论企业集团的预算管理

集团企业预算管理存在的问题及对策一、概述预算管理是指企业财务部门通过对企业各个经济业务流程制定预算指标，来规范、控制企业成本费用支出规模，并通过考核来督促、调动企业部门、员工节约成本支出的积极性，确保企业经营目标的最终实现。

企业在经营多元化、规模不断扩大的同时，也给企业带来了一定经营困难、管理困难及经营风险，如果企业不能通过内部管理来规范经济业务、提高资金使用效率，将严重阻碍着企业进一步的发展。

此时，以会计核算为主要工作内容的传统管理模式已经无法适应现代企业制度要求，它需要企业财务部门将各业务部门的具体职责与经营业务相结合，通过事先规划，确保经济行为符合企业战略目标。

因此，预算管理得到了越来越多企业的青睐，它通过将预算指标与管理层战略决策相结合，来促使企业各业务部门按照管理层意图与计划开展工作，帮助企业以有限的资源创造最大的经济利益。

二、集团企业在开展预算管理工作中存在的问题（一）预算管理意识不强。

集团企业在开展预算管理时，仍沿用传统的报表预算、财务预算模式，并没有实施全面预算管理相关制度，没有将预算管理与集团企业业务活动的开展相结合，造成预算管理制度形同虚设。

同时，一些集团企业没有建立完善的预算管理体系，制度本身没有明确预算编制、执行、分析等工作的流程与业务部门职责，没有能够发挥制度本身的规范、指导作用。

（二）没有从集团层面考虑。

在个别的集团企业当中，财务人员在编制预算时，没有将预算指标与集团企业未来战略发展相结合，导致制定的指标单纯为了降低某个经济业务的成本支出，没有从集团企业全盘考虑支出效益。

包括企业管理层也不完全了解全面预算管理的概念，并认为它只能根据财务初始预算执行。

在这之外，对于市场的规律人们会觉得其是在持续变化的，整体动态管理预算不是现实的，从而致使预算编制通常不能以对全面理解企业的形式进行。

（三）集团企业预算管理组织结构不合理。

集团企业的预算管理工作是一个综合性的工程，它需要集团本部、内部业务部门、财务部门、下属各子公司、分公司的共同努力。

企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。

虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。

因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。

一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。

企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。

全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。

（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。

所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。

（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。

企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。

2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。

在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。

二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。

企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。

企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。

一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。

（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。

（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。

企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。

二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。

在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。

二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。

三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。

学术论坛2006N O.14Sci en ce an d Tec hno l o gy C o ns ul t i n g H er al d科技咨询导报1实施预算管理是企业集团的必然选择企业集团中存在着很高的代理成本这是因为在企业集团中委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系由于子公司是独立的法人集团公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施投入和调出资源均受到一定限制监督和控制比较间接企业集团本身不是法人它具有法人多元化的特征多级法人结构之间的利益冲突增加了企业集团治理的难度因为母子公司之间董事会与经理人员之间经理人员与各层级管理人员之间等多层的委托代理关系对企业集团内部的信息流动产生了重重障碍建立全面预算管理模式可以从更深的层面去完善企业集团的治理结构首先全面预算管理的组织机构预算管理委员会是由集团公司董事长领导直接对集团公司董事会负责这样可以对各级部门(包括总经理各子公司等)的权责利进行有效控制既有利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的监督其次全面预算管理通过上下结合的预算编制程序使各层级之间的信息得到良好的沟通在预算的编制过程中集团公司提出总的战略目标要求和指导思想各子公司基层单位根据总体目标结合自身实际上报预算方案再经过多轮的协调最后决定预算方案在这个过程中由于信息得到沟通也就有效的防止了信息不对称所造成的负面影响再次在预算实施过程中全面预算管理通过严格的实时监控和事后监控使经营管理的信息顺畅真实地在各层级各部门之间流动有效控制由信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题最后在对预算实施结果全面评价和考核的基础上总结经验进行奖惩既可以为企业集团下一阶段的经营生产提供真实而有价值的信息又可以通过公正的奖罚实现激励员工的目的2正确理解全面预算的内涵要做好全面预算工作必须正确理解全面预算的内涵首先全面预算不是生产和技术的财务计划生产与技术的财务计划在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分由于价格由市场确定加之企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度因而生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部其次全面预算不仅仅是对目标利润或目标成本的管理虽然目标利润或目标成本管理可以推动企业经营思想和管理方法的转变但它们只是一种比较粗放的预算管理方法在具体实行过程中造成企业可能只注重利润指标而对资金的使用效率资产质量等方面不能给予足够的重视第三全面预算是一项科学的控制行为全面预算涵盖企业的投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具有全面全额全员的特征作为一种控制手段在具有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构的企业集团中全面预算可以起到科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程3构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括股东大会董事会及下属预算管理委员会和预算工作组三者各司其职共同完成全面预算管理工作其中股东大会是预算的审批机构董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案协调预算的编制调整执行分析和考核预算工作组是日常管理和决策执行组织各责任中心则是具体预算的执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核再在次一级层次的公司中设立预算管理部门负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核依此类推直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构4集团企业全面预算的内容由于集团企业经营的多样性可将其分为经营预算投资预算和财务预算三大类经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它包括销售预算生产预算供应预算成本费用预算等其中最基本和关键的是销售预算它是销售预测正式的详细的说明是整个预算管理的基础经营预算构成了经营者的活动范本是指导经营者进行经营活动的企业制度规范投资预算反映集团企业关于固定资产的购置扩建改造和更新资本运作的可行性研究情况具体表明企业投资的时点额度收益确认回收期筹资和现金流投资预算应当力求和企业战略以及长期计划紧密联系在一起财务预算是指企业在计划期内反映有关预计的现金收支经营成果和财务状况的预算规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算一是现金预算,它反映计划期内预计企业的现金收支的详细情况二是利润表预算综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据是企业财务预算的重点三是预计资产负债表反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态四是现金流量预算根据利润预算投资预算及有关资料编制反映企业在计划期内的现金流五是合并财务报表预算全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算这是整个集团企业全面预算的重点它反映整个集团在计划期内的预计现金收支经营成果和财务状况是全面预算的归宿5构建科学的预算保障体系5.1预算控制体系预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段也是预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核是向评价和考核提供依据的阶段包括有效控制和信息反馈两个方面控制权必须牢牢掌握在预算管理的权力机构手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在一定的百分比以内如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经批准后实施预算管理委员会与各预算主体保持实时的信息沟通对预算主体完成预算情况进行动态跟踪监控不断调整偏差确保预算目标的实现5.2内部信息保障体系预算管理的成功要求有力的信息支持这种信息支持己大大超出常规财务会计信息的范畴不仅要求财务信息而且要求非财务信息不仅要求反馈信息而且要求前瞻信息不仅要求预算主体整体信息而且要求分部信息以及预算主体内部信息和外部信息等等要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集传输和整理的程序与职责规定对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定对于内部信息反馈系统的设计等等这一信息保障体系的建设除了如上所述要求和各部门人员配合外也要求财会人员素质的提高5.3业绩评价体系建立关键业绩考核体系形成责权利相结合的机制建立关键业绩考核体系就是根企业全面预算目标结合各级部门浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨樊奕厦门宝龙集团发展有限公司366000摘要全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排在企业集团内部实行全面预算管理不仅可以提高管理效率优化资源配置,而且有利于明确母子公司各自的责权利实现企业集团的整体战略目标关键词全面预算管理企业集团中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1673-0534(2006)10(a)-0185-02185科技咨询导报Sc i e nc e a nd Tec hn ol og y C o ns ul t i ng Her al d2006N O.14Sci en ce an d Tech no l o gy C o ns ul t i n g Her al d学术论坛科技咨询导报领导岗位的责权利,运用价值分解的原理和目标管理办法自上而下把全面预算目标层层分解设置关键业绩的具体指标目标形成用制度安排岗位按岗位确定人员的机制每一个岗位必须做到责任明确岗位之间界限清楚任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台同时将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩使各层次的职工共同为实现预算目标而努力参考文献[1]潘爱香,如何解读全面预算管理[J].财务与会计,2002,08P30-33.[2]马勇,全面预算管理失效的原因及其改进建议[J].河南金融管理干部学院学报,2004,01P96-97.[3]黄新,全面预算管理必须装好控制和考核两个环节[J].上海会计,2003,08P60-61.1会计集中核算后业务操作的主要变化及风险特点账务核算的前后台分离对加强会计核算内部控制提出了新的要求中央银行会计集中核算系统设置了双层处理结构实现了前后台的分离前台营业网点直接处业务录入会计凭证信息并向核算中心发送接收有关账务信息核算中心进行联行业务处理核算数据记载存储等环节的后台处理同一核算主体的会计人员分散在中心支行及其县支行由不同的单位和部门负责管理和考核面对全新的组织形式如何对会计人员进行管理实现有效的风险防范和控制成为迫切需要解决的问题清算账户的集中管理对系统运行环境提出了更严格的要求中央银行会计集中核算系统对清算账户的设置采取"物理上集中摆放逻辑上分散管理"的模式即全国各金融机构在当地人民银行开设的所有清算账户物理上在国家处理中心存储逻辑上由中央银行分支机构的ABS进行处理涉及清算账户的业务和跨省的汇总业务都有必须通过对支付系统的访问实现日终接收来自国家处理中心有关账务数据后进行所有账务的核算平衡清算账户的设置对会计人员操作的准确性和操作速度提出了更为严格的要求各项核算业务只能在支付系统日间状态下进行版本升级系统参数维护和行名行号的变更等工作都只能在统一的时间进行各项业务更加依赖于稳定可靠的运行环境核算方式的网络化对计算机设备与网络设备的安全性提出了更高的要求ABS 系统自身就是完整的网络系统中心服务器连接综合柜联行柜及若干个网点柜客户端每个客户端都连接有若干台网络终端绝大部分业务是通过网络终端完成同时中心服务器作为一个重要结点接入支付系统与现代化支付系统同步运行中央银行会计活动和支付清算服务原始信息通过网点柜联行柜及支付系统其它参与者的录入复核传输等环节将会计核算信息转换为电子信息进行传输会计核算信息化网络化对计算机设备和网络安全性提出了极高的要求2会计集中核算后风险的表现形式系统性风险新系统在中央银行会计核算方式上有根本性的改变进一步加强了风险控制但实际运行中发现系统本身还存在不完善的地方留有风险隐患一是联行清算集中造成县支行联行往账的核对环节中断二是联行清算集中不能充分履行其控制营业网点联行业务风险的作用三是核算中心统一开设损益类账户网点损益类各子目余额当日无法查询加大了差错率风险四是与国库的同城差额清算通过大额支付系统处理加大了资金风险五是通过数据转换介质导出产生的会计和账务报表能对基础数据进行修改存在会计报表失真的风险六是版本升级较快但新版本环境下无法对旧版本备份数据进行恢复处理存在旧版本备份数据失效的风险管理风险一是制度性风险新系统运行后原有的内控制度操作规程风险点控制措施跟不上业务变化的要求造成风险控制无据可依再者核算单位对业务处理重要事项风险估计不足造成风险控制不到位二是意识风险实行会计集中核算后从县支行的领导到一般的会计人员认为会计风险已经转移普遍存在麻痹思想防范风险的意识减弱另外会计核算流程定式分割了会计核算的连续性导致会计人员工作的机械化三是人员风险基层的会计人员短缺变动频繁人员老化违规操作和"一手清"现象依然存在加之部分会计人员素质不高操作失误不认真执行口令保密制度和操作规程形成操作风险科技风险计算机尤其是网络安全风险日益突出据调查县支行网络方面存在的隐患主要有一是网络布局缺乏整体规划和结构化布局导致网络级联过多线路带宽利用不充分网络故障率高可靠性差难以满足业务需要二是部分机构新建网络未按规操作留下安全隐患三是基层行对在用线路安全在走向防护方面未采取特别措施且没有备用通信链接措施线路出现故障只能中断对处联系通信线路安全没有保障集中事后监督风险一是远程集中监督与实时监控间的矛盾突出存在隐形风险二是集中事后监督起步较晚基础薄弱3风险防范对策加强会计队伍建设建立科学的风险管理理念一是要加强职业道德教育和风险意识教育使每位员工都能意识到每一个操作每一个环节的操作失误管理缺位将可能出现的损失意识到风险管理的重要将风险意识贯穿于所有人员的自觉行动中去二是要重视业务上的风险估计提高抗风险的能力加强内控制度建设健全与新系统相适应的内控体系首先要及时制定和完善相关的制度办法根据当前会计核算工作的新需要研究制定相关的制度办法为新业务的正常运行提供依据其次要加强管理严格制度执行对于在操作上有章不循擅自越位操作不按操作程序办理业务等违规现象要从严处理三是加强监督检查力度核算部门在日终处理前会计资料移交前要根据新系统新特点加强自查平时针对风险点加强检查发现问题及时整改加强系统建设从防范风险出发增强和改进系统功能一是增设大额往账业务主管确认功能明确联行柜对大额往账业务的审核要素二是增设生成并打印会计和财务报表功能保证报表数字的可靠性三是在综合柜计息管理操作中增加复核菜单以减少差错防范风险四是开发一个功能强大的可以对指定一个或多个中文关键词进行查找的行名行号查询系统以提高工作效率减少联行差错加速资金周转降低风险加强计算机与网络安全管理一要加大硬件投入严格按照要求加强机房建设配置系统运行环境二要加强病毒防护各操作系统必须进行物理隔离阻断外联网和内联网的连接并安装有效的网络防火墙和防病毒软件三要加强系统维护加强会计事后监督工作一是尽快制定标准化公式化流程化操作性强的监督办法推行标准化管理二是突出以人为本加大对监督员系统化的培训力度三是尽快组织研发事后监督系统代替手工操作方式提高事后监督效率加强柜面监督促进事后监督工作向事前事中延伸银行会计集中核算后的风险防范刘艳君1武冬妹2高阳31.建设银行鹤岗市分行;2.建设银行黑龙江省分行;3.建设银行哈尔滨市住房支行摘要本文详讨论了在目前情况下我国银行会计集中核算后业务操作主要变化及风险特点探讨了防范会计风险的处理方法及对策关键词银行管理会计核算风险防范中图分类号F23文献标识码A文章编号1672-5034(2006)10(a)-0186-01186科技咨询导报Sc i e nc e an d Te ch no l o gy Con su l t i n g H e r a l d。

53经济研究浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定张媛（松原市长青生物质能源有限公司）摘要：全面预算作为集团公司发展战略的指引，是结合当前及未来的经营环境来确定企业中长期的经营管理目标，并将此目标层层分解至各部门及各分子公司，包括运营指标、成本费用、投融资管理、人财物安排、财务报表等一切财务管理预测。

但在实际应用中，集团公司对子公司预算管理目标的确定较难把控，若不能有效解决集团与子公司之间预算目标的统一，将会使子公司的经营管理与集团公司的经营目标偏离，严重影响集团的经营业绩与战略目标，所以如何保证子公司制定出全面规范、约束有力、可操作性的预算，并符合集团公司的发展战略，是财务预算管理工作的核心内容。

本文试图通过分析确定预算管理目标存在的实质问题，来找到解决问题的方法及思路。

关键词：企业集团；子公司；财务预算管理目标【作者简介】张媛（1986—），女，中级会计师，本科，松原市长青生物质能源有限公司。

一、企业集团管理子公司财务预算目标确定存在的矛盾企业集团财务预算管理中，最核心的工作就是对子公司财务预算管理目标的确定，该目标的确定往往不是过高就是过低，目标过高时，经营者怨声载道，怎么努力都实现不了，大大损伤了经营者的积极性；目标过低时，经营者会懈怠，不需努力即可实现目标，这又大大损伤了集团股东方的利益。

预算制定者往往希望预算目标高一些，经营者却希望预算目标低一些，这种矛盾较难协调。

最终是双方讨价还价，反复上会研讨，影响工作效率，这也是让集团公司财务预算管理者最头疼的事。

二、企业集团管理子公司财务预算目标确定中出现的问题分析一是双方谈判能力分析。

企业集团与子公司是上下级关系，类似于股东与经理人的关系，子公司经理人的预算行为动机为“宽打窄用”，体现为预算宽余，这种心态不但存在于股东与经理人的博弈中，也存在于任何上下管理层之间。

预算管理目标的确定事实上是一个反复研讨的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。

关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。

企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。

在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。

一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。

Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业93浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施黄雪梅苏宁易购集团股份有限公司　江苏南京　210042全面预算管理是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

对于企业集团而言，业务涉及的领域和产业分布较广，公司的组织架构比较复杂，下属分、子公司众多，各项工作的开展都会对企业战略的实现、经营目标的完成、资金的安全协调等方面产生影响。

本文通过对企业集团预算编制和执行情况进行分析，对存在的问题进行剖析，从预算编制的架构设计、编制环境、战略目标规划、工作机制、创新意识等相应角度进行探讨，以推动全面预算管理在集团整体有效的开展执行。

一、企业集团实施全面预算管理的重要性(一)全面预算管理的含义现代化企业管理模式中全面预算是非常重要的一种管理制度。

《礼记·中庸》中讲到“凡事预则立，不预则废”，即在做任何事之前都要做好事先预测规划，如果在预测和规划方面出现疏漏，事情多半难以成功。

在企业集团中，如果对预算管理只是敷衍了事，如此粗放经营难以实现长远发展。

因此，全面预算管理在企业集团中的实施尤为重要。

预算管理是现代企业对财务管理的要求，是企业集团最终达到一流业绩的重要手段之一。

作为对现代企业成熟与发展阶段起着重大推动作用的管理系统，全面预算管理通过一系列的预算、控制、协调，建立科学、完整的工程管理系统，并整合相关职能部门进行协调合作，对各责任主体统一战略规划管理，将各个部门的目标和企业战略、经营目标等相联系，最终实现企业的战略目标。

(二)企业集团实施全面预算管理的重要意义1.全面预算管理有利于企业战略目标的实现。

全面预算从集团的战略目标出发，协调企业长短期目标及年度计划，整合集团和各分子公司的目标，通过预算编制、实施和修正，为战略“落地”、目标实现提供合理保证，提高企业集团公司在市场中的竞争力，实现公司的可持续发展。

集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。

为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。

一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。

预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。

二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。

预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。

三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。

分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。

四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。

预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。

五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。

总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。

通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。

以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化，如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。

全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时，不仅仅关注财务预算，还要将其他方面的预算纳入考虑，如生产预算、人力资源预算等，以实现全面管理和绩效提升。

本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。

二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门，负责全面预算管理的规划、协调和监督。

该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队，能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。

2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程，明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。

预算编制要根据企业整体战略目标，各个业务部门的发展需求和预期成果，确保预算目标的协调一致性。

三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析，确保预算编制的数据准确性和完整性。

同时，对历史数据进行回顾和分析，借鉴以往经验教训，提高预算编制的科学性和可靠性。

2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中，应注重将预算目标可量化，并制定明确的目标指标和达成时间表。

这样不仅有利于预算执行情况的监控，也便于对预算绩效进行评估和反馈，为后续的预算编制提供依据。

四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制，激励各业务部门积极执行预算目标，并对达成情况进行评估和奖惩。

考核机制应以绩效目标为导向，既注重完成情况，又兼顾经营质量和效益。

2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析，发现问题及时进行调整和纠正。

同时，预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告，促进各业务部门之间的协同配合和信息共享，加强全面预算管理的效果。