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麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
东北农业大学网络教育学院企业战略管理各章节习题第一章战略管理概论一、单项选择题1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（）的时代，各派管理学说不断涌现。
A.科学管理B.行为管理C.计划管理D.管理丛林2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；A.小阿尔弗雷德·钱德勒B.彼得·圣吉C.阿尔弗雷德·泰罗D. 亨利·法约尔3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。
A.20世纪30年代B. 20世纪40年代C.20世纪60年代D. 20世纪50年代4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。
A. 20世纪30年代B. 20世纪60年代C. 20世纪40年代D. 20世纪70年代5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A.安德鲁斯B.明兹伯格C.钱德勒D. 安索夫6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。
A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D. 动态管理过程7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。
A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D. 高层管理人员8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
A.战略管理计划B. 战略管理系统C.战略管理过程D. 战略管理模式9. 经营（事业部）战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B. 竞争战略C.职能战略D.发展战略10. 战略经营单位是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务，它是（）内部的单位。
迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大一般性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
麦肯锡系列书籍（金字塔原理、麦肯锡意识、麦肯锡方法等）读后感《金字塔原理》读后感我读《金字塔原理》{作者：（美）巴巴拉.明托}一书，不同于阅读其他书籍，而是将其当作工具书一样，边读边将重点内容记录下来，以备在写作时的不时之需。
《金字塔原理》的作者用女性特有的细腻手笔，尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着，并列举了大量的例子在阐明着一个道理：如何使你的文章写得结构合理，层次分明，条理清晰，让读者顺着引言有兴趣的读下去。
其实这本书就是告诉了我们一个“思考、写作和解决问题的逻辑”。
而这个逻辑正是职业素质养成的最基本体现。
《金字塔原理》告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。
其实，我们在平时的写作中也或多或少的使用着金字塔原理，只不过我们使用的比较零散，没有系统的引用。
读了这本书后，感觉以前很多是是而非的问题都找到了答案，使人茅舍顿开。
比如：我曾经看过一本书，书中就提到，在发言或写文章时，将要点归纳成三条是最让人容易记住的。
现在看来此论点的出处就是《金字塔原理》中所引用的米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。
这个理论在现实中是非常实用的，自从我懂得了这一理论后，每当在写材料时都尽量将要点归纳到不超过5点，效果还是不错的。
就写作而言，我们每个人都有过不同的经历，学生时代的作文，工作中的各种总结，参加不同会议的发言，甚至与同事好友的聊天等都有组织语言的过程，如何使你的发言精彩，使与会者记住你的讲话内容，完全在于个人的口才和你所要表达的中心思想是否清晰，也就是《金字塔原理》所告诉我们的“自上而下”结构在实践中的具体运用。
读此书并不是读完就完了的，掩卷深思，如何在实践中熟练运用才是我们所要达到的目的。
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
制造型企业精细化管理概论答案第一篇：制造型企业精细化管理概论答案单选题1.制造型企业的核心竞争力是：√ABCD模式构建精英团队产品创新经营特质正确答案： D2.（）和（）是构成质量成本的要素。
√ ABCD预防成本、鉴定成本控制成本、失败成本预防成本、失败成本鉴定成本、控制成本正确答案： B3.预防成本持续增加到一定程度会导致的结果是：√ ABCD失败成本和鉴定成本都趋近为零鉴定成本增加，失败成本减少鉴定成本大幅降低，失败成本趋近于零鉴定成本趋近于零，失败成本大幅降低正确答案： D4.全球制造中心经历的转移阶段不包括：√ ABCDOEM阶段OCM阶段ODM阶段OBM阶段正确答案： B为了最终实现利润，企业制造管理的目标不包括：√ABCD完善操作规程提供满意产品减少顾客负担遵守环保法规正确答案： A6.精细化管理的特点不包括：√ABCD高技术支持精益求精准时及时严格遵守正确答案： A7.关于精细化管理的目的，下列表述错误的是：√ABCD提高市场竞争力满足客户要求提高企业的价值提升员工的能力正确答案： D8.企业实施精细化管理的基本条件不包括：√ABCD达到一定规模开放的内部信息形成核心竞争力跨部门的协同作战正确答案： C实施精细化管理的技术支持不包括：√ABCD产品技术扩展技术工艺技术信息技术正确答案： B判断题10.企业进行质量培训、质量保证所发生的费用都属于质量鉴定成本。
此种说法：√正确错误正确答案：错误11.对制造型企业来说，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。
此种说法：√正确错误正确答案：正确12.核心竞争力是企业谋求生存和发展的唯一依靠。
此种说法：√正确错误正确答案：错误13.最终能够改变产品功能的所有工作都属于增值工作。
此种说法：√正确错误正确答案：正确14.基本能力不强是制造型企业做得不好的主要原因。
此种说法：√正确错误正确答案：错误15.企业只有发展到一定规模，才能实施精细化管理。
公司战略与风险管理一、单选题1.微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。
微软公司的这种陈述是（）。
A、战术B、使命C、目标D、战略答案：B2.企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。
A、识别价值活动B、识别成本或价值驱动因素C、这些价值活动之间的联系D、审查价值活动答案：C3.企业战略管理一词最初是由( ) 在其1976 年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。
A、安德鲁斯B、明茨伯格C、钱德勒D、安索夫答案：D4.转换成本是指( ) 。
A、当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所需的成本B、改变公司的战略群组所需的成本C、当对不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本D、当从不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本答案：D5.“无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略”这种说法属于战略的（）。
A、计划观B、模式观C、定位观D、观念观答案：B6.（）是企业生命力的保证。
A、战略的可持续性B、使命C、愿景D、竞争优势答案：A7.差异化战略能够有效地控制行业内替代品的威胁是因为( ) 。
A、顾客不忠诚于品牌B、替代品来自不同的行业C、顾客希望获得低成本的产品D、顾客忠实于能够提供所期望的差异化特征的品牌答案：D8.某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明（）。
A、战略是一种计划B、战略是一种计谋C、战略是一种定位D、战略是一种观念答案：B9.（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
A、一体化战略B、纵向一体化战略C、前向一体化战略D、后向一体化战略答案：B10.当购买商们具有较强的讨价还价能力时，从该行业购买的产品属于( ) 。
A、差异产品B、无差别的产品C、同质产品D、类似产品答案：B11.( ) 负责信息系统中各项业务账务处理的准确性和及时性、会计电算化制度的制定、财务计划的制定和下达、计划价格的确定和修改、财务操作规定等。
麦肯锡资料汇编目录麦肯锡之道 (3)麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的 (8)麦肯锡走下神坛 (12)麦肯锡怎么啦 (22)打败麦肯锡 (23)麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心 (31)麦肯锡公司的用人之道 (33)麦肯锡的故事 (34)麦肯锡的历史 (37)麦肯锡工作理念的亮点 (41)国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因 (43)麦肯锡的方法和意识 (56)麦肯锡7S模型与HRM (58)麦肯锡用人五大原则注重个人素质 (59)麦肯锡公司的用人之道 (60)解读麦肯锡的核心竞争力 (61)麦肯锡思考企业问题的方法 (66)麦肯锡--独特的人才激励机制 (71)用演示说话-----麦肯锡方法 (77)麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) (78)制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法 (87)麦肯锡在北大的招聘宣讲 (90)麦肯锡之道在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。
目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。
每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的商业信誉。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。
目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管理系统。
企业战略管理模拟题第一篇：企业战略管理模拟题战略管理模拟题一、选择题1．在《竞争战略》一书中【波特】提出了著名的五种竞争力量模型。
2．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和【可检验性可挑战性】等原则。
3．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和【人才使用战略】三个方面。
4．某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于【水平多元化】。
1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。
2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。
3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。
4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
1．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是【低利润高风险】。
2．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成【产品开发】战略。
3．竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的【竞争优势】。
4纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于(后向一体化)。
二、名词解释业务层战略 : 也称竞争战略、事业部战略，属于第二层的战略，主要决定怎样在市场上实现可持续的竞争优势；企业愿景：是在汇集全体员工的共同心愿基础上，对企业的未来的美好远景和展望。
成本领先战略；是将企业的成本降低到底于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。
聚焦战略；是把企业的目标集中在某一特定的买方集团、产品线的一特定的地区市场。
业务外包；企业把价值链上的不具备核心竞争优势的环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。
核心竞争力；企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场具有持续性竞争优势的内在能力资源。
差异化战略；是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的战略。
企业使命;是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表与那些世界着名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT 先生来华访问。
与其他 20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。
作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。
除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。
张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。
这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。
同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。
因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。
这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。
领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。
因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。
我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。
我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。
第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。
因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。
第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。
这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。
第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。
但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。
因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。
因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。
我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。
个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。
就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。
我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。
我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。
比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。
我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。
我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。
这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。
如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。
为两只老虎营造另一座山中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团队的关系？顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。
为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。
所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。
这是一方面。
另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。
合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。
如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。
这是一种鼓励、激励合作的机制。
你说得对，麦肯锡人都是领导者。
他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。
就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。
我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。
公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。
用统一价值观，统领麦肯锡中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。
因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。
我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。
我们有一套每个人都接受的全面价值观。
每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。
在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。
对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。
这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。
这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。
在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。
这种方式在近五年中运作非常好。
10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人中国经济时报:全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。
我想听听总裁先生的看法。
顾磊杰:麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的。
我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。
就象刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。
有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。
在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。
我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。
我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。
我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。
我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。
大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。
而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。
五年以后，大多数董事都会是中国人。
10年以后，可能所有的董事都是中国人了。
我们的作法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。
我们不会上市中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。
一些着名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。
而麦肯锡不这样做，为什么？顾磊杰：我先回答第二个问题。
我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。
