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《人力资源管理师二级通过必备》基础必备第四章绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法绩效不仅包括凝结劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动。
绩效考核考察员工最终劳动成果以及在劳动过程中的表现包括：劳动态度、行为表现、心理品质、能力素质。
了解员工的品行掌握员工的业绩清楚员工的能力明白员工的态度考察员工的个性知识要求一、绩效考评的效标（—）效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
（二）效标的类别第一类属于特征性效标。
考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
第二类属于行为性效标。
其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类属于结果性效标。
其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。
二、绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同，可以区分为四种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：1。
行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2。
结杲导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3。
综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
三、合戍考评法的含义和特点合成考评法的特点：1。
考评对象是一个团队而不是某个员工。
2。
考核的侧重点具有双重性。
第四章绩效管理一、企业绩效管理5个具体阶段的内容和实施要点？（一）准备阶段1、明确绩效管理的参与者：（1）考评者（2）被考评者本人（3）被考评者同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员2、绩效考评方法的选择，要考虑三个要素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。
4、对绩效管理的运行程序的要求。
需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求。
（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定。
（二）实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
在实施阶段应注意以下两个问题：1、收集信息与资料积累。
需要各级主管注意定期或不定期地采集和存贮这些相关的信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
（以文字的形式记录所有的行为，包括有利和不利的记录；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
2、绩效沟通与管理：做到目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。
（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心。
从以下方面做好实施工作：1、提高绩效考评的准确性。
2、保证绩效考评的公正性。
（1）公司员工绩效评审系统（2）公司员工申诉系统3、考评结果的反馈。
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多样的因人而异的信息反馈方式，将考评结果反馈给下属。
4、考评表格的再检验（相关性检验、准确性检验、简易程度检验）5、考评方法的再审核。
应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。
（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
揭示企业组织中现存的各种问题，通过绩效诊断分析发现的问题，及时反馈给有关的主管和员工。
第四章绩效管理第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容单选、多选由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系1、织绩效考评指标体系按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。
其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考证、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。
对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量。
对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2、个人绩效考评指标体系主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。
（二）不同性质指标构成的考评体系（单选、多选）1、品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力等等。
2、行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3、工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）二、绩效考评指标的作用有助于战略的落实和达成、有助于改善组织的内部管理、有助于引导员工的行为朝向组织的正确方向上来。
三、绩效考评指标的来源（新增、多选、案例）组织战略与经营规划（要什么考什么）、部门职能与岗位职责（要什么考什么）、绩效短板与不足（即缺什么考什么）。
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系的内容1、适用不同对象范围的绩效考评体系有：（1）组织绩效考评指标体系：根据其工作性质的不同又分为：①生产性组织：考评指标有生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛等②管理性组织和服务性组织：考评指标有整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等；（练习题）③科技性组织：与上述三种组织不同，应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
选（2）个人绩效考评指标体系：按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：①生产岗位②技术岗位③管理岗位④服务岗位2、按不同性质的绩效考评指标体系有：（1）品质特征型绩效考评指标体系：考评指标有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等（练习题）（2）行为过程型绩效考评指标体系（3）工作成果型绩效考评指标体系：考评指标有：产品产量、产品销售量、劳动定额完成程度、产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率、科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率、科研成果的习生的经济效益等。
（练习题）二、绩效考评指标的作用选（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）绩效考评指标有助于改善组织的内部管理（3）绩效考评指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来三、绩效考评指标的来源1、绩效考评指标设计的前提和基础是明确绩效考评的指标来源。
（练习题）2、绩效考评指标的来源有：选（1）组织战略与经营规则（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足四、绩效考评指标体系的设计原则了解（1）针对性原则（2）关键性原则（3）明确性原则（4）完整性原则（5）合理性原则（6）独立性原则（7）可测性原则（8）科学性原则五、绩效考评指标体系的设计方法1、绩效考评指标体系的设计方法有：（1）要素图示法：就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。
（2）问卷调查法（3）个案研究法（4）面谈法：具体的形式有：①个别面谈法②座谈讨论法（5）经验总结法（6）头脑风暴法：是由亚历克·奥斯本提出的，这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
2、问卷调查法的步骤是：简（1）根据绩效考评目的和对象，查实工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
（3）用简洁的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。
（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷，对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。
调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”，在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。
回答问题可采用封闭式或开放式，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列（6）发放调查问卷，选择的渠道应是可靠的。
（7）回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
3、头脑风暴法的基本原则：选（1）任何时候都不批评别人的想法（2）思想愈激进愈开放愈好（3）强调产生想法的数量（4）鼓励别人改进想法4、对个案研究法的描述有：（练习题）（1）是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位和绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
（2）可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式（3）典型资料研究是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系（4）典型人物研究是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效考评要素体系。
六、绩效考评指标体系的设计程序选（1）工作分析（2）理论验证（3）进行指标调查（4）进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的类型（1）量词式的考评标准：如“甲等、乙等、丙等、丁等”表示不同的考评等级。
（练习题）（2）等级式的考评标准（3）数量式的考评标准（4）定义式的考评尺度二、绩效考评标准的设计原则1、绩效考评标准的设计原则：选（1）定量准确的原则（2）先进合理的原则（3）突出特点的原则（4）简明扼要的原则2、一般情况下，应以多数员工绩效考评指标的评定标准。
（练习题）三、绩效考评标准量表的设计1、按照测量水平的不同，绩效考评标准量表分为：（1）名称量表：又称类别量表，是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。
如用数字“1”代表男性，用“2”代表女性。
（2）等级量表：又称位次量表（3）等距量表：在绩效考评中所采用的量表大多数属于等距量表。
选（4）比率量表：是在量表中测量水平最高的量表，有一个只有实际意义的绝对零点。
2、为了实现绩效考核“定量准确的原则”，评分应尽可以采用等距量表。
（练习题）四、绩效考评标准的评分方法1、绩效考评标准的评分方法：可采用自然数法和系数法。
2、系数计分法同自然数计人法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，也称为相乘法。
选第三单元关键绩效指标的设计与应用一、关键绩效指标的定义1、关键绩效指标：简称KPI，是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法以，是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这引起指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
2、建立战略导向的KPI体系的意义：选（1）使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用（2）通过企业战略目标的层层分解，使员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略的重要工具。
（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
3、战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的区别：综合分析选（1）从绩效考评的目的来看：①KPI:以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；②一般：以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
（2）从考评指标产生的过程来看：①KPI:是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；②一般：是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
（3）从考评指标的构成上看：①KPI:是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；②一般：以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
（4）从指标的来源来看：①KPI:来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；②一般：与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好环密切相关。
3、关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，必须具备的条件是定量化、行为化。
（练习题）二、设定关键绩效指标的目的构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应具有的基本特点：综合分析（1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；（2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；（3）明确界定关键性工作产出好增值指标的权重；（4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则（1）整体性（2）增值性（3）可测性（4）可控性（5）关联性四、提取关键绩效指标的方法选（1）目标分解法（2）关键分析法：是通过多方面信息的采集和处理，对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（练习题）（3）标杆基准法五、提取关键绩效指标的程序和步骤1、提取关键绩效指标的程序和步骤：综合分析简（1）利用客户关系图分析工作产出（2）提取和设定绩效考评的指标提取关键绩效指标的SMART原则（3）根据提取的关键指标设定考评标准（4）审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超载的空间。
（5）修改和完善关键绩效指标和标准2、关键绩效指标主要有：选（1）数量指标（2）质量指标（3）成本指标（4）时限指标3、KPI的标准水平可分为：（1）先进的标准水平（2）平均的标准水平（3）基本的标准水平4、对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围。
（练习题）5、采用基本标准所获得的考评结果，可用于决定一些非激励性的工资待遇。
（练习题）第二节绩效监控与沟通第一单元绩效监控与辅导一、管理者进行绩效监控要承担的任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；（2）记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容1、绩效监控的内容是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
2、整个绩效管理周期中历时最长的是绩效监控过程。
（练习题）三、绩效监控有效性监控的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3）绩效考评信息的有效性四、绩效辅导的时机与方式1、绩效辅导的时机有：选（1）当员工需要征求你的意见时（2）当员工希望你解决某个问题时（3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时（4）当员工通过培训掌握了新技能时2、绩效辅导的方式：选（1）指示型辅导：主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工。
（练习题）（2）方向型辅导（3）鼓励型辅导第二单元绩效沟通一、绩效沟通的内涵绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
（练习题）二、绩效沟通的内容（1）绩效计划沟通（2）绩效辅导的沟通（3）绩效反馈沟通（4）绩效改进沟通三、绩效沟通的方式（1）正式的绩效沟通①正式的书面报告②定期会面（2）非正式的绩效沟通：最大优点在于它的及时性。
