戴明(W.Edwards Deming)博士认为:“现在所流行的管理制度,是来自于人们的愚昧、麻木和忠诚,而非由智慧来牵引我们。
”企业管理者成为“教练”就是用员工的智慧为企业创造价值!1、从科学管理到价值管理2、价值管理催生管理教练3、教练与辅导下属——企业管理者的必备技能4、从传统管理者走向管理教练第二模块:?有效对话——用员工的智慧创造价值美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明,对企业领导者来说,最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
管理教练最大的商业密秘就在于:如何才能不依靠增加货币资本的投入,而是透过有效对话让管理创造价值。
1、有效对话的基本定义2、聆听——员工的智慧3、发问——方向性的思考4、有效对话的对话技术5、醒觉能力与直觉能力第三模块:管理教练七步地图第1步——精准目标彼得?德鲁克说过:“建立目标是一种平衡:在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡,在企业当前需要与长远需要之间的平衡,在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
8090管理张高睿分享如何塑造新型的领导者新型的领导者必须具备哪些品质?用老方法办事又有何不可?如何通过自己的方法成为新型的领导者?一、你是管理者还是领导者在当今的企业组织里,新生代员工越来越多,他们的主体意识、自我意识越来越强烈,越来越明确,他们不满足于你发布命令、他们执行,他们更愿意自我管理、自我领导。
那么,对于愿意也能够自我领导的员工,你怎样领导呢?这是企业面临的新挑战。
杰克.韦尔奇就适应时代发展的趋势,提出了著名的“多一点领导,少一点管理”理论。
首先,我们来看看领导与管理的联系与区别。
1.领导与管理的联系(1)领导是从管理中分化出来的。
(2)领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性。
(3)领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处在举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展。
2.领导与管理的区别(1)管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成。
领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难,实现目标。
(2)管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求合理性。
领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略。
(3)管理行为的调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
(4)领导与管理的根本区别体现在他们的功用上,管理行为通常;喇具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的,但是也具有管理所不具备的一些特点,主要体现在:第一,领导具有战略性。
领导侧重于重大方针、决策的制定和对人、事的统御,强调通过:,、墓;。
与下属的沟通和激励实现组织目标;管理则侧重于政策的执行,强调天通过下属的服从和组织控制实现组织目标。