成项的项目管理

项目管理的基本职能
1. 制定项目计划和时间表：项目经理需要制定详细的项目计划和时间表，以确保项目能够按时完成。

2. 确定和管理项目范围：项目经理需要与相关方协商并制定项目范围，确保项目的目标和额定产出得以实现。

3. 管理团队资源：项目经理需要围绕项目目标建立有效的团队，为其分配任务和职责，并确保团队成员之间的协作。

4. 管理项目预算和资源：项目经理需要合理安排项目资金和资源的使用，控制项目成本和风险，确保项目的经济效益。

5. 监督项目执行：项目经理需要监督项目执行进度，并及时调整项目计划，保证项目能够达成目标。

6. 风险管理：项目经理需要在项目执行过程中及时发现和处理潜在风险，执行相应的调整措施，确保项目能够顺利完成。

7. 沟通管理：项目经理需要针对不同的利益相关者，制定有效的沟通计划，确保项目信息的共享和交流。

8. 项目评估和总结：项目经理需要进行项目评估和总结，分析整个项目的成败、成功经验和不足之处，以便于在未来的项目中得出更好的决策。

一切皆为项目，一切都将成为项目摘要：当今世界，项目无处不在。

我们生产和生活中的方方面面，都可以看作由一个又一个的项目组成。

人类自从有组织地活动开始，就一直存在并执行着各种规模的项目。

美国项目管理协会（PMI）主席保罗·格蕾斯曾说：“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。

”从古代埃及的金字塔到中国的万里长城；从一对适龄青年开始恋爱到结婚领证，再到举办婚礼；从一个家庭开始计划买房到交易过户，再到买房之后的室内设计装修施工……都可以看作一个又一个的项目。

一、项目管理的意义项目是解决社会供需矛盾的主要手段。

需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求；另一策略就是改善供给，改善供给需要企业不断推陈出新，推出个性化服务和产品，降低产品价格，提高产品功能，并通过不断启动、完成新项目来实现。

项目是实现企业发展战略的载体。

企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。

成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。

项目是项目经理社会价值的体现。

大部分技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。

参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。

二、中车唐山公司项目管理发展中车唐山公司自2005年底进行CRH3动车组技术转让开始，同步引入西门子公司先进的管理方式---项目管理。

至今已有15年的发展历程。

同时随着公司的发展壮大，“数字化”的应用，公司项目管理模式也在不断的进行升级优化。

唐山公司项目管理主要经过播种期、培育期、吐绿期、成长期以下四个历程。

1、播种期（2005年12月-2007年1月）：通过西门子技术引入项目管理方式，初建“项目办公室”从“小学生”开始僵化学习，到成立项目管理部。

2、培育期（2007年1月-2008年4月）：以CRH3C第一单“和谐号”动车组为基础，进行项目管理方式的运作，并于2008年4月实现了首列国产化动车组下线，进一步固化了项目管理方式3、吐绿期（2008年4月-2017年1月）：经过长达10年的积累，唐山公司项目管理工作从僵化式学习，到固化式提升，终于找到了适合自己的优化式发展模式。

项目管理注意事项项目管理是一项关键的工作，它要求有组织、协调和控制能力。

一个成功的项目经理应该能够在规定的时间、预算和质量要求之内完成项目。

下面是一些项目管理的注意事项，供大家参考：1. 理解项目的目标和需求在项目开始之前，项目经理应该与相关利益相关者进行沟通，了解项目的目标和需求。

只有这样，才能确保项目团队的工作与整体目标相一致。

2. 确定项目的范围和时间计划明确项目的范围是至关重要的。

项目经理应该和项目团队一起制定一个详细的计划，明确项目的目标、可交付成果和时间节点。

确保明确的计划可以帮助团队有效地分配资源和进度管理。

3. 设定清晰的沟通渠道建立清晰的沟通渠道对于项目的成功至关重要。

项目经理应该与团队成员和利益相关者保持良好的沟通，确保信息的流通和共享。

定期召开会议、设置进度报告和使用合适的沟通工具都是保持沟通畅通的有效方法。

4. 管理风险和变更在项目管理过程中，风险和变更是难以避免的。

项目经理应该制定风险管理计划，及时识别和评估风险，并制定相应的应对措施。

同时，项目经理还应该能够灵活应对变更请求，确保项目能够适应变化的需求。

5. 确保质量控制项目的质量是非常重要的。

项目经理应该制定质量管理计划，并确保团队成员了解和遵守相关的质量标准和流程。

同时，项目经理应该定期检查项目的工作成果，并采取相应的纠正措施，以确保项目的质量。

6. 做好资源管理项目经理应该合理分配资源，确保项目团队有足够的人力、物力和资金来完成项目。

同时，项目经理还应该跟踪资源的使用情况，并及时调整资源分配，以确保项目的顺利进行。

7. 与团队成员保持良好的关系团队合作是项目成功的关键。

项目经理应该与团队成员建立良好的工作关系，激发团队的积极性和创造力。

鼓励团队成员分享想法、解决问题，并及时提供支持和反馈。

8. 进行有效的评估和总结项目结束后，项目经理应该对项目进行评估和总结，分析项目的成功和失败因素，并记录下有价值的经验教训。

这能够帮助项目经理和团队从过去的经验中吸取教训，提高项目管理的能力。

项目管理职能项目管理职能是对项目进行有效规划、组织、领导、控制和协调的过程。

项目管理职能包括项目计划编制、项目风险管理、项目资源管理、项目质量管理、项目团队管理、项目成本控制和项目进度控制等。

首先是项目计划编制。

项目计划是项目管理的重要基础，它是项目实施和控制的指导方针。

在编制项目计划时，需要考虑项目的目标和可行性、项目的执行过程以及项目结束后的回顾和总结等因素。

接下来是项目风险管理。

项目风险是指影响项目顺利进行和达成预期目标的不确定事件。

在项目实施过程中，需要对项目可能遇到的风险进行有效的识别、评估和处理，以确保项目的成功实施。

其次是项目资源管理。

项目资源管理是指在项目管理过程中，有效管理项目所需的人力、物力、财力和技术资源的过程。

资源管理可以帮助项目经理完成项目目标，同时避免浪费和重复的利用资源。

然后是项目质量管理。

项目成功与否，与项目质量密切相关。

项目质量管理是指通过规划、控制和改进等过程，确保项目交付的产品和服务符合客户的要求和期望，同时提高客户满意度和项目的信誉度。

其次是项目团队管理。

项目团队是成功实施项目的重要因素。

团队管理需要注重目标的达成和协作效率的提高，同时关注团队成员的个人需求和发展，以提高项目管理过程中的合作意识和团队凝聚力。

此外，还有项目成本控制和项目进度控制。

项目成本控制是指在项目管理的整个过程中，保证和控制项目的成本，尽量减少成本超出预算的风险。

项目进度控制是指在项目管理的过程中，按照预定的进度要求，有效地监督、管理和调度项目进展。

总之，项目管理中的各项任务和职能是相互联系和相互依存的，只有全面、有效地进行协同管理才能确保项目的成功实施。

项目参与各方的项目管理目标和任务一、项目管理目标：1. 实现项目目标：项目参与各方的项目管理目标是确保项目能够按时、按质、按量地完成，达到预期的目标。

这包括确保项目的交付物符合质量标准、项目进度按计划进行、项目成本控制在预算范围内等。

2. 优化资源利用：项目参与各方的项目管理目标还包括最大限度地优化资源利用，确保项目能够以最小的资源投入达到最大的产出。

这包括合理安排人力资源、物资资源、财务资源等，以提高项目的效率和经济效益。

3. 管理风险：项目参与各方的项目管理目标还包括有效管理项目风险，确保项目能够在不确定的环境中稳定运行。

这包括对项目风险进行识别、评估和控制，制定相应的风险应对策略，以减少项目风险对项目目标的影响。

4. 保障利益相关方满意度：项目参与各方的项目管理目标还包括确保项目能够满足利益相关方的需求和期望，提高利益相关方的满意度。

这包括与利益相关方进行有效的沟通和协调，及时解决他们的问题和关切，以增强项目的可持续发展能力。

二、项目管理任务：1. 制定项目计划：项目参与各方需要制定详细的项目计划，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险等方面的计划。

项目计划需要明确各项任务的责任人、时间安排、资源需求等，以确保项目能够有序进行。

2. 组织项目团队：项目参与各方需要组织合适的项目团队，包括项目经理、项目成员、项目顾问等。

项目团队需要具备相应的专业知识和技能，能够有效地协同工作，推动项目的顺利进行。

3. 分配任务和资源：项目参与各方需要根据项目计划，将各项任务分配给相应的团队成员，并为其提供必要的资源支持。

任务分配需要合理安排，确保每个成员都能够充分发挥自己的能力，完成自己的任务。

4. 监督项目进展：项目参与各方需要对项目的进展进行监督和控制，及时发现和解决项目中的问题和风险。

监督项目进展包括对项目进度、项目质量、项目成本等方面的监控，确保项目能够按计划进行。

5. 沟通与协调：项目参与各方需要与利益相关方进行有效的沟通和协调，及时了解他们的需求和期望，解答他们的问题和关切。

中项软考十大管理表
1.项目整体管理：包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与
管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。

2.项目范围管理：包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建
WBS、确认范围和控制范围。

3.项目进度管理：包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、
估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度。

4.项目成本管理：包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制
成本。

5.项目质量管理：包括规划质量管理、实施质量保证和控制质量。

6.人力资源管理：包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项
目团队、管理项目团队。

7.项目沟通管理：包括规划沟通管理、管理沟通和控制沟通。

8.项目干系人管理：包括识别干系人、规划干系人管理、管理干系
人参与和控制干系人参与。

9.项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分
析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险。

10.项目采购管理：包括规划采购管理、实施采购、控制采购和结束
采购。

近日,住房与城乡建设部发布第1535号公告,批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准,编号为GB/Ｔ50358－2017,自2０1８年1月1日起实施。

出台有关得背景、重大内容得调整与补充以及问题解决得方法,工程建设相关各方需要深入了解。

工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目得与意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段得深度融合,有效控制项目投资、提高工程建设效率,进一步推进与规范本市工程总承包得实施与发展,根据有关法律法规,结合本市实际情况,制定本办法、第二条(定义)本办法所称工程总承包,就是指从事工程总承包得企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订得合同,对工程项目得勘察、设计、采购、施工等实行全过程得承包,并对工程得质量、安全、工期与造价等全面负责得承包方式。

工程总承包一般采用设计-采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。

建设单位也可以根据项目特点与实际需要,按照风险合理分担原则与承包工作内容采用其她工程总承包模式。

第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定得试点项目,采用工程总承包组织建设与监督管理得,适用本办法。

政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术得项目应当积极采用工程总承包模式、国家部委对于专业工程得工程总承包另有规定得,从其规定。

第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动得监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限,负责本行政区域内工程总承包活动得监督管理。

第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施:(一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目得工程可行性研究报告已获得批准,进行工程总承包发包;(二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行得勘察与设计招标,进行工程总承包发包。

第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标得,应具备下列条件:(一)按照国家及本市有关规定,已完成项目审批、核准或者备案手续;(二)建设资金来源已经落实;(三)有招标所需得基础资料;(四)满足法律、法规及本市其她相关规定、采用本办法第五条第(一)项情形发包得,工程项目得建设规模、设计方案、功能需求、技术标准、工艺路线、投资限额及主要设备规格等均应确定,并满足下列情形之一:(一)经核定得重点产业项目;(二)建设标准明确得一般工业项目;(三)功能需求可由国家或行业技术标准、规程确定得市政基础设施及维修项目、园林绿化项目;(四)受汛期等因素制约得中、小型水利项目;(五)采用装配式或者BＩM 建造技术得中、小型房屋建筑项目;(六)列入市级重大工程且对建设周期有特殊要求得项目;(七)其她前期条件充分且功能技术符合工程总承包发包得项目、第七条(承包人资格)工程总承包企业应当具备与发包工程规模相适应得工程设计资质(工程设计专项资质与事务所资质除外)或施工总承包资质,且具有相应得组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员与工程业绩、第八条(承包禁止条件)工程总承包企业不得就是工程总承包项目得代建单位、项目管理单位、监理单位、招标代理单位或者与前述单位有控股或者被控股关系得机构或单位。

成功项目管理应具备7大要素大要素杨大跃：中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA 学位。

学位。

课程：《职业经理人必备的八大素质》《职业经理人必备的八大素质》《现代企业战略管理》《现代企业战略管理》《企业领袖与管理精英领导力模式》《企业领袖与管理精英领导力模式》《中国中小企业面临的机遇与挑战》《中国中小企业面临的机遇与挑战》《项目管理的战略规划》《项目管理的战略规划》上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。

现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，工程承包模式不断创新，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格承包主体与投资主体不再严格界限，如BT 、BOT 模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。

但是，产投资商等，呈现出千变万化的局面。

但是，万变不离其宗，万变不离其宗，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。

同时，理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。

同时，作为管理科学，作为管理科学，作为管理科学，项目项目管理的管理模式、管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。

方法同样需要与时俱进。

方法同样需要与时俱进。

其具有的内在规律，其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。

理所具备的要素。

那么，那么，什么是成功项目管理呢？我认为，什么是成功项目管理呢？我认为，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。