基于素质模型的招聘管理与面试技术

志高家用空调事业部招聘经理岗位胜任素质模型二零一一年七月___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我 _________招聘经理岗位胜任素质模型一、招聘经理岗位胜任素质模型图专业能力素质1 .计划能力2 .沟通能力3 .信息分析能力4 .人际交往能力5 .招聘管理 6.谈判能力离，志高空同知识/技能财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、 安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力1 . 客户导向2 .绩效导向3 .学习能力4 .创新能力5 .尽职敬业6 .积极进取7 .执行力二、渠道经理岗位胜任素质一览表三、招聘经理能力素质定义及描述（一）通用能力素质____________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我_____________________________________（二）专业能力素质性格内向，对人际交往缺乏兴趣，只愿意以自己方式表达和沟通，不会考虑他人感受。

愿意与他人主动交往，待人友善，能在交往过程中了解他人需要，顾及他人感受。

对人际交往有较大的兴趣和热情；在人际交往中表现出诚恳、正直的品质，能获得他人的信赖和支持，主动根据他人的性格，照顾他人的情绪，与他人建立融洽的氛围。

___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我__________________ (三)专业知识，专业技能招聘经理岗位专业知识、专业技能提炼指导A、专业知识、专业技能项目定义B、专业知识、专业技能汇总C、知识项目定义与分级口、基本技能定义与分级D.计算语言，软件开发，数据库E.计算机网络，网络安全其它岗位专』以技能⑶面试面试技巧在特定场景下，经过精心设计，通过考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，笔试、心理测试等多种科学测评应试者能力素质、个性品质等要素的人员甄选方式的汇总。

行为面试法的STAR模型一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法1.1 什么是行为面试法目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。

行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。

人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。

行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。

因为过去的行为能预见将来。

如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？行为面试法的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。

(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。

(4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。

(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？1.2 行为面试法的STAR行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。

但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。

所以一般而言，面试官应该注意STAR。

STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角：Ｓ是Situation，就是情景。

Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。

招聘经理岗位专业能力素质模型一、岗位背景及职责招聘经理是负责招聘与人材管理的职位，主要负责制定和执行公司的招聘策略，确保公司能够吸引并留住高素质的人材。

招聘经理需要具备一定的专业能力素质，以确保招聘工作的高效和成功。

二、专业能力素质模型1. 战略规划能力招聘经理需要具备战略规划能力，能够根据公司的发展需求和人材市场的变化，制定长期和短期的招聘策略。

这包括确定招聘目标、制定招聘计划、确定招聘渠道等，以确保公司能够获得符合岗位要求的优秀人材。

2. 招聘渠道开辟能力招聘经理需要具备招聘渠道开辟能力，能够寻觅并建立各种招聘渠道，包括线上和线下的渠道。

这包括招聘网站、社交媒体、校园招聘、职业展会等，以确保能够吸引到更多的合适人材。

3. 筛选面试能力招聘经理需要具备筛选和面试能力，能够根据岗位要求和候选人的简历进行筛选，并能够进行有效的面试。

这包括制定面试问题、评估候选人的能力和素质、做出招聘决策等，以确保招聘到适合岗位的人材。

4. 人材评估能力招聘经理需要具备人材评估能力，能够对候选人进行全面的评估，包括能力评估、性格评估、背景调查等。

这可以匡助招聘经理更准确地了解候选人的能力和潜力，以做出更合适的招聘决策。

5. 招聘政策制定能力招聘经理需要具备招聘政策制定能力，能够制定和完善公司的招聘政策和流程。

这包括制定招聘标准、制定薪酬福利政策、制定员工入职流程等，以确保招聘工作的规范和公正。

6. 团队管理能力招聘经理需要具备团队管理能力，能够组建和管理一个高效的招聘团队。

这包括招聘团队的组织架构设计、团队成员的培训和发展、团队绩效的评估等，以确保团队能够顺利地完成招聘任务。

三、能力素质模型的评估方法1. 面试评估通过面试评估，可以考察招聘经理的沟通能力、分析能力、判断能力、决策能力等。

面试评估可以通过提问候选人的具体案例、解决问题的能力等方式进行。

2. 能力测试通过能力测试，可以考察招聘经理的战略规划能力、人材评估能力等。

招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。

在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。

本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。

一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。

一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。

2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。

3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。

二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。

在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。

2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。

通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。

3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。

通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。

4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。

候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。

评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。

三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。

招聘管理与素质模型招聘管理与素质模型招聘管理是组织人力资源的重要环节，也是企业发展和成功的关键因素之一。

随着市场竞争的不断加剧和企业人才需求的多样化，招聘管理面临着越来越大的挑战。

为了保证招聘的高效性和准确性，企业需要建立起一套科学的招聘管理模型，并注重选拔人才的素质。

招聘管理的过程包括需求预测、候选人筛选、面试和录用等环节。

在需求预测环节，企业需要根据组织战略及业务发展规模，对人才需求进行科学的预测。

这涉及到对组织结构、岗位要求以及市场情况的全面了解，以确定所需的人才类型和数量。

在候选人筛选环节，企业需要制定合理的招聘渠道和策略，吸引适合企业需求的人才，并进行简历筛选、笔试或面试等环节，以筛选出最合适的候选人。

而在面试环节，招聘人员需要通过面对面的交流，了解和评估候选人的专业能力、工作经验、沟通能力、团队合作精神等素质。

最终，在录用环节，企业需要根据招聘标准和人才需求，选择最合适的候选人，并为他们提供合适的培训和发展机会，以促进他们的成长和发展，并为企业创造更大的价值。

同时，招聘管理还需要注重选拔人才的素质。

素质是指一个人在工作中所需的道德品质、知识技能、个性特征等综合能力的总和。

在人才选拔中，企业需要根据企业文化、岗位要求以及团队配合等因素，建立合理的素质模型，从而选择具备适应能力强、团队精神好、学习能力强、沟通能力强等素质的人才。

这一模型应结合具体的岗位要求和人才市场情况进行制定，并注重取得的数据的科学性与准确性。

在素质模型的制定中，企业可以借鉴以下几点：首先，需要明确岗位的关键素质要求。

这包括工作经验、学历要求、专业技能要求等方面。

其次，需要明确企业的核心价值观和文化，以及岗位的特殊要求。

这将有助于企业更好地了解和评估候选人的工作价值观和团队配合能力。

再次，企业可以进行素质测试。

这种测试可以通过面试、职业能力测试以及组织行为调查等方式进行，从而全面评估候选人的素质，并确保选择到最适合的人才。

“STAR”面试技巧详解“STAR”面试技巧：基于素质模型随着人才竞争的日益加剧，人才流动也越来越频繁，于是企业的招聘成本和人力资源管理风险也日渐增高，严重时还会影响到企业的持续发展。

而出现这种情况的原因之一，就是企业在招聘环节中不能有效地知人、识人和选人。

那么，企业如何在最短的时间内更准确、更快速地甄选到合适的高管人才？有什么科学的甄选工具与技巧可以帮助相关人员准确判断应聘者的真实经历及其素质能力，并对人职匹配度有一个可靠把握呢？A集团在招聘人力资源总监的过程中采用的基于素质模型的STAR面试技巧，将为您的实际工作提供帮助和启发。

A集团是一家多元化经营的民营集团企业，这几年在总裁的带领下，各分子公司业务开展得较有起色。

但是美中不足的是，集团公司的“人力资源总监”一职总是找不到合适的人选，最近一段时间内又连续换了三任。

三人都是老总“百里挑一”亲自选来的，但却都因这样那样的问题，无法成功担任。

这使得急于开拓市场准备大展宏图的总裁很是烦恼，心想自己久经商场，阅人无数，在与客户谈判时对人的判断一向很准，上述三任总监又是自己亲自选出来的，应该不会错啊，为何却遭遇到这样的结果？无奈之下，老总请来咨询顾问帮忙解决这一问题，在咨询顾问的帮助下，问题的症结浮出水面：A集团人员招聘中对应聘者的经历及其素质能力的真实性与人职匹配的有效性缺乏科学的评估技巧，这是导致不能准确找到合适人才的主要原因。

在这几次选人过程中，A集团对人的判断更多是基于老总个人的经验和感觉，而这种经验和感觉既缺乏客观标准，又缺乏科学性和稳定性，这就难怪总是挑选不到合适的人才了。

后来，在咨询顾问的指导下，A集团将“基于素质模型的‘STAR’面试技巧”成功地应用到了人力资源总监的招聘面试过程中。

认识“STAR”面试技巧所谓“STAR”面试技巧，指的是在面试过程中，面试官围绕应聘者过去工作、生活中实际发生的案例，就其发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。

华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。

它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。

华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。

其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。

华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。

首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。

其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。

同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。

最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。

华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。

首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。

其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。

此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。

值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。

在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。

同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。