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麦肯锡图表工作法齐藤显一竹内里子◆ 前言>> 要想发现本质性的问题，需要事先搜集和分析大量的信息，并在这些工作的结果上总结整理出所谓的‘事实真相’>> 要想发现本质性的问题，需要事先搜集和分析大量的信息，并在这些工作的结果上总结整理出所谓的‘事实真相’>> 企业或组织要想获得真正的变革，不能指望那些顾问专家，而是要靠这些解决问题的实践者。
因此，让他们学会解决问题的方法，才是真正有价值的事情。
◆ 07 了解市场份额的变化全员业务才是王道。
>但是，仅靠销售部门“加油”，是无法夺回丢掉的市场份额的。
>> 但是，仅靠销售部门“加油”，是无法夺回丢掉的市场份额的。
◆ 09 了解生产效率的变化>> 改善生产效率的原则，就是减少投入的量并增加产出的量。
每个部门得出自己的结论，以后还应该和企业整体的问题放在一起分析，才能得出更好的解决方案。
企业整体利润的来源不能只靠单个部门的努力。
>企业中的所有人，都应该关注公司整体的业绩变化以及各自部门的业绩变化，如果发现问题就应当及时指出，并给出解决的方案。
>> 企业中的所有人，都应该关注公司整体的业绩变化以及各自部门的业绩变化，如果发现问题就应当及时指出，并给出解决的方案。
◆ 第二章判断市场是否还存在商机>> 一个企业的业绩肯定会在较大程度上受其所在市场的影响对市场情况的分析，永远要考虑到外部环境。
>一个企业的业绩肯定会在较大程度上受其所在市场的影响。
就好像如果是在富饶的土地上播种，当然可以期待有巨大的收获；而在贫瘠的土地上，无论你怎么努力也是不可能有重大收获的。
◆ 11 搜集数据绘制图表能思考出哪些是影响销售业绩的因素，需要一定的经验。
如果个人是没有经验的话，可以在团队里面开展头脑风暴，结合专业和不专业人士的各种考虑。
>像这样，先不管这些数据是不是容易搜集，重要的是思考哪些因素会给销售额带来影响，这样才能帮助我们找出问题并想出解决之策。
东北农业大学网络教育学院企业战略管理各章节习题第一章战略管理概论一、单项选择题1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（）的时代，各派管理学说不断涌现。
A.科学管理B.行为管理C.计划管理D.管理丛林2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；A.小阿尔弗雷德·钱德勒B.彼得·圣吉C.阿尔弗雷德·泰罗D. 亨利·法约尔3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。
A.20世纪30年代B. 20世纪40年代C.20世纪60年代D. 20世纪50年代4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。
A. 20世纪30年代B. 20世纪60年代C. 20世纪40年代D. 20世纪70年代5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明兹伯格C.钱德勒D. 安索夫6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。
A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D. 动态管理过程7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。
A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D. 高层管理人员8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
A.战略管理计划B. 战略管理系统C.战略管理过程D. 战略管理模式9. 经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B. 竞争战略C.职能战略D.发展战略10. 战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（）内部的单位。
【读书笔记大全】《巴菲特教你读财报》核心解析读书笔记《巴菲特教你读财报》这本书共有四部分，分别讲解了损益表、资产负债表、现金流量表和公司价值评估。
对于大部分投资者，损益表和资产负债表比较熟悉，现金流量表相对陌生。
在分析报表时，不应过度关注净利润，推导过程中的因子才是关键。
下面将书中具有指导性和可操作性的内容做一分享。
第一部分：损益表毛利率=毛利润/总收入：毛利率高于40%的公司，一般具有某种持续竞争优势；毛利率在20%到40%之间的公司，往往处于高度竞争的行业，因为竞争会消减行业总利润率；如果毛利率低于20%，表明行业存在过度竞争。
典型案例：可口可乐毛利率60%，箭牌毛利率40%。
营业费用：这就是一种刚性费用，涵盖销售、研发、固定资产等。
在找寻具备持续竞争优势公司过程中，销售费用应当一直维持较低水平。
若一家公司能够将此项费用比例（费用/毛利润）维持在30%以下，就非常使人惊讶。
不少具有持续竞争优势公司此项费用比例为30-80%。
巴菲特建议远离具有高额销售费用及一般管理费用的公司。
因为公司内在长期经济实力脆弱，即使股价较低，也不能使投资者摆脱终生平庸的命运。
净利润：大部分投资者最高度关注的指标。
对于净利润，有个细节须要特别注意：公司有可能因股票增发而引致净利润历史走势不同于每股收益。
股票增发将增加流通股数量，从而减少每股收益。
巴菲特建议高度关注公司净利润真正走势。
一个简单规律：如果一家公司的净利润一直保持在总收入的20%以上，那么这家公司很有可能具有某种长期相对竞争优势。
第二部分：资产负债表应收账款净值：应收账款减去坏账。
如果一家公司持续显示出比其他竞争对手更低的应收账款占总销售比率，那么它可能某种相对竞争优势。
房产、厂房和机器设备：对巴菲特来说，越少越好。
比如说生产口香糖和生产汽车，经营哪些无须花费大量资金用作产品更新的营生，可以使股东获取更多的利润。
商誉：支付的购买价超过账面价值。
只要看到公司商誉连续几年都在增加，就可以判断这家公司在不断地并购。
麦肯锡系列书籍（金字塔原理、麦肯锡意识、麦肯锡方法等）读后感《金字塔原理》读后感我读《金字塔原理》{作者：（美）巴巴拉.明托}一书，不同于阅读其他书籍，而是将其当作工具书一样，边读边将重点内容记录下来，以备在写作时的不时之需。
《金字塔原理》的作者用女性特有的细腻手笔，尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着，并列举了大量的例子在阐明着一个道理：如何使你的文章写得结构合理，层次分明，条理清晰，让读者顺着引言有兴趣的读下去。
其实这本书就是告诉了我们一个“思考、写作和解决问题的逻辑”。
而这个逻辑正是职业素质养成的最基本体现。
《金字塔原理》告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。
其实，我们在平时的写作中也或多或少的使用着金字塔原理，只不过我们使用的比较零散，没有系统的引用。
读了这本书后，感觉以前很多是是而非的问题都找到了答案，使人茅舍顿开。
比如：我曾经看过一本书，书中就提到，在发言或写文章时，将要点归纳成三条是最让人容易记住的。
现在看来此论点的出处就是《金字塔原理》中所引用的米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。
这个理论在现实中是非常实用的，自从我懂得了这一理论后，每当在写材料时都尽量将要点归纳到不超过5点，效果还是不错的。
就写作而言，我们每个人都有过不同的经历，学生时代的作文，工作中的各种总结，参加不同会议的发言，甚至与同事好友的聊天等都有组织语言的过程，如何使你的发言精彩，使与会者记住你的讲话内容，完全在于个人的口才和你所要表达的中心思想是否清晰，也就是《金字塔原理》所告诉我们的“自上而下”结构在实践中的具体运用。
读此书并不是读完就完了的，掩卷深思，如何在实践中熟练运用才是我们所要达到的目的。
麦肯锡淘汰制度-回复麦肯锡淘汰制度的介绍麦肯锡公司是全球最大的管理咨询公司之一，以其高效和高质量的咨询服务而闻名。
为了保持竞争力并确保公司持续发展，麦肯锡采用了一套严格的淘汰制度。
这一制度旨在评估和优化公司的人才库，确保只有最出色和最有潜力的员工能够留在公司发展的轨道上。
麦肯锡淘汰制度的目的麦肯锡淘汰制度的核心目的是提高公司的整体业务质量和绩效。
通过定期评估员工的表现和能力，公司可以发掘出最有潜力的人才，并为其提供更多的发展机会。
同时，这一制度也鼓励员工保持高标准，不断提升自己的工作能力和业务水平。
麦肯锡淘汰制度的运作方式麦肯锡淘汰制度的运作方式相对复杂，但整体来说可以分为以下几个重要步骤。
1. 期望制定：麦肯锡在每个岗位上都设定了一些明确的期望，包括工作表现、业务能力、领导力等方面。
这些期望是麦肯锡淘汰制度的基础。
2. 评估周期：麦肯锡将员工的表现和能力评估工作分为不同的周期。
一般来说，每年或每两年进行一次。
3. 绩效评估：在每个评估周期结束后，麦肯锡会组织一次全面的绩效评估。
评估的内容包括员工的工作表现、能力和潜力等方面。
评估结果由多个评委组成的委员会进行综合评价。
4. 分级制度：根据绩效评估的结果，麦肯锡将员工划分为不同的等级。
通常，等级分为三个，分别是“优秀”、“达标”和“不达标”。
只有达到优秀等级的员工才能留在公司。
5. 优胜劣汰：在评估结果出来后，麦肯锡将根据绩效评估结果进行优胜劣汰。
表现不佳的员工可能会被解雇或不再给予晋升和培养的机会。
麦肯锡淘汰制度的优势麦肯锡淘汰制度具有以下几个明显的优势。
1. 提高整体绩效：通过淘汰表现不佳的员工，麦肯锡能够确保整个团队的工作质量和业务绩效持续提升。
2. 保持竞争力：麦肯锡的业务领域具有高度竞争度，只有最优秀的人才才能适应高压和高要求的工作环境。
3. 激励员工：麦肯锡淘汰制度不仅考核员工的表现，还考察员工的能力和潜力。
员工们意识到只有通过不断提升自己的工作能力和表现，才能在公司中有更多的机会。
11种全球著名商业分析模型（值得收藏）一、波特五力模型1、被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
2、竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
3、新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
4、购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
5、替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
6、供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。
目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。
每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
全球只有一张损益表——解读麦肯锡核心竞争力与那些世界闻名的跨国公司相比，麦肯锡明显是低调的，既不作广告，也专门少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华访问。
与其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济治理学院院长顾问委员会委员，这次来华确实是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg治理学院、沃顿商学院、MIT斯隆治理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。
作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时刻，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡如此一个高手云集的地点，一个“人人都具有领导才能”的地点，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“奇异”的一面。
除了上述的“低调”，还有确实是为外界广为赞扬又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华治理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看那个企业在多大程度上积存了互补性知识。
张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但那个团队组合起来确实是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的那个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。
这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前差不多进展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有体会丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积存。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识治理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。
同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求关心。
因此，客户不管身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都能够充分享用这一全球资源。
这也真正表达了麦肯锡全球一体化的治理理念。
关于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司怎么说是如何运做的？他们的核心竞争力怎么说是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和治理模式展开。
领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡如此一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会专门多吗？我想明白总裁先生在这期间是如何样治理公司的，对建设一个优秀的治理咨询公司有什么独道的建解和方法?顾磊杰：我最喜爱说的一句话确实是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。
因此必须建立一种治理、治理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能阻碍公司的前进方向等。
我们有一个由专门多人参与的治理层，全球的组织结构专门扁平。
至于什么缘故选我当全球总裁，建议您能够去问问其他人，因为我们的选举是一种专门直截了当的选举。
我觉得没有谁比谁更聪慧，但假如你要问我大伙儿选举的标准，我想必须有两个条件。
第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向显现错误时才真正动手干预。
因此从专门大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。
第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑动身点不是我，而是他们。
这是领导我们如此的由领导者组成的专业服务公司专门重要的一点。
第一次当选时我还专门年轻，现在我差不多做了9年了。
但我认为这对公司不是专门好，公司要有一种限制。
因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。
因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。
我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在那个“领导的机构”中担任领导是专门荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，假如每个人都具有领导才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。
个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人假如不放在麦肯锡中就专门难做成事。
确实是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的治理，不是靠个人单打独斗的力量。
我不明白总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？顾磊杰：我们有专门优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。
我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也确实是说公司任何一个地点的体会都能够在全公司范畴内使用。
因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地点开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。
比如假如我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。
我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。
我们在世界各国驻有专家，因而对当地情形专门熟悉，我们还了解全球的行业进展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。
这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。
假如有这三个部分，我们就能够为客户提供庞大的价值。
为两只老虎营造另一座山中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡如何样处理个人才能与团队的关系？顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们第一有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。
为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。
因此每个合伙人业绩评估中都明确地评判与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。
这是一方面。
另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯独一个利润中心。
合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是依照整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。
如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相鼓舞，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会专门乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。
这是一种鼓舞、鼓舞合作的机制。
你说得对，麦肯锡人差不多上领导者。
他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某情况。
就象潘望博先生如此，他原先在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。
我们必须承诺我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。
公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓舞大伙儿担负起如此的领导工作，这确实是我们的一山二虎，两虎都会成长。
用统一价值观，统领麦肯锡中国经济时报：麦肯锡至今依旧私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是如何样治理的，如何样幸免产生矛盾？顾磊杰：我先来回答您第二个问题，确实是谁来操纵领导的问题。
因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些差不多上由各个分公司的董事合伙人做出的。
我们不一定需要一种操纵机制，合伙人相互检查的机制。
我们有一套每个人都同意的全面价值观。
每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。
在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户隐秘、幸免为利益冲突的客户服务，假如有，则要舍弃其一等等。
关于另一个问题，我差不多谈过我们鼓舞合作的鼓舞机制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕专门多议题都有专门多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。
这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。
这种讨论、争辩可能用的时刻会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。
在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性专门强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。
这种方式在近五年中运作专门好。
10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人中国经济时报:全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡如此的公司也和他的客户一样，面临着在全球化的同时如何样处理好本地化的问题。
我想听听总裁先生的看法。
顾磊杰:麦肯锡是一个专门全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构差不多上全球性的。
我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。
就象刚才的比喻似的，那个比喻专门好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去进展。
有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。
在当地第一件事确实是聘请当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地点，开始对新聘请的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。
我们不断聘请本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。
我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们赶忙就开始聘请当地的优秀人才。
我在那儿工作了6年，离开的时候接替我的确实是一位斯堪的纳维亚董事。
我走的时候治理层依旧一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。
大多数欧洲的分公司都差不多有10至20年的历史，他们差不多上由当地的治理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。
而在中国现在我们有两名中国人董事，差不多上最近被选上的。
五年以后，大多数董事都会是中国人。
10年以后，可能所有的董事差不多上中国人了。
我们的作法确实是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。
我们可不能上市中国经济时报：有没有考虑今后变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。
一些闻名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。
