战略管理课件及案例选编_11 第十一章 战略与组织结构共75页

➢ 20世纪80年代—战略管理的回落
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势

企业外部环境分析
企业内部条件分析
企 业 使 命
企 业 战 略 目 标
企 业 战 略 方 案
企 业 战 略 方 案 选 择
企 业 职 能 部 门 策 略
企 业 战 略 的 实 施 控 制
• 战略分析
1、确定企业的使命 企业的使命是指企业区别与其他类型组织而存在的原因 或目的，企业使命是制定企业战略目标的前提，主要回答 “企业要做什么”的问题。 2、外部环境分析 分析外部环境的目的是为了发现机遇，避免威胁。 3、内部条件分析 内部条件分析的目的是为了找到企业的优势和劣势。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就 责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和 所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、 “质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等 品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也 有人提出砸冰箱，职工没同意） 经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青 岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以 高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海 尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品 冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰 箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却将自己的冰箱提价 12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家 电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。
战略管理
学习战略管理的目的：
一、了解并掌握战略管理的基本概念、基本方法
二、了解《战略管理》理论的历史及发展趋势
三、能够运用所学的知识为企业的持续、快速发展 解决一些实际问题 四、增强几种意识 1、增强战略意识 2、增强创新意识 3、增强自强意识 4、增强忧患意识
课前案例（一）

优点：
（ （12） ）集解中决关了注职事业能业务 合部领 作A域 问；题；
事业部A
（3）可以衡量各部门的业绩；
（4）能够培职育未职来的高职级经理。 缺点： 能 能 能 （1）职能重部复，部并提高部了管理费用；
（2）形成了门各部门门之间门的利益冲突；
（3）与总部关系出现问题。
事业部制的组织结构
第2节 战略和组织结构发展模式
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
中东
于区域经理致力于满足当地文化
差异。
地理区域性结构的缺点： 它不能带来全球整体效率。
第5节 国际化战略的实施
实施全球化战略的产品分区性结构
全球性 产品部
全全球球性性 产产品品部部
全球性 产品部
全球总部
全球性 产品部
全球性 产品部
全球性 产品部
多部门结构 （M型）
合作形式
事业部形式
竞争形式
三种多部门结构
第4节 公司层战略实施组织结构
政府事务
公司总部 总裁
法律事务
研发
战略规划 人力资源 营销
财务
产品部
产品部
产品部
产品部 产品部
多部门结构的合作形式 （用于实施限制性相关战略）
第4节 公司层战略实施组织结构
公司总部 总裁
研发
财务
战略规划 营销
产品分区性结构是一种赋予 公司总部决策权来协调合整个各个 分离的业务部门的决策和行动的结 构。产品分区性结构整合机制通过 对个人交互作用的互相调整而达成 有效协调。协调机制包括经理间的 直接接触、部门间的联络、临时的 任务小组或永久团队和整合人员等。 全球战略及其伴随的产品分区性结 构的两大主要缺点在于在协调决策 和跨国行动中产生的困难，以及对 当地需求和偏好缺乏有效和快速的 反应。

保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长

又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施

1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价

一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法

战略设计与实施 • 采用能够获取超额利润的战略行动
超额利润
总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析 伦理思考
人口 技术 全球化
经济
行业环境 新进入者威胁 供方力量 卖方力量 替代品 竞争的激烈程度
竞争环境
社会文化 政治、法律
未来目标 当前战略 假设 能力 反应
内部组织的分析 资源、能力和核心竞争力 建立核心竞争力 外包 竞争力、优势、劣势和战略决策
资源： 有形资产 无形资产
能力
核心竞争力
发现 核心竞争力
竞争优势
战略 竞争力
可持续竞争优 势的四个标准
价值链分析 外包
建立并维持竞争优势 业务层战略 公司层战略 收购与重组战略 国际化战略 合作战略
（4和）技发能展和购买实施战略所需的资产
资产和技能 • 实施战略所需的资产和技能
（5产）和利技用能公）司实优施势战（略发展和购买的资
战略实施 • 选择战略行动以有效实施所选战略
超额利润
（1竞）争找者出而公言司的资优源势，与研劣究势其较之
资源 • 企业生产过程的投入
（2）确定公司的能力，以及这种 能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手
竞争性对杭模型 竞争者分析 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 竞争性对抗 攻击的可能性 反击的可能性 竞争动态
竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动 与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在
一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行
动和反应，被称为竞争动态）
竞争性对抗模型：
企业间竞争性对抗：
•攻击的可能性
竞争性分析：
•市场共性 •资源相似性

职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。

.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁

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7
表 1－1 管理技术的演变
环境特点
1900 年
1930 年 1950 年 1970 年 1990 年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
利用外推法可以预测的
·短期预算
·资本预算
·目标管理
·长期规划
可预测出的机会和威胁
·周期性的战略规划
·周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
助动者（协助执行、沟通协调）
• 非正式组织的领导
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20
表 1－5 董事会在战略管理中的参与程度
参与战略管理的程度
低
高
被动、消极地
主动、积极地
挂名型
无主见型
低度参与型
中度参与型
积极参与型
促进型
从来不知道应 听任管理人员 只是从形式上 有 限 地 参 与 有 对企业的使命、 在建立和修改
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
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13
战略管理过程
战略分析
外部环境：政治-法律，经济，社会－人文，技术，行业竞争环境 内部条件：资源，核心能力，核心竞争力 社会责任与目标：社会责任，企业使命，目标
战略选择
公司战略：稳定发展战略，发展战略，防御战略，公司业务组合管理 竞争战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略
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8
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始

战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策

的目标。 • （3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结
构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 • （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则
很少能在实质上改变当前的战略。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.2 战略与组织结构的关系
• 11.2.2 战略的前导性和组织结构的滞后性
与战略的联结。 • 2）实施战略分组，确定相关措施在企业的各部门落
实到位。 • 3）对组织各单位从战略角度设计其沟通协调的运转
机制，实现各单位及人员之间的协调有效运转。 • 4）确保组织设计满足外部环境的要求。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.3 企业组织结构变化发展趋势
• 1.战略的前导性
• 这是指战略的变化要先于组织结构的变化。
• 2.组织结构的滞后性
• 这是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
• 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，企业 总是要经历新战略和旧结构同存共行的阶段，因此，要充 分考虑企业战略和组织结构的关系，不能操之过急，要注 意随时排除组织中人为的变革阻力。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.1 企业组织结构类型
• 11.1.4 事业部制组织结构 • 事业部制又称“M型”组织结构，最早是由美国通用汽
车公司总裁斯隆（Alfred P.Sloan）于1924年提出的，故有“ 斯隆模型”之称，是一种高度集权下的分权管理体制。事业 部制组织结构的主要特点是“集中决策，分散经营”。 • 事业部制组织结构的主要优点： • 事业部制组织结构的主要缺点：
势？
2023年2月7日星期二

职能部门
职能部门
采购部门 生产部门 销售部门
决策层 职能层
事业部层
三、战略与战术、策略
一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。
战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目 标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效 完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并 在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时， 战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。 （目标与职能。财务、营销、供应等）
第二阶段 战略实施
建立实施战略的组织结构（想到安索夫 的提示）
战略的实施与监控（目标与绩效的比较、 建立考核体系）
第五节 战略的制定方法
自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法
第六节 企业战略管理的基本类型
一、按企业经营战略态势分类 发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大 （规模或新产品）、扩市场、升优势； 途径：产品—市场战略，一体化战略，企业购并或联 盟战略，以及跨国经营战略等 ） 稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求 稳定，内部变革小； 途径：无增长战略和微增长战略 ） 收缩型战略 （特点：内外部环境极为不利，收缩优势 领域，寻找机会； 途径：抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略 四种 ）
第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外 推，预测未来环境变化，以应对之。
第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来 慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。
第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定， 又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管 理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。
标志：20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管 理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。

战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革