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第十一章冲突与冲突管理思考题1.什么是冲突？关于冲突有三种不同的观念，分别是什么？答：冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的对立状态。
人们对组织冲突的理解主要有三种不同的观点，按出现的先后顺序大致可划分为传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
冲突的传统观念：认为冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的有害的，势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗，降低工作效率，影组织目标的实现。
因此，组织中领导者必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
冲突的人际关系观念:认为对于任何组织、群体和个人而言，冲突是不可避免的客观存在。
冲突既无法避免又不可能彻底消除，并且冲突的影响既有消极的一面，也有积极的一面，所以，应当接受冲突，对冲突加以控制和利用。
冲突的相互作用观念：认为冲突对于组织既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。
如果组织中没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。
相反，保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。
不同的冲突类型会对组织产生不同的影响，也就影响着组织的管理水平和管理方式。
因此，要根据不同类型的冲突区别处理。
2.冲突的积极作用和消极作用分别有哪些？答：（1）冲突的积极作用①冲突解决的过程能够激发组织中的积极变革和创新。
有时候人们为了消除冲突，就必须要寻求改变现有方式和方法的途径。
这个寻求解决冲突的过程，不仅可以导致变革的创新，而且可以使得变革更容易为下属所接受，甚至达到员工的期望和要求。
②在决策的过程中有意地激发冲突，极有可提高决策的有效性。
在群体决策过程中，由于从众压力或由于个人领导者的权威控制了局面，或凝聚力强的群体为了获得内部一致性，而不愿考虑更多的备选方案，更倾向于获得群体内部一致的意见，就可能因方案未得到充分讨论而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看的方式来激发冲突，就可能提出更多创造性的方案，提高决策的正确性和有效性。
第11章《项目人力资源管理》1、项目人力资源管理包括哪几个过程？答：编制项目人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
2、层次结构图有哪几种形式，分别根据什么来进行分解？答：①工作分解结构：将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。
②组织分解结构：根据组织现有的部门、单位或团队进行分解得到该项目的OBS。
③资源分解结构：用来分解项目中各种类型的资源得到该项目的RBS。
3、在RACI图中，可以有多人对一个活动负责，也可以有多人参与一个活动。
判断对错并说明原因。
答：错误，一个活动只能分配一个明确的责任人。
4、人员配备管理计划包括哪些内容？答：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。
5、虚拟团队的定义是？答：虚拟团队是有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或没有时间能面对面工作的一组人员。
6、项目团队建设的五个阶段是什么？并写出它们的特征。
答：①形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
②震荡阶段：个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
③规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队认可。
④发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。
⑤结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。
7、冲突有哪些特点？答：①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
8、冲突管理的6种方法是什么？并写出它们的特征。
答：①问题解决：冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
②合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
冲突管理基础知识在我们的日常生活和工作中，冲突是不可避免的。
无论是在家庭、学校、工作场所还是社交圈子中，人与人之间的观点、需求和利益的差异都可能引发冲突。
有效的冲突管理不仅能够帮助我们化解矛盾，还能促进关系的改善和发展，提高团队的效率和创造力。
那么，什么是冲突管理？如何有效地进行冲突管理呢？冲突，简单来说，就是两个或多个个体之间存在的意见不合、目标不一致或利益冲突的情况。
它可以表现为激烈的争吵、冷战、互相指责，也可以是潜在的不满和紧张气氛。
冲突的原因多种多样，可能是资源分配不均、沟通不畅、价值观差异、性格不合等等。
冲突管理并不是要完全消除冲突，因为在一定程度上，冲突可以激发创新和变革。
关键在于如何管理冲突，使其对个人和团队产生积极的影响，而不是破坏性的后果。
首先，我们要学会识别冲突。
这需要我们敏锐地观察周围的情况，注意人们的言行举止和情绪变化。
比如，同事之间频繁的争论、家庭成员之间的沉默冷战，都可能是冲突的表现。
在识别冲突之后，要及时进行沟通。
沟通是解决冲突的关键步骤。
在沟通时，要保持冷静和理智，避免情绪化的表达。
倾听对方的观点和需求，不要急于打断或反驳。
表达自己的想法时，要清晰、明确，避免含糊不清或模棱两可。
例如，在工作中，你和同事对于一个项目的方案有不同的看法。
这时候，不要立刻否定对方的想法，而是可以说：“我理解你的想法，不过我也有一些不同的考虑，我们一起讨论一下，看看能不能找到一个更好的方案。
”通过这种开放和尊重的沟通方式，双方更有可能达成共识。
除了沟通，理解对方的立场和需求也非常重要。
每个人都有自己的观点和动机，尝试站在对方的角度看问题，能够帮助我们更好地理解冲突的根源。
也许对方是因为资源有限而感到焦虑，或者是因为个人目标与团队目标不一致而产生了分歧。
在冲突管理中，妥协和协商也是常用的策略。
双方可能需要在某些方面做出让步，以达成一个双方都能接受的解决方案。
这并不意味着放弃自己的原则和利益，而是在权衡利弊之后，找到一个平衡点。
公司矛盾与冲突解决管理制度第一章总则第一条目的和依据为了促进公司内部良好的沟通与协作，解决和化解公司内部矛盾与冲突，保障公司生产经营的顺利进行，依据公司实际情况和相关法律法规，订立本管理制度。
第二条适用范围本规章制度适用于公司内部各部门、各级别员工之间因工作引起的矛盾与冲突。
第三条原则公司在解决矛盾与冲突时，必需坚持以下原则： 1. 公正公平原则：处理矛盾和冲突要公正客观，不偏袒任何一方； 2. 协商全都原则：尽量通过协商和谈判解决矛盾和冲突，争取双方达成全都看法； 3.防止和化解原则：及时发现和解决矛盾和冲突，防止其扩大化，使其不影响正常的工作秩序和工作效率； 4. 法律合规原则：解决矛盾和冲突的行为必需符合公司的规章制度和国家法律法规。
第四条解决方式在解决公司内部矛盾与冲突时，可以采取以下方式： 1. 协商调解：当发生矛盾与冲突时，双方应立刻与相关部门负责人或协调人员进行协商调解，争取通过双方的自动沟通与协商化解矛盾与冲突； 2. 集体讨论：对于重点矛盾与冲突，可以组织相关人员进行集体讨论，通过多方面看法的沟通和沟通，寻求最佳解决方案； 3. 调审核实：对于争议较大的矛盾与冲突，可以委派专人进行调审核实，搜集相关证据和信息，作出准确的调查结论； 4. 引入第三方：对于难以解决的矛盾与冲突，可以引入第三方中立人员或专业机构进行调解和仲裁；5. 临时规避：当矛盾与冲突导致工作无法正常进行时，可以短时间调整工作布置，将重点放在解决矛盾与冲突上； 6. 约谈警示：对于一些严重违反公司行为准则、严重损害公司利益的冲突行为，可以对责任人进行约谈和警示，以便警示其他员工遵守相关规定。
第二章矛盾与冲突处理程序第五条矛盾与冲突的发现和报告1.公司全部员工有义务及时发现并报告存在的矛盾与冲突；2.发现矛盾与冲突的员工应将情况书面报告给所在部门的负责人，同时提交相关证据和信息。
第六条部门负责人的职责1.部门负责人收到矛盾与冲突报告后，应立刻组织相关人员进行调审核实，并订立解决方案；2.部门负责人应及时向公司管理层汇报矛盾与冲突的处理情况，提出解决看法和建议；3.部门负责人要保证处理矛盾与冲突的公正和客观，不得偏袒任何一方。
第十一章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1、冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4、目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5、认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6、情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7、程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8、关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9、竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10、回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11、妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12、迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。
1.2关键知识点1、冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。
建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。
最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。
关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突一般将焦点集中在人，而不是在事情上。
此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。
根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。
2、冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。
而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
3、冲突分析美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。
这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。
罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立和不相容；阶段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结果。
图11-1 罗宾斯对冲突过程的分析资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。
该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。
输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。
输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。
干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。
冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。
图11-2 杜布林的冲突的系统分析模式资料来源：杜布林，组织行为基础——应用的前景，奚慧等译，北京：机械工业出版社，1985年.英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调——冲突四阶段模型，图11-3 协调-冲突模型资料来源：大卫•布坎南，安德杰•赫钦斯盖，组织行为学，第五版，李丽等译，经济管理出版社，2011年7月.4、冲突管理冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。
狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
(1)托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己的关心点的程度）。
以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，它们是竞争（坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见和合作）。
如图11-4所示。
(2)布莱克－穆顿模式——冲突方格布莱克与穆顿（Blake and Mounton ）根据原先的“管理方格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。
如图11-5所示。
（3）布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法；①沟通；②重组公司；③引进外部人员；④魔鬼的辩护士（挑刺的）；⑤辩证的方法；⑥领导风格。
2.2 案例分析参考一、案例简介2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA 公司的合作。
ZIBA 为李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。
可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。
他大刀阔斧地导入了新的产品设计流程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总监。
徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样的香港和西方设计师设计的作品。
于是设计师之间出现了矛盾。
内讧导致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 低高关心工作1 59低高关心员工二、案例分析要点：1、冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。
而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。
冲突管理的原则包括：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平；实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。
冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、布莱克—穆顿模式之冲突方格、布坎南组织冲突的组织—协调四阶段模型。
本案例的具体分析均可结合以上理论展开，简要示例如下：2、CPO徐懋淳所犯的错误（1）凭借个人喜好决策导致失去了领导应有的决策高度与理性（2）徐懋淳个人有比较严重的知觉偏差（3）缺乏对员工的激励，没有满足员工尊重的需要和自我实现的需要（4）缺少创意以及偏离实际，照搬耐克的开发流程3、引发李宁公司产品设计部门内冲突的主要原因（1）个人因素a)价值观与观念差异；徐懋淳凭借个人喜好，只看重运动生活系列，而忽视专业运动和都市轻生活系列，引发不满b)知觉偏差；过于重视外国和香港设计师的创意，忽略内地设计师的设计，不重视中国元素c)沟通障碍；内地设计师觉得产品配图效果不好，却无权改变，提出意见也无人重视d)文化差异；国外设计师不理解中国元素的意义而一概否决，香港设计师喜好夸张字母图案而内地设计师却觉得很土（2）结构因素a)职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设计师变成流水线上的一员b)有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产品系列得不到充分的资源支持c)责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致带来冲突d)地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。
设计意见不一致时常按等级决定4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任（1）部门间的沟通协调工作未做好（2）跨文化的领导和沟通严重不足（3）部门结构设置不善（4）未公平对待内地和外聘的员工（5）职责分配不清5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法引入“空降兵”来引导变革的做法有利也有弊；有利的一面在于外来人员在公司内部没有利益牵连，敢于进行变革；另外，外来人员没有受到公司内部原有思想的束缚，能够进行变革；再者，外来人员能够给企业注入新鲜血液，引入新的思想。
不利的一面在于外来人员对公司缺乏了解，难以准确理解公司的品牌内涵、文化理念；其次，外来人员虽能带来新思想，但能否与企业目标、企业文化相融合则有待思量；再者，引入外来人员，重视外来人员本意是好的，但不应该让企业原有员工感到强烈的不公平感。
3.1阅读材料中国传统文化背景下的冲突管理一、中国传统文化背景下冲突产生根源的特殊性由于东西方文化的差异，中国传统文化背景下冲突产生的根源有其特殊性。
总体来说，中国传统文化中谦逊、中庸的处世之道，使人们遇事少走极端，努力寻求一种人际关系的和谐，这在一定程度上可以减少冲突的发生。
