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论企业核心竞争力的工作心得实用一篇论企业核心竞争力的工作心得 1核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
而企业核心技术能力又在于不断创新。
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。
因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的`前沿，才能成为企业的核心。
企业应通过技术创新提高产品的独创性。
一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。
企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。
管理创新是培育企业核心竞争力的保证。
企业要保持持续的核心技术能力，企业的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的a模式、e模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。
否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那么，核心技术就会被赶超或模仿。
这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。
一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。
企业文化在企业改革发展中的重要性，不仅仅限于其在经营活动中所起的现时作用，最为重要的是企业文化对企业在充满希望地挑战21世纪和“知识经济”的时代、在我国加入wto后起到的深远的“未来的意义”。
建设学习性组织是企业核心竞争力的力量源。
企业核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程，尤其是在现代科学技术革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就衰减了，而且这种学习必须是全体的，主动的，积极的和创造性的。
《公司的核心竞争力》阅读笔记摘要：核心竞争力(Core Competence)这一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中提出的，他们指出，所谓的核心竞争力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个的技术和技能，通俗地说，企业核心竞争力是企业长期形成的，含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键的能力。
公司核心竞争力理论是当今管理学、经济学交叉融合的理论成果之一，日益受到企业管理理论界与实践界的关注。
在日益严峻的竞争环境下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
关键词：核心竞争力特征管理1.公司核心竞争力的研究背景1.1对波特产业结构分析理论的不满波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。
但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
1.2企业重组和再造的挫折在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。
为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。
公司核心竞争力是指公司在市场竞争中获得优势地位的关键因素，主要包括以下几个方面：
技术创新能力：公司是否具备强大的技术研发能力和创新能力，能否不断推出符合市场需求的新产品或新技术。
品牌影响力：公司品牌在市场上的知名度和美誉度，以及品牌价值能否转化为实际的竞争优势。
渠道管理能力：公司是否具备强大的渠道管理能力，能否有效整合各种销售渠道，提高销售效率。
供应链管理能力：公司是否具备高效的供应链管理能力，能否优化采购、生产、物流等环节，降低成本。
服务能力：公司是否提供优质的服务，包括售前咨询、售后服务等，能否满足客户的各种需求。
人才优势：公司是否具备高素质的人才队伍，能否吸引和留住优秀的人才。
组织文化：公司是否具有强大的组织文化和价值观，能否激发员工的积极性和创造力。
以上是公司核心竞争力的主要方面，不同行业和公司可能有不同的核心竞争力。
在激烈的市场竞争中，公司需要不断强化自身核心竞争力，以保持竞争优势地位。
企业的核心竞争力--读后感第一篇：企业的核心竞争力--读后感企业的核心竞争力什么是企业的核心竞争力？技术？人才？管理？企业文化？再核心的技术随着社会的发展也会逐渐的流于透明、公开，更别说盗版和剽窃了。
同质化的今天，技术是竞争力的一部分，但绝对不是核心。
人才会流失，管理会被复制。
企业文化就更不可能是核心竞争力了，如果没有很好的执行，企业文化最多也只是几句空洞的口号。
刚到公司来的时候，公司个性的办公布局、轻松的工作环境深深的吸引了我。
其实这些也还都是表面现象，难道任何一个公司在办公室里放张台球桌、足球机，公司同事之间不以职位相称就能达到这种效果吗？肯定不能。
蕴涵在这里面的其实是每个人对公司的态度、公司对员工的态度，公司和员工有着共同的信念，朝着同一个方向用力，大家团结一致，拧成一股绳，才造就今天的深信服。
这里所提到的信念可以等同的理解为理想，这才是我个人所认为的企业的核心竞争力。
核心竞争力的概念早在20世纪90年代就被提了出来并被很多专家加以研究，而且盛行一时。
很多专家都试图对此加以定义，类似于“核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力”之类，都是些令人费解的生涩的语句（也有可能是我的理解能力较差^_^）。
我到觉得其实很简单。
一个人有了坚强的意志和坚定的信念，就会有超强的战斗力，同样，一个企业也是一样。
既然信念做为企业的核心竞争力是如此的抽象、如此的难以加以定义，那到不如来说说该如何保持这种信念一如既往的延续下去。
一、合理阻止内部消极思想的蔓延。
人非圣贤，孰能无过。
客观的说，任何一个人不可能永远的保持饱满的精神状态，总会有情绪低落和状态低迷的时候。
这个时候就需要每位同事在遇到这种情况的时候能积极的加以调整，用最短的时间度过这段低迷的时期。
而不是听之任之，更有甚者会把这种情绪和思想传播给其他的同事。
各同事之间多点关心，各主管和经理对下属多点了解，一旦发现有这种情况就应该及时进行沟通和开导。
读《企业核心竞争力经典案例》有感六月是毕业季，最近一直忙着整理自己的硕士论文，由于选材涉及到一些市场经济方面的内容，而我有对经济管理知识一无所知，所以去购书中心买了一本《企业核心竞争力经典案例:美国篇》的书来补补脑，也为我的论文答辩做准备。
文中在开头描述了中国企业的现状：1.企业规模小、效益差，产业集中化程度低改革开放以来，我国的企业发展迅速，主要依赖廉价的劳动力和资源来维持生产。
行业大多分布在密集型和环境污染型企业，由此可见，我国大多企业数量的增多和规模的壮大是以廉价劳动力和环境污染为代价的。
随着我国加入WTO （世界贸易组织），市场经济涌入我国市场，我国的密集型和环境污染型企业并没有优势可言，他们并不能很好地适应市场经济的需求，企业竞争力较弱。
2.技术创新不够企业科技创新能力弱，竞争力普遍低下。
我国很多企业的关键技术核心大多从国外引进，自主研发和创新能力低下。
比如目前我国机械行业产品核心技术一半以上使用的是国外技术，国内自主研发的产品技术比例还打不到一半。
很多企业没有创新意识，不根据外围市场变化调整企业战略来适应市场环境，失去了市场竞争的资格和条件。
由此可见我国企业自主研发能力较差，竞争力上不具优势。
3.缺乏先进的管理水平，人力资源匮乏目前尽管我国一些企业发展迅速，在国内外市场已占有一席之地，但大多数企业却依旧是不温不火，发展前景堪忧。
很多企业很多中小企业现今依旧是老套的家族式管理，任人唯亲，参与管理的大多数是亲戚，不仅管理水平跟不上形势发展的需要，更有一个显著的特点成为通病：家长制。
在没有民主决策的机制下、在没有科学化管理的机制下、在没有人才引进培养的机制下，势必对中小企业的运行和发展带来阻碍，形成不了高效的管理和面对市场强有力的竞争。
4.信息资源短缺当今是是信息社会，信息资源主宰着企业持续生存和发展，也是企业认识技术和市场机会的重要基础。
及时获得最新的信息对企业发展十分重要。
但现实情况是我国很多企业由于资金不足，人才资源缺失，搜集外部先进信息的广泛性、准确性和及时性较差，导致这些企业在技术创新中的信息来源主要依靠内部员工的个人看法和归纳总结，大多是经验之谈，并不能及时地捕捉到最新的信息资源，不能了解最先进的发展趋势，不利于增强企业的竞争力。
谈谈你对企业核心竞争力的理解（共五则）第一篇：谈谈你对企业核心竞争力的理解浅谈企业核心竞争力1.核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。
任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同。
但也有中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，我不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论，而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。
而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。
2.能使公司为客户带来特殊利益。
企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。
比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品，为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品，为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势；还有的企业有一个善于管理的人才，在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益，（比如，产品更便宜，品牌价值更高，产品更人性化…）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势。
如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因，这个优势就是核心竞争优势，而产生核心竞争优势的这个因素，就是企业的核心竞争力。
职场核心竞争力读后感(中英文实用版)After delving into the book "Core Competence in the Workplace", I was thoroughly impressed by the insightful exploration of what truly makes an individual stand out in the professional realm.It"s a compelling read that challenges the traditional notion of success and emphasizes the importance of unique strengths in one"s career development.在阅读《职场核心竞争力》这本书后，我深受启发，它深刻探讨了是什么真正让一个人在职场上脱颖而出。
这本书引人入胜，挑战了成功的传统观念，并强调了个人职业发展中独特优势的重要性。
The author"s argument that core competencies are not just skills but a combination of knowledge, experience, and personal attributes is particularly thought-provoking.It encourages readers to go beyond the surface level of skill acquisition and delve deeper into self-awareness and continuous improvement.作者认为核心竞争力不仅仅是技能，而是知识、经验和个性特质的结合，这一观点特别发人深省。
提高国有企业核心竞争力心得体会感悟新时代要有新气象，新征程要有新作为。
国有企业学习贯彻落实十九大精神,最重要的是落地生根、开花结果，引领企业核心竞争力。
根据十九大提出的新论断、新思想、新特点、新目标、新要求，如何赋予国有企业总体战略以新的思想和内涵，做好提高国有企业综合竞争力这篇大文章，我认为应做好以下六个方面的工作。
第一，坚持党的全面领导，打造党建力。
打造国有企业的核心竞争力，首要的是要打造党建的核心竞争力。
党的十九大报告强调：实现伟大梦想必须建设党的建设新的伟大工程。
这充分体现党的自身建设及党建工作的决定性作用和极端重要性。
一是“坚持党的领导、加强党的建设”贯穿十九大报告全篇;二是总书记用很大的篇幅重点论述了建设伟大工程之于“四个伟大”的关键性作用，之于实现中华民族伟大复兴的关键性作用;三是报告首次提出“新时代党的建设总要求”，对党建标准更高、要求更严、定位更准，对推进党建作出顶层设计、战略部署，清晰勾画出新时代党的建设目的、方针、主线、总体布局、目标，标志着党的建设进入到了新时代新阶段。
中国特色社会主义进入新时代，党作为领导一切的，必须要率先进入新时代，引领新时代。
国有企业作为负有政治责任和政治使命的组织，作为我们党的执政兴国的经济基础,作为党最可信赖的依靠力量之一，必须紧紧跟上、紧扣新时代党建总要求，构建国有企业强大的党建力，明确国有企业坚持党的领导、加强党建的新行动方略，向党交上圆满答卷。
夯实国有企业党建的核心竞争力，关键要把握住“三个全面”：一是坚持党对一切工作的全面领导。
核心就是要坚持全面落实党组织在国有企业治理结构中的法定地位，切实发挥领导核心和政治核心作用，推动党对国有企业的领导全面全方位全过程落地做实，充分发挥国有企业的本质优势。
二是坚持全面从严治党，并落实到党建的全过程、全领域、全环节，做到无死角、全覆盖，以从严治党引领从严治企。
三是坚持全面提高党建工作质量。
积极探索适合企业发展的党建工作新方法、新手段，大力推动党建工作工程化、项目化、标准化、模块化、信息化，不断激发党建工作新动能，不断提高国有企业党建工作科学化水平，不断创造党建工作不可替代的价值。
打造科学规范化管理构建公司核心竞争力_读后感_心得体会打造科学规范化管理构建公司核心竞争力——与吴春波老师交流有感x月xx日，人大知名管理学家、华为资深顾问吴春波老师为我们董事长及相关部门中、高层领导阐述了其现代人力资源管理方面的知识和体会，并与我们进行了深入的沟通和交流。
在华为担任顾问多年的吴老师，不仅有人力资源管理方面丰富的实践经验，还有通过经验提取升华出的一整套现代人力资源管理理论。
通过这次学习和交流，我获益匪浅，结合我自己的岗位，现将所得所感总结如下：1、再次印证了科学规范的管理是企业的推动力，也是企业核心竞争力的核心。
只有始终坚持科学规范的管理才能使企业长期获得竞争的优势，并形成企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且无法被竞争对手难以模仿的能力。
从聚龙人力资源的角度来说也是如此，无论是生存期、突破期还是持久期，“管理”都是我们必须要面对的首要问题，尤其是成立集团之后，组织架构更为复杂，涉及部门更加繁多，都需要我们有更为科学规范的“管理”，否则成立集团这一机遇也会因“管理”的滞后而变成阻碍聚龙成长的桎梏。
2、“人均效率”这一概念的提出是工作在人力资源管理第一线的我非常认同的，因为“管理”关键正是“人”这一因素，人的效率是无穷的，并且这一效率是很隐性且成乘积关系的，在小范围内的作用可能并不明显，随着企业规模的扩大，这一因素的作用会无限放大，因此提高“人均效率”应当尽早被我们所重视并落实到我们工作当中，甚至可以作为聚龙下一步工作的口号提出。
3、业务运作模式的流程化导向正是人力资源工作的基本模式，从招聘到绩效考核等一系列的人力资源工作正是流程化作业的典型，从人力资源工作着这一角度来说，正是流程化的作业模式使得人力资源的管理步骤清晰、节点明确、通达流畅。
作为生产型企业，聚龙也在进行着流程化作业的操作，erp项目有条不紊的积极推进，正是流程化导向的具体表现，相信不断完善的流程化作业模式必将在聚龙今后的发展中体现出其内在的巨大价值。
企业核心竞争力之我见第一篇：企业核心竞争力之我见企业核心竞争力之我见俗语有云：没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。
我经常用这句话来勉励那些抱怨生意难做的生意人，生意是做出来的，不是说出来的。
三百六十行，行行出状元，你倒了，他站起来了。
由此可见，无论你选择从事何种行业，这一基点不是最重要的，正如你成为人一样，关键在乎于你决定并且最终成为何种人。
纵观商业体系里，任一行业都存在无数个企业，它们形成了社会的独立个体单元。
那么，如何能让一个企业在如林的竞争者中长期屹立不倒，实现自身利润最大化并能因此脱颖而出？这是个值得深思的问题。
个人拙见，一个企业与其与之共存的其他企业的核心竞争力在于“思想”二字，即企业的思想，即作为企业先决条件的人的思想——即经营者、管理者（决策者）、团队（执行者）、市场消费者（企业生存带动者及决定者）的思想，这其中存在必然的联系及相互推动的作用，简述如下：一、经营者的宏观决策思想的重要性。
必须了解企业本身的需求谈到影响企业竞争的因素与优势，很多人会罗列出大堆足以影响和制约企业发展的要素。
如，人才、服务、档次、地段、产品……但是，当你更深层次去思考这一问题时，你将会发现上述诸种因素的思考角度仅仅只是一个微观的分析角度，上述的结论亦只是从微观角度分析而得来的结论。
当一个企业的经营者仅仅从微观因素解决企业面临的客观尴尬局面时，将会发现企业本身真正需要的并不是如此那些。
企业在经历不同的阶段时产生不同的需求，因此，了解企业最深层次的需求显得尤为重要。
就好比，一个初生婴孩的需求无非吃喝拉撒睡，定时满足他这些需求后，他就会健康成长；当他成为一个青少年时，他的需求就会随着年龄的增长而逐渐增加，届时，受教育等需求就会强烈涌现；到了青壮年阶段他可能就会产生情感需求，需要恋爱、结婚、成就等等。
同理，经营者的思维不可被禁锢在具体的、细化的微观点，从而站在主观角度分析这一宏观课题，因此导致不能对症下药，甚至只能治标不治本。
企业核心竞争力培训心得这次的培训到现在结束了, 我认为我还是有很大的进步的，作为一名员工,我时刻都非常的清楚自己的定位,我还是有很多需要纠正的,这次的培训当中我是不断的提高自己,通过这样的方式,我还是感觉非常到位的,这也让我能够清楚的意识到自己的缺点,过去在工作当中总是没有考虑过这些,经过培训才知道,工作是需要耐心,用心去做好的,这一点是一-定的，也是接下来要去把工作做的更好。
这次的培训当中讲到了非常多的知识,很多知识都是非常有意义的,在这样的环境下面我也是看到了自身的变化,培训期间不断的提高自己各个方面的能力,做一名优秀的员工 ,在培训期间,老师耐心的讲解一些工作当中的事情,我是学习到了很多,很多时候在工作当中学习到的不是所有还有一-些是需要自己去钻研的,对于这一点是无毋庸置疑的,用-一个合适的状态去搞好本职工作,保持好心态,作为一名员工,这是应该要有的素养,认真的学习对工作有用的知识,这样-来也是开阔了自己的视野,培训所学到的不是全部,但是这些都是应该要认真去端正好的心态。
作为一名员工我也不断的填充自己各个方面,相比之下我也不断的做好很多事情,每天的工作我是非常认真的对待的,但是也有时候会感觉很迷茫,这次的培训让我有了清晰的规划,我非常相信自己是可以认真做好自己的本职工作的,我相信以后我可以做的更好,让自己得到足够多的提高,来到这里让我感受到了非常多的的锻炼,让自己在工作当中能够完成的更好,培训讲到了很多,我觉得自改前还是做的不够好,本来是的可以把工作做的更加细心的,但是还是需要让自己去发挥好的心态,这段时间我也清楚的意识到了这个问题,让我感触深刻的是培训过程当中所听到的,自己没有接触过的,仿佛就是打开了另一扇窗户,让我对这份工作有了更加深入的理解,对工作有了全新的理解,这让我可以更好的投入接下来的工作,我对自己也是非常有信心的,当然也要感激这次的培训,非常的有意义,不断的从中获取经验,获取知识。
核心竞争力心得体会在我们看来，一个公司，无论大小，在市场竞争中都会存在着三个基本的要素，那就是人、财、物。
人就如公司里的企业文化中所说“是没有任何意义的”；财就像一个人所说的“钱没给够”；物就像一把锁，锁住了人和财。
没有资金和没有人会有价值；没有资金和没有物会影响企业的发展；没有资产会导致企业失败。
那么谁才是真正价值的创造者？我认为在企业发展中首先要拥有核心竞争力并不难。
因为“核心竞争力”并不是从外部获得的信息进行传播的结果。
只有经过深入思考与研究才能真正把握住这些信息。
一、要有好的想法和目标在商业竞争中，一个好的想法和目标可以使企业的价值最大化。
因为它决定了员工的士气、工作的积极性。
所以说，好的想法和目标在激发员工动力与活力上起着关键作用，它决定了企业的成败、兴衰；决定了员工的生活质量。
有了好的想法和目标，员工才能积极地面对工作与生活，发挥自己的潜能。
而我们的企业发展中，想要发展得好就必须有一个好的企业愿景，这是一个企业形成自身核心竞争力的基础所在。
拥有一个好的企业愿景可以帮助我们激发自己的潜能，提高工作效率。
企业愿景是企业的经营目标或者说企业的长远发展规划，它不仅指导着企业实现目标的途径，而且对于企业在市场竞争中取得成功具有重要的作用。
二、要善于发现新的市场在公司的发展中，需要我们不断的去发现新的市场，使之成为自己企业发展中一个重要的组成部分。
如果我们不去发现新市场，那么当新市场的出现时，我们就会受到伤害，失去优势。
我们需要不断的开发新领域去寻求新的突破和机会。
当然发现市场也是一个需要长期努力的过程，因此我们应该不断的去总结经验，寻找新的机会来应对，这样才能使企业拥有核心竞争力。
在市场竞争中，首先要懂得根据实际情况确定自己的经营战略，有针对性的进行产品设计。
我认为一家企业的产品是有针对性的，就是有明显的市场优势，就是能够占领消费者的心智。
而一个产品的核心竞争力就是能使消费者有明显而强烈的购买意愿。
对企业核心竞争力的认识和分析摘要：随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
关键词：核心竞争力一. 核心竞争力概述文章《企业的核心竞争力》写作背景是在20世纪80年代末当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。
通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径；建立在核心竞争力基础上的战略意图。
NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。
该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，然后将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。
按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。
它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
最终NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。
它随后与很多公司结成了战略联盟，目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。
在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。
在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。
虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。
权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
那么什么是企业的核心竞争力呢？我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德（C。
K.Prahalad）和哈默尔（G。
Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation）很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代,人们评价某个高管有没有才能,主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级.然而，进入20世纪90年代后,人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了.让我们首先以美国的GTE＊和日本的NEC＊＊两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹.20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃,其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等.此外,GTE旗下的娱乐产品集团（EntertainmentProductsGroup），也就是喜万年（Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地.1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈,销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC 在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上,销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地.这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小.在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产,而半导体业务则已关张大吉.在这个过程中,GTE公司的国际地位一路下滑.1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％.相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者,并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业.它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域,在电信和办公自动化之间架起了桥梁.NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司.为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力"的角度考虑企业问题，而GTEZ却没有。
读《公司的核心竞争力》有感
在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。
一时之间，许多企业家已经到了言必谈“核心竞争力”的程度。
然而，这个概念可能也是被误读最多的管理理念之一，很多企业家把“核心竞争力”看做“看家法宝”、“杀手锏”和“独门暗器”之类的东西，好像企业只要有“核心竞争力”这个宝贝，就可以独步天下、所向无敌了。
要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？1990年，C.K. 普拉哈拉德和加里•哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，首次提出了核心竞争力这一概念，一时间洛阳纸贵，两位作者也因此成为世界级的战略管理学者。
因此要弄清楚这个概念，《公司的核心竞争力》这篇文章是不可不读的。
“核心竞争力”能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。
“核心竞争力”有三个特点：首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。
由此可见，所谓企业的核心竞争力，既不等于企业的核心技术，也不是企业的垄断资源，更不是企业的品牌优势，而是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
“核心竞争力”还意味着对工作进行组织以及提供价值，可以说，核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
由此可见，中国企业家津津乐道的“核心竞争力”，根本就不是那么回事。
正如麦肯锡在《亦真亦幻的核心竞争力》一文中所说的那样：“尽管人们对核心竞争力的概念趋之若鹜，但它对企业绩效的实际影响最多也只能算喜忧参半……对大多数企业而言，核心竞争力像是海市蜃楼：从远处看，给逆境中的人以希望；但真的走近了，却发现它只是尘土黄沙。
”
所以，企业要寻找自己的核心竞争力，必须要正本清源，从企业的集体学习能力入手，并把这种能力贯彻到企业运营的细节之中。
比如说，日本索尼公司在缩微方面的能力独步天下，佳能公司在光学、成像技术和微处理器控制方面保持领先，这些都是他们的核心竞争力。
这种核心竞争力保证了他们选择自己擅长的竞争领域，并做出有竞争力的产品出来。
不要再苦苦寻觅那些让你“一招制敌”的独门秘器了，这些秘器要么从来没存在过，要么就是昙花一现，这种优势也是不可持续的。
从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
