下载文档原格式
1.2.绩效m系统组成要素：①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序与方法④考评结果3.结构：①横向分工（业务分工不同）②纵向分解（层层落实战略目标）4.功能：①战略导向②过程监测③问题诊断④进度控制⑤人员激励5.与hrm子系统间的关系：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上: ①工作分析是绩效指标设定、绩效管理的基础②为员工培训提供了依据③为人员配置提供了依据（人员素质测评技术、绩效考评技术）④薪酬调整的依据6.绩效指标体系包括：①KPI②岗位职责指标③岗位胜任特征指标7.绩效设计方法体系：①MBO②KPI③BSC8.MBO：德鲁克《管理的实践》“目标管理和自我控制”。
9.MBO的思想：①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素10.MBO的过程：①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环11.KPI/CSF：丹尼尔、罗卡特，定义和衡量企业目标的过程是 KPI 产生的过程。
12.组织目标由三个层次阐述：战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景（价值链分析、SWOT、PEST13.KPI弱点：①正确地强调战略成功实施须有与战略实施紧密相关的关键业绩指标保证，没进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系14.绩效m15.绩效m16.指标体系设计：①设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位②设计PRI③根据岗位胜任特征模型设计各类PCI④设计各类人员的工作态度指标。
17.EVA 核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
18.EVA 激励制度：①红利库计划②杠杆期权计划19.杠杆期权计划特点：①每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定②行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
20.绩效棱镜棱面：①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力21.绩效棱镜原理出发点：利益相关者，而不企业战略。
一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）(四)绩效管理是薪酬调整的依据企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。
2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理系统设计P260目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。
(一)目标管理1954年，德鲁克(PeterDrucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。
1．目标管理的基本思想目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。
它的基本思想可以概括为三个方面：(1)以目标为中心。
目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。
(2)强调系统管理。
组织的目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。
第一章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【知识要求】一、绩效管理系统的定义绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
（一）组成要素1、考评者与被考评者2、绩效指标3、考评程序与方法4、考评结果（二）结构方式分为横向分工与纵向分解横向分工：各部门间的分工纵向分解：层层落实战略目标二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系（一）工作分析师绩效指标设定的基础（二）绩效管理为员工培训提供了依据（三）绩效管理为人员配置提供了依据（四）绩效管理是薪酬调整的依据三、绩效管理系统设计（一）目标管理MBO1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素2、步骤：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环（二）关键绩效指标KPI任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术（三）平衡计分卡BSC【能力要求】一、企业绩效管理系统的结构设计（一）绩效指标体系（二）考评运作体系（三）结果反馈体系二、绩效管理体系设计的步骤（一）前期准备工作（二）指标体系设计（三）绩效管理运作体系（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度第二单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。
二、绩效棱镜（一）、绩效棱镜的含义五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力（二）、绩效棱镜的原理绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略（三）、绩效棱镜设计绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一）1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。
考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。
呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。
3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。
（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
第四章绩效管理一、绩效管理系统设计的步骤1、前期准备工作，明确企业战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，构建岗位胜任特征模型。
2、绩效考评指标体系的设计，KPI\PRI\PCI\WAI\NNI,企业级、部门级、班组、岗位指标，层层分解。
3、绩效考评运作体系设计，考评组织、考评者、被考评者、考评方式方法和程序，考评信息数据的收集和管理4、绩效考评结果反馈体系设计，考评结果反馈给员工，以改进；考评结果与人力资源管理系统相结合，应用于人员规划、人事调整等5、制定绩效管理制度，人力资源工作系统化、制度化。
二、EVA的优势1、EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润报表上的净利润，它只片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量。
2、EVA最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以做为他们共同的目标。
3、EVA体系可以有效的控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。
三、EVA的不足1、EVA的概念、计算公式等尚未统一。
2、EVA的调整比较复杂，难度较大。
3、EVA指标本身的局限性四、团队绩效与部门绩效1、传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
2、传统部门的考核更关注结果，而团队绩效考核更关注过程。
3、传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
五、绩效反馈面谈的程序1、为双方营造一个和谐的面谈氛围2、说明面谈的目的、步骤、时间3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足、存在困难和问题、急需改进方面达成共识。
6、与被考评者围绕培训开发专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建设。
8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
六、绩效反馈面谈的技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，具有共同目标和同向关系，双方是完全平等的交流者。
1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。
绩效管理系统的构成：在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者；在工与纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度掏、人员激励。
绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系：⑴工作分析是绩效指标设定的基础，⑵绩效管理为员工培训提供了依据，⑶绩效管理为人员配置提供了依据，⑷绩效管理是薪酬调整的依据2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。
关键绩效指标中关键含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度搏战工作计划。
在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这此战略目标的完成情况。
至于目标转化为指标体系，需要用到不同的工具，下面主要介绍如何从平衡计分角度进行KPI指标分解。
⑴战略地图，战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说时描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
战备地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
⑵任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，介是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部乃至基层。
任务分工矩阵誻为了完成任务分工而设计的工具。
⑶目标分解鱼骨图：在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解致癌六年工作任务，运用鱼骨分解为部门KPI，同亲这种方法也适用于班级和岗位KPI的设计。
⑷确定关键绩效指标的原则：符合SMART原则⑸关键绩效指标的内容：一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
⑹关键绩效指标的分解：以上所制订的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，按照不同考评周期的不同，把年季度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以一步分解到月份，周甚至工作日的层次，对指标的完成情况时行追踪。
第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤【知识要求】一、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。
（一）1、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。
考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。
2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ）3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。
呈现企业绩管理原则和习惯；4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系-体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上（一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础）1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。
3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。
（二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距，（三）、绩效管理为人员配置提供了依据：对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。
