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第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断推进，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
近年来，我国企业积极开展国际并购，不断拓展海外市场。
本文以我国一家知名企业收购欧洲某科技公司为例，分析国际并购中的法律风险及应对策略。
二、案例简介2019年，我国一家知名企业（以下简称“我国企业”）与欧洲某科技公司（以下简称“欧洲公司”）达成收购协议。
欧洲公司是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业，拥有多项国际专利和先进技术。
我国企业计划通过收购欧洲公司，进入欧洲市场，拓展国际业务。
三、法律问题分析1. 反垄断审查在跨国并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）我国反垄断审查：根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购欧洲公司可能需要向国家市场监督管理总局申报反垄断审查。
（2）欧洲反垄断审查：欧洲公司所在国可能对跨国并购进行反垄断审查，如欧盟委员会、德国联邦卡特尔局等。
2. 知识产权保护知识产权是跨国并购中的关键因素。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）知识产权归属：在收购过程中，需要明确知识产权的归属，避免后续纠纷。
（2）知识产权许可：若欧洲公司拥有多项专利，我国企业需要了解专利许可情况，确保自身在市场中的合法权益。
3. 劳动法问题跨国并购涉及大量员工，劳动法问题不容忽视。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）员工安置：收购完成后，我国企业需要妥善安置欧洲公司员工，避免引发劳动纠纷。
（2）劳动合同：了解欧洲公司劳动合同制度，确保收购后员工的合法权益。
4. 数据保护与隐私在全球化背景下，数据保护与隐私问题日益凸显。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）数据跨境传输：了解欧洲公司数据跨境传输情况，确保符合相关法律法规。
（2）隐私保护：了解欧洲公司隐私保护措施，确保收购后遵守相关法律法规。
四、应对策略1. 反垄断审查（1）提前准备：在收购协议签订前，评估收购行为可能涉及的反垄断风险，并提前与专业律师沟通。
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化的深入发展，资源型企业海外并购已成为企业快速扩张、获取资源、提升竞争力的有效途径。
然而，海外并购并非一帆风顺，许多企业在并购过程中遭遇了失败。
本文旨在深入探讨资源型企业海外并购失败的原因，以期为相关企业提供参考与借鉴。
二、文献综述过去的研究表明，资源型企业海外并购失败的原因多种多样，包括文化差异、法律风险、财务问题等。
然而，随着市场环境的变化和并购策略的调整，新的失败因素逐渐浮现。
因此，本文将在前人研究的基础上，结合新的案例，进行更为详细和全面的分析。
三、资源型企业海外并购失败原因分析1. 缺乏前期调研与尽职调查许多企业在决定并购前，未能对目标企业进行充分的调研与尽职调查，导致对目标企业的真实情况了解不足。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、文化背景等方面的了解不全面，从而增加了并购失败的风险。
2. 文化差异与整合问题文化差异是海外并购中常见的问题。
由于不同国家之间的文化差异，企业在并购后往往面临员工抵制、沟通障碍、管理混乱等问题。
这些问题不仅影响企业的日常运营，还可能导致并购的最终失败。
3. 法律风险与合规问题海外并购涉及复杂的法律环境，企业需要遵守目标国的法律法规。
然而，一些企业在并购过程中忽视了法律风险，导致出现合规问题，如反垄断审查、知识产权侵权等，这些问题可能导致并购被终止或受到处罚。
4. 财务问题与资金链断裂财务问题是导致海外并购失败的重要原因之一。
一些企业在并购过程中过度借贷，导致资金链紧张。
此外，对目标企业的财务状况评估不准确，也可能导致并购后出现严重的财务问题。
这些问题可能导致企业无法按计划完成并购，甚至导致企业破产。
四、案例分析以某资源型企业海外并购失败为例，该企业在并购前未能充分了解目标企业的真实情况，导致并购后出现严重的文化冲突和整合问题。
此外，该企业在并购过程中忽视了法律风险和财务问题，导致并购进程受阻，最终导致并购失败。
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，资源型企业海外并购已成为企业快速扩张、获取资源、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非一帆风顺，不少企业在海外并购过程中遭遇了失败。
本文旨在分析资源型企业海外并购失败的原因，以期为相关企业提供参考与借鉴。
二、海外并购背景及现状资源型企业海外并购的背景主要源于企业对外部资源的渴求、市场拓展的需求以及技术创新的追求。
然而，近年来，资源型企业海外并购的成功率并不高，其中涉及到的因素复杂多样。
据统计，许多企业在并购过程中遭遇了文化冲突、法律风险、财务风险等多重问题，导致并购失败。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）文化差异与整合难题文化差异是导致资源型企业海外并购失败的重要原因之一。
不同国家、地区的文化背景、价值观念、行为习惯等存在较大差异，企业在并购后往往难以实现文化的有效融合。
文化冲突可能导致企业内部矛盾激化，影响企业的正常运营，进而导致并购失败。
（二）法律风险与合规问题海外并购涉及不同国家的法律体系，企业在并购过程中可能面临法律风险和合规问题。
例如，对目标企业的尽职调查不充分，可能导致企业陷入法律纠纷；对目标国法律法规不熟悉，可能导致企业在运营过程中违反当地法律法规，遭受处罚。
（三）财务风险与资金压力资源型企业海外并购需要大量的资金支持，企业在并购过程中可能面临财务风险和资金压力。
例如，企业可能因过度负债导致资金链紧张，影响企业的正常运营；对目标企业的估值不准确，可能导致企业支付过高的并购成本。
（四）战略决策失误与市场风险战略决策失误是导致资源型企业海外并购失败的另一重要原因。
企业在并购前未进行充分的市场调研和战略规划，可能导致并购目标与企业战略不符，难以实现预期的协同效应。
此外，市场风险也是导致并购失败的重要因素，如市场需求的突然变化、竞争对手的激烈竞争等。
四、应对策略与建议（一）加强文化整合与沟通企业在海外并购过程中应加强文化整合与沟通，尊重目标企业的文化背景和价值观，积极推动双方文化的融合与发展。
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，资源型企业海外并购成为拓展业务、获取资源、提高竞争力的重要手段。
然而，并购的成功与否不仅仅取决于交易双方的实力和资源，更与并购过程中的策略选择、风险控制等因素密切相关。
本文旨在深入研究资源型企业海外并购失败的原因，为后续企业并购提供参考与借鉴。
二、资源型企业海外并购的背景及意义近年来，资源型企业通过海外并购的方式寻求更多的市场机会和资源储备，特别是在矿产、石油等资源领域，企业希望通过并购快速进入新的市场或扩大市场份额。
这一现象的背后是全球经济一体化的趋势和资源竞争的加剧。
然而，并购过程中存在诸多风险和挑战，成功与否直接关系到企业的长远发展。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）战略规划不清晰许多企业在并购前缺乏清晰的战略规划，没有明确的目标和定位。
这导致在并购过程中缺乏明确的决策依据和执行策略，无法有效应对市场变化和风险。
（二）文化差异与整合问题文化差异是导致并购失败的重要原因之一。
不同国家和地区的文化背景、价值观、经营理念等存在差异，若企业在并购后无法有效整合这些文化因素，会导致内部矛盾和冲突，影响企业的正常运营。
（三）财务风险与资金问题并购需要大量的资金支持，如果企业在财务上没有足够的准备或者对目标企业的估值不准确，都可能导致资金链断裂，进而影响并购的顺利进行。
此外，财务风险的管控不当也可能导致并购失败。
（四）法律与政策风险海外并购涉及复杂的法律和政策环境。
企业若对目标国家的法律和政策不够了解，可能导致并购过程中遭遇法律障碍或政策风险，从而影响并购的顺利进行。
（五）人力资源与团队问题人力资源和团队是并购成功的关键因素之一。
如果企业在并购后无法有效整合人力资源，或者团队之间存在矛盾和摩擦，都会影响企业的运营效率和决策质量，进而导致并购失败。
四、对策与建议针对上述问题，我们提出以下对策与建议：（一）加强战略规划与市场调研企业在并购前应进行充分的市场调研和战略规划，明确并购的目标、定位和策略，确保并购决策的科学性和合理性。
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
第1篇随着全球化进程的不断深入，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
然而，并非所有跨国并购都能取得成功，其中法律风险是导致并购失败的重要原因之一。
本文将以通用电气（GE）与阿尔斯通的并购案例为例，分析跨国并购中法律失败的教训。
一、案例背景通用电气（GE）是一家美国跨国公司，业务涵盖能源、航空、医疗、金融等多个领域。
阿尔斯通是一家法国跨国公司，主要业务为能源、交通和建筑领域。
2014年，通用电气宣布以1300亿美元收购阿尔斯通，成为全球最大的能源和交通设备供应商。
二、并购失败的原因1. 法律风险评估不足在并购过程中，通用电气对阿尔斯通的资产、负债、业务、法律风险等方面评估不足。
特别是在反垄断审查方面，通用电气未能充分考虑到全球范围内的反垄断法律法规，导致并购过程中遭遇重重阻力。
2. 文化差异通用电气和阿尔斯通分别属于不同的文化背景，这为并购带来了诸多挑战。
在管理、决策、沟通等方面，双方存在较大差异，导致并购后整合困难重重。
3. 合规问题并购过程中，通用电气在合规方面存在疏漏。
例如，在收购过程中，部分阿尔斯通业务涉及的反垄断法规未得到充分关注，导致并购后业务面临合规风险。
4. 交易结构设计不合理通用电气在并购交易结构设计上存在缺陷，导致交易成本过高、资金压力增大。
此外，交易结构设计不合理还影响了并购后的整合效果。
三、具体案例分析1. 反垄断审查失败通用电气与阿尔斯通的并购案涉及全球范围内的反垄断审查。
在美国，司法部对并购案进行了深入调查，认为合并后的公司将在全球能源市场占据垄断地位。
在欧盟，反垄断委员会也对该并购案表示担忧。
最终，由于反垄断审查失败，通用电气不得不放弃收购阿尔斯通。
2. 文化差异导致的整合困难并购后，通用电气和阿尔斯通在管理、决策、沟通等方面存在较大差异。
例如，在人力资源配置方面，通用电气倾向于将美国员工调往法国，而阿尔斯通的员工则对这种做法表示不满。
此外，在决策过程中，双方也难以达成一致，导致整合效果不佳。
并购失败的原因范文1.价值不匹配：并购双方公司的价值和战略目标不匹配，导致无法达成一致意见。
双方可能对公司的估值存在差异，或者对未来发展方向和增长预期存在分歧。
2.文化冲突：并购双方公司的企业文化差异导致协同效应缺乏。
企业文化是组织的核心价值和行为准则，如果双方的文化差异太大，协同效应就会受到限制，导致并购失败。
3.管理层不同意：并购交易的成功需要得到公司的管理层的批准和支持。
如果管理层中的一方或双方不同意并购，可能会导致并购失败。
这可能是因为管理层对于并购交易的风险和回报有不同的看法，或者对于自身利益的考虑。
4.股东不同意：并购交易需要得到股东的批准。
如果股东对并购交易表示反对，可能会导致并购交易失败。
股东可能对于交易的价格、交易的对手方、交易后的股权结构等有不同的意见和利益冲突。
5.法律和监管问题：并购交易需要遵守相关法律和监管要求。
如果并购交易违反相关法律或监管要求，可能会导致交易被否决或终止。
这可能涉及到反垄断法、证券法、公司法等方面的规定。
6.融资问题：并购交易一般需要大量资金来完成，如果无法融资或融资成本过高，可能会导致交易失败。
这可能是因为资金市场的不稳定、资金供给不足或者融资方的信用状况不佳等原因。
7.信息不对称：并购交易涉及到大量的信息交换和共享。
如果其中一方对于另一方的信息了解不足或者存在信息不对称，可能导致决策的偏差和错误，从而导致并购失败。
8.市场条件：并购交易需要在适宜的市场条件下进行。
如果市场不景气、股市下跌或经济不稳定，可能会影响到并购交易的进行，从而导致交易失败。
9.过于乐观：过于乐观地估计并购交易的收益和协同效应可能导致并购失败。
实际操作中，很多并购交易并没有达到预期的目标，可能是因为过于乐观地估计了收益和效益。
10.运作问题：并购交易需要进行复杂的运作和整合工作。
如果执行团队缺乏经验或者运作能力不足，可能会导致交易失败。
整合工作的复杂性包括组织结构合并、流程和系统整合、人员管理等方面的问题。
企业跨国并购交易成败的影响因素案例集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]中国企业跨国并购交易成败的影响因素【内容提要】越来越多的中国企业正通过跨国并购寻求扩张机会，但并非都能成功达成并购交易。
本文通过对八个中国企业跨国并购案例的研究，总结出中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素，并设计了的框架图，初步探讨了成功实现跨国并购交易的对策。
研究表明，主要影响因素包括战略协同度、实力差距；行业特点、政府态度、规定、竞争对手；关键协议条款、谈判团队能力、信任程度以及中介机构的使用。
【关键词】跨国并购/交易成败/案例研究随着我国加入WTO，越来越多的企业通过跨国并购寻求扩张机会。
根据银行里昂证券的统计，从2003年开始，我国企业的海外并购案连续三年翻番，2003年开支达亿美元，2004年接近70亿美元，2005年预计超出140亿美元。
但从现有跨国并购案例来看，我国企业并非都能成功地与目标企业达成并购交易。
因此，研究中国企业跨国并购交易成败的影响因素对准备实施跨国并购的中国企业有着现实意义。
一、简要回顾在跨国并购的总体过程和具体阶段上都有大量理论、实证研究。
Jemison & Sitkin于1986年最早指出并购过程本身的重要性，他们认为，并购过程是并购结果的重要决定因素，在理论上提出影响并购绩效的四个并购过程障碍，并随后用实证研究验证了先前理论；Philippe & Schweiger通过对并购企业高层领导的访谈总结出并购过程中的关键问题和解决方法；在并购的具体阶段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的战略目标是并购成功的首要因素，并全面地概括了尽职调查的范围和作用；Angwin通过访谈六个的142位高管，发现不同国家对尽职调查的解释和主要目的的看法以及在中介机构的使用程度上差别很大；Sebenius通过案例研究得出并购谈判过程中的12条原则。
在并购整合上，国外学术界认为文化差异、整合过程和采用的管理体系影响整合绩效，而整合过程和管理体系的选择与并购企业所在国有关。
国内方面注重研究并购后的文化整合，对并购整合前的过程研究不多，而且实证研究较少。
因此，对中国企业跨国并购交易成败的影响因素进行案例研究，不仅可以为中国企业进行跨国并购提供理论帮助，而且可以丰富跨国并购理论。
二、八个案例分析由于中国企业进行跨国并购的时间比较短，数量不多，所以本文采取典型案例分析法进行研究。
研究案例如表1所示：之所以选取以上八个案例，主要基于以下考虑：(1)这八个案例都发生在2004、2005年，时效性强；(2)交易结果不尽相同；(3)目标企业涉及到多个国家和多个行业；(4)交易双方规模较大，在中国企业界、媒体界的影响广泛。
因此，选取这八个案例作为研究对象，具有一定的代表性。
1. 中国五矿集团公司(五矿)并购加拿大诺兰达公司交易失败2004年5月，诺兰达被决定出售，很多企业参加竞购。
当年7月，五矿向诺兰达提出约60亿美元全现金的收购方案。
经过一番价格谈判后，诺兰达接受五矿每股增加美元的报价，并中止与其他收购者的谈判，批准五矿独家排他性谈判权。
11月，诺兰达宣布结束同五矿的排他性谈判，考虑其他财团。
最终双方未能达成交易。
诺兰达是加拿大最大的矿业企业，拥有丰富的铜、镍、锌等矿产。
工人的频频罢工和新的矿产税使诺兰达陷入困境，被迫出售。
五矿是中国最大的五金矿产品企业，一直以化为发展战略。
矿产资源是国家经济安全、安全、国防安全和可持续发展的。
由于资源短缺，中国制定了立足国内资源，最大限度分享国外资源的战略，对五矿并购采取了积极鼓励的态度，国家开发银行牵头的国际银团计划为五矿收购提供80％资金。
但自诺兰达宣布五矿排他性谈判权之后，是否应该允许中国的国有企业收购诺兰达，一直是加拿大国会辩论的话题之一。
加拿大新党领袖林顿在国会上表示，这项收购计划令人担忧两方面问题：一是有着“不良人权纪录”的中国官方企业收购加拿大公司，加拿大雇员的基本人权可能会受到伤害；二是加拿大最大的矿业公司由中国官方控制，等于中国控制了相当一部分加拿大的自然资源，使加拿大的国家安全受到了威胁。
同时，这项资源性收购也引起了加拿大公众、媒体的强烈反对。
此外，矿业公司利润受国际有色金属价格影响很大。
后来金属需求强劲、国际市场金属价格变好和新矿源的带动，使诺兰达2004年第四季度业绩好转。
这些都影响了最终交易结果。
2. 上海汽车(集团)总公司(上汽)成功并购韩国双龙汽车公司2003年下半年双龙债权团邀请海外企业前来投标，多家外国企业表示了竞标意向。
2003年10月，双龙债权团决定将双龙出售给上汽。
但11月初，中国蓝星集团以高价和优厚条款参与竞购，并于12月成为双龙的“优先协商对象”。
2004年3月，蓝星集团放弃竞购。
2004年10月28日，上汽集团以5亿美元正式并购双龙％的股权。
双龙由于经营不善，濒临破产，被迫出售，但其是韩国第四大汽车生产商，而且是韩国SUV汽车市场的领先者，拥有技术和研发优势。
上汽作为2004年惟一进入《财富》全球500强名单的中国企业，是中国市场上乘用车和零部件制造和销售的领先者，拥有资金和市场优势。
两者业务和产品高度互补，上汽可以利用双龙的自主开发能力和市场增加自己在国际汽车市场上的竞争力，为其实现跨国经营的全球战略目标打下基础；双龙则可以利用上汽拥有的资金和市场优势拓展中国业务。
同时，中国政府的支持是上汽成功并购的重要因素之一。
早在2003年12月，国家发改委就发文同意上汽参加竞标收购双龙部分股权。
而后来，参加竞购并且曾被双龙列为“优先协商对象”的中国蓝星集团最终因没有得到政府的批准而放弃收购。
此外，上汽将保留双龙现有的管理层和员工队伍，保留和改善公司现有设备，并在未来进行必要的投资，帮助双龙继续拓展在韩国的业务，探索向国际市场包括中国市场拓展的条款是上汽与双龙完成并购交易的重要基础。
3. 联想成功并购IBM PC2000年IBM曾与联想谈过收购IBM PC一事，但遭到联想拒绝。
2003年11月，收购IBM PC被再次提起，得到联想高层的重视。
2004年初，联想决定与IBM 正式进行收购谈判。
5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。
10月下旬，双方进入密集谈判阶段。
12月8日，联想集团宣布以亿美元收购IBM PC。
根据协议，联想收购IBM全球台式和笔记本电脑的全部业务，同时，IBM 拥有％的新联想股份。
进入20世纪90年代，随着硬件等IBM的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
为此，IBM制定以软件和为主，把硬件部分逐渐剔除出去的发展战略。
IBM PC从2001年开始持续亏损，出售PC业务也是其整个战略的继续。
而联想集团PC业务在2000年已经占中国市场30％的份额，发展的空间受到限制。
2003年，联想高层确定了专注PC业务，向国际化发展的战略，并在缺乏国际化品牌和资产的背景下，提出走跨国并购的国际化路线。
2003年底，IBM提出希望跟联想进行业务合作，联想管理层决定尝试并购IBM PC，这是双方战略发展相互呼应的必然选择。
强大的谈判队伍和外部中介机构的支持是联想成功并购的重要保证。
并购中，联想派出了强大的谈判队伍。
以首席财务官、高级副总裁为谈判团队的领队，并购涉及到的所有部门，包括、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。
同时，联想聘请了诸多国际级的专业咨询机构协助收购：麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道为财务顾问，奥美公司为公关顾问。
联想前总裁柳传志称，联想收购IBM PC还得到中国政府的大力支持。
由于严格的保密，联想直到宣布收购的一周前才把收购案报送到国家发改委。
国家发改委高度重视，从审批到报国务院领导核审，用了极短的时间，保障了交易的顺利完成。
另外，法律规定，跨国并购要通过联邦反托拉斯法等相关法律的审查，并且涉及国家安全的并购交易将受到特殊审查，执行该审查的机构是美国外国投资委员会。
联想并购IBM PC在通过美国联邦贸易委员会的反垄断调查后，美国外国投资委员会因“可能危及国家安全”对交易进行45天的延长调查。
为此，联想与IBM派出强大的谈判团队配合调查工作，并且联想在保障美国政府的安全方面，做出了最好的承诺，并使美国的13个部门如商务部、财务部、国土安全部、司法部的职责和利益都得到了满足。
最终，美国外国投资委员会提前完成审查同意联想收购IBM PC。
4. 中国海洋石油有限公司(中海油)竞购美国优尼科失败2005年1月，优尼科被挂牌出售，中海油表示了130亿美元的收购意向。
4月，美国雪佛龙公司宣布将以总价180亿美元的现金加股票加债务承担方案，收购优尼科。
6月，中海油斥资185亿美元现金正式向优尼科提出收购要约。
此后，优尼科要求中海油、雪佛龙提高价格。
7月19日，雪佛龙提高报价，得到优尼科的接受，而中海油维持原报价但仍高于雪佛龙。
8月2日，中海油宣布放弃竞购优尼科。
优尼科是美国第九大石油公司，在北美洲、亚洲等部分国家都有石油和天然气开采资产和项目，但由于连年亏损，不得不出售。
中海油是中国三大国家石油公司之一，在中国能源紧缺的背景下，坚持“走出去”的发展战略。
石油在美国中具有重要的战略地位，在石油、天然气、煤、核能和可再生能源这五大能源中，石油所占份额最大，达％。
而且石油及其产品进口量占美国能源总进口量的％。
因此，加强石油安全成为美国政府重点考虑的问题。
自中海油正式表示收购优尼科以来，部分政客就以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等手段对收购加以封杀。
如41名议员联名致信美国总统，要求美国政府严格审查中海油对优尼科的竞购；美国众议院投票通过旨在阻止美财政部批准中海油收购优尼科的预算修正案；众议院军事委员会对收购一事举行听证会等。
这一系列事件都为中海油的收购带来重重障碍。
同时，美国第二大石油公司雪佛龙也参加了竞购。
强大的竞争对手是中海油收购失败的重要因素。
表2反映了中海油与雪佛龙的实力差距。
此外，雪佛龙利用本土化优势成功取得优尼科内部的支持并顺利推动美联邦贸易委员会、美证券与交易委员会先后批准了对优尼科的并购计划。
同时，雪佛龙多年来以重金在美国政界培养的人际也发挥了关键的作用。
5. 南京汽车集团公司(南汽)成功并购罗孚汽车公司2005年4月，罗孚宣告破产，由普华永道托管。
7月，上海汽车工业(集团)总公司(上汽)与一海外财团共同竞标罗孚动力的联合管理权，随后南汽向罗孚的全部资产发出了收购要约，英国财团Project Kimber也投入了竞标。
7月22日，南汽以5078万英镑成功并购罗孚。
罗孚作为英国老牌汽车企业，经营状况的恶化使其宣布破产，作为一个已经破产的公司，罗孚需要将资产与负债一起出售。
