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全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。
虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。
因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。
一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。
全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。
（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。
所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。
（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。
企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。
2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。
在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。
二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
集团企业如何更好实施全⾯预算管理预算管理实际上实施难度很⼤，⼀般来说，由于缺乏统⼀的预算管理体系，以及各⼦公司在企业管理中没有给予⾜够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但⽆法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。
很多⼤型企业的通病，全⾯预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。
关键要建⽴起全⾯预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为⼀个财务数据，⼀定要和公司战略统⼀。
将公司年度战略的进⾏分解，分解到全部责任单元，使得每⼀个公司，每⼀个⼯⼚、班组都知道今年⾃⼰的任务是什么。
将战略⽬标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。
与单体企业相⽐，集团企业更应该建⽴⼀套完整的预算管控体制。
经营预算是对公司整体经营活动的⼀系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全⾯的控制、员⼯的指南。
经营预算与战略计划共同整合成为⼀个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
⼀、集团企业预算管理要求集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中⼼⾝份，根据整体发展战略结构以及阶段性⽬标提出拟决策⽅案的总体预算框架，然后借助由上⾄下，由下⽽上，上下结合的预算组织程序。
从市场竞争强度以及⼈⼒资源、⽣产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效⽀持能⼒⾓度，对拟决策⽅案进⾏全⽅⾯分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
⼀旦所拟⽅案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任⼈的责任预算或责任⽬标时，便具有了⼀种强制性约束效⼒，必须调动⼀切潜能严格实施，竭⼒达成。
预算编制完成之后，各项预算⽬标就成为各责任中⼼和每⼀位员⼯的⼯作⽬标，这就要求在执⾏过程中必须以预算为标准进⾏严格的控制，⽀出性项⽬必须严格控制在预算之内，收⼊项⽬务必要完成预算，以确保⽬标利润的实现。
在预算执⾏过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营⽬标，因为产能⽬标是最为关键的，财务⽬标只是另⼀种体现。
集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。
为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。
一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。
预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。
四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。
预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。
五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。
通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。
以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化，如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。
全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时，不仅仅关注财务预算，还要将其他方面的预算纳入考虑，如生产预算、人力资源预算等，以实现全面管理和绩效提升。
本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。
二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门，负责全面预算管理的规划、协调和监督。
该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队，能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。
2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程，明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。
预算编制要根据企业整体战略目标，各个业务部门的发展需求和预期成果，确保预算目标的协调一致性。
三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析，确保预算编制的数据准确性和完整性。
同时，对历史数据进行回顾和分析，借鉴以往经验教训，提高预算编制的科学性和可靠性。
2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中，应注重将预算目标可量化，并制定明确的目标指标和达成时间表。
这样不仅有利于预算执行情况的监控，也便于对预算绩效进行评估和反馈，为后续的预算编制提供依据。
四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制，激励各业务部门积极执行预算目标，并对达成情况进行评估和奖惩。
考核机制应以绩效目标为导向，既注重完成情况，又兼顾经营质量和效益。
2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析，发现问题及时进行调整和纠正。
同时，预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告，促进各业务部门之间的协同配合和信息共享，加强全面预算管理的效果。
论企业集团的全面预算管理中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要本文通过对企业集团全面预算管理体系的归纳，分析企业集团全面管理体系中存在的问题，促使企业集团不断提高管理水平，促进经济效益的提高。
关键词企业集团全面预算管理影响因素有效措施近年来，在世界经济大背景的影响下，我国市场经济发展的速度越来越快，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代的速度也在不断的提高。
企业如何提高其自身的管理水平以应对日益激烈的市场竞争，全面预算管理以其在企业经营运作过程中的独特地位和作用，受到企业经营者和管理者的高度关注。
在这样的情况下，企业引入全面预算管理模式，将在一定程度上优化企业的管理方式，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力，适应经济发展的要求。
一、企业集团全面预算管理概述全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业内部管理控制控的一种主要方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业集团全面预算管理是按照集团制定的发展目标，测定那个层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
企业集团全面预算管理的意义：一是有助于集团对成员企业的控制，集团总预算将各成员企业纳入其中，明确各自经营目标和经营责任，通过对成员企业生产经营活动做到事前、事中、事后监督控制，便于管理层了解其经营全貌，帮助成员企业消除薄弱环节，确保实现预算目标；二是有助于集团战略目标的实现，全面预算把集团的长期战略目标转化为一定时期的经营目标，把集团的总目标分解为各成员企业的责任目标，将集团的预算落实到更为具体的经营管理计划上，使其更具可实现性；三是有助于协调成员企业间的利益关系，集团的总预算是由各分预算汇编而成，从预算编制到预算执行，成员企业必须协商沟通、相互配合，避免由于职能不同、责任不同，而发生利益冲突，全面预算能兼顾个方利益，更合理可行；四是有助于对成员企业经营业绩的评价，全面预算对经营业绩的考核是在对实际与预算间差异进行分析基础上的综合反映，这种分析是比较客观的，它包括对历史变化趋势因素的分析、对客观环境因素的分析、对执行主体自身的分析；五是有助于提高经营效率，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算，它使资源在各成员企业间科学配置，改善经营管理，增强市场竞争力和抵御风险能力，提高企业长期的持续经营能力。
二、企业集团的全面预算管理体系（一）全面预算管理的组织体系1.预算管理组织全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。
根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会，对董事会或经理办公会负责。
2.预算执行组织实行预算管理的一大特点就是把预算和责任会计紧密地联结在一起。
公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。
各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。
（二）全面预算的编制方法企业集团总部通过对分子公司的分项预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分子公司进行有效控制。
根据企业集团的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。
（三）全面预算管理的执行与控制1.预算执行的信息反馈预算执行的信息反馈主要反映在以下几个方面：一是日常责任控制。
如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。
二是责任报告体系。
责任报告体系是依托于预算控制体系、对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。
责任报告由各预算责任部门编制，由预算管理部门汇总后，上报公司预算领导机构评价。
预算执行的责任报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。
2.预算的控制体系预算信息的反馈是预算控制的基础，预算控制具体包括预算监控、预算调整和仲裁。
理想的监控体系应该是全方位、多元的监控。
所谓全方位，是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。
所谓多元，是指既有事前监控措施，又有事中和事后监控手段；既有约束制度，也有激励安排；既有财务指标的设定、会计信息系统的跟踪，又有人事、生产等一体化的策略。
其中涉及监事会、总经理、预算管理委员会、相关职能部门等多重监控主体，还有突破预算的调整原则和仲裁制度。
（四）全面预算管理的评估与考核业绩考核责任部门对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取改进的措施。
预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。
通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。
同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
三、全面预算管理过程中需要关注的影响因素（一）企业集团预算管理涉及母公司和诸多分子公司，企业集团不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理落实。
当前存在着重预算轻控制的现象，预算只是作为向上级的例行报告，体现出来的是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式，这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。
导致这种局面的原因，主要是对预算概念缺乏理解。
（二）目前许多企业并没有认识到企业战略的重要性制定预算时只是注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来的长期公司发展战略相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
实际上，预算对战略实施非常重要，它是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
（三）预算编制要借助财务数据，这使人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。
其他部门不参与预算的编制，使编制的预算与实际脱钩，不具有科学性和权威性，没有基层业务人员的参与，使得预算在执行过程中遇到很大的阻力。
全面预算管理应该是集团最高管理层进行组织和指挥，每个分子公司是预算的执行主体，应该是全员、全方位和全过程的工作，绝非财务部独立完成的。
（四）企业集团是由多级企业法人组成，其组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。
四、如何建立有效的全面预算管理体系（一）树立正确科学的全面预算管理理念企业集团全面预算涉及企业集团生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业集团各分子公司分担的。
所以，应当动员集团全体主动参与预算的编制和控制。
只有全员参与，预算的制定才能够被重视，预算才易被接受。
通过全员参与，能够减少集团与下属公司之间由于信息不对称带来的负面影响，有利于改善集团管理的决策。
实施激励措施可以满足下属公司的需要，引导其积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。
当预算执行出现偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成预算目标，做到不止是形式，而是实质上的完成集团企业全面预算管理目标。
（二）面向市场搞预算，符合实际需要企业集团全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。
为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。
对集团内部，预算目标还要符合各个分子公司生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低，作为集团的组成部分，各分子公司预算目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团全面预算的执行与考核。
（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性实际编制预算是根据不同的具体情况进行的，需要对有关数据作一些近似的估计。
这就要调动下属企业生产经营的积极性和主动性，使其感觉自己是管理机制中不可或缺的成员，增加其责任感。
有利于强化集团管理的基础工作，充分发挥各级企业参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。
另外，集团公司应建立一套行之有效的预算信息化系统，以便预算数据在集团和下属公司、下属公司之间及时传递和有效反馈。
（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。
”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。
预算目标一经确定，集团内部各公司在生产经营及相关各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。
集团执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
（五）以人为本，关注预算道德人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。
人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。
因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。
由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。
比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。
然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。
“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
参考文献：[1]李晓琳.企业集团全面预算管理的探讨.河北企业.2010(6).[2]赵晓梅.企业集团全面预算管理分析.天津经济.2010(8).[3]阮先桃.企业集团全面预算管理中存在的问题探讨.商业文化.2010.04.[4]李军.浅析企业实施全面预算管理的影响因素商业经济杂志.2011.05.[5]袁倩,张亮亮.企业如何构建全面预算管理体系.财会信报.2011.06.。
