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第八章战略性计划与计划实施1.战略性计划的定义与内容（选、填、简答★★）战略性计划是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上），设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，战略性计划的任务是看清企业将来会成为什么样子，战略计划内容包括：愿景和使命陈述（首要内容）、战略环境分析、战列选择、战略实施。
2.愿景和使命陈述包括的内容（了解）愿景和使命陈述包括核心意识形态和远大的愿景。
其中，核心意识形态包括核心价值观和核心目标。
远大的愿景包括10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述。
3.组织外部一般环境的构成（选、填、简答、论述★★★★★）组织的外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称“大环境”。
大致可归纳为政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等五个方面。
（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律和法令等；（2）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面，宏观环境包括国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反应的国民经济发展水平和发展速度；微观环境包括消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等；（3）社会文化环境：包括一个国家或地区居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点、人口变化趋势等；（4）技术环境：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景；（5）自然环境：指企业经营所处的地理位置、气候条件、地形、资源禀赋等自然因素。
4.论述五种基本竞争力(五力模型) (选、填、简答、论述★★★)（1）供应商的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
07管理学第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施（4学时）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施基本要求：掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重点：掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难点：战略选择、目标管理的基本思想。
第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节战略愿景和使命陈述一、填空题1、3、20、22: P76-77二、选择题12: P77-78三、简答题1、2: P78四、问答题愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
战略计划与计划实施战略计划是指企业在一定的环境中制定的长期目标和发展方向，并通过明确的战略目标和策略，通过全面的思考和分析来实现这一目标。
计划实施是指将制定的战略计划具体落实到实施行动中，通过逐步实施和监控来达到战略目标。
战略计划是企业发展的路线图，是指导企业运营和发展的指南。
它不仅能够为企业提供发展方向和目标，同时也能够为企业提供决策依据和实施方案。
一个好的战略计划能够提升企业的竞争力，帮助企业抓住市场机遇，并在竞争激烈的市场中取得优势。
在制定战略计划时，企业需要全面考虑内外部环境的因素，进行SWOT分析、PESTEL分析等，了解企业的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依据。
在制定战略目标时，应该明确目标的具体内容、时间和绩效指标，使得战略目标能够具有可行性和衡量性。
一旦战略计划制定完毕，就需要开始计划实施。
计划实施是将战略计划转化为实际行动的过程。
在实施之前，企业需要对计划进行详细的规划，明确实施步骤、责任人和时间表。
在实施过程中，企业需要充分调动内外部资源，确保实施的顺利进行。
同时，企业还需要对实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整策略。
在计划实施的过程中，企业需要注意以下几个方面：1.组织架构和人力资源：企业需要建立适应战略目标的组织架构，明确各职能部门的职责和协作关系。
同时，企业还需要确保有足够的人力资源支持计划的实施。
2.沟通与协作：企业需要加强内部的沟通和协作，建立有效的信息流通机制，保障不同部门之间的协同工作。
同时，企业还需要与外部合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动计划的实施。
3.资源配置和管理：企业需要合理配置和管理资源，包括财务、物流、人力等资源，确保计划能够按时实施。
同时，企业还需要不断优化资源配置，提高资源利用效率。
4.监控和评估：企业需要建立有效的监控和评估体系，对计划的实施过程进行跟踪和评估。
通过及时发现问题并及时调整战略，确保计划能够达到预期的效果。
总之，战略计划与计划实施是企业发展过程中不可或缺的环节。
工作计划的战略性制定与实施措施随着社会的不断发展，工作计划成为组织和个人实现目标的重要工具。
正确制定和实施工作计划能够提高工作效率，增加工作成果，实现个人和组织发展的目标。
本文将从不同角度探讨工作计划的战略性制定与实施措施，以期为读者提供一些有益的建议。
一、分析当前状况在制定工作计划之前，我们需要首先对当前的工作状况进行全面的分析。
这包括评估个人或组织的优势和劣势，了解内外部环境的变化及潜在机会与挑战。
只有通过准确的分析，才能制定出具有战略性的工作计划。
二、设定明确的目标在战略性工作计划中，设定明确的目标是至关重要的。
目标应当具有可衡量性和实现性，并要与个人或组织的长期发展目标相一致。
明确的目标能够帮助指导工作行动，激励个人或团队积极主动地朝着目标努力。
三、制定具体的策略制定战略工作计划时，需要考虑到如何将目标分解为具体的行动计划。
制定具体的策略可以帮助我们分析工作的关键要素，并逐步实现目标。
这可能包括确定优先事项，分配资源，建立合作关系等。
具体策略能够确保工作计划的可操作性和实施性。
四、确保资源充足实施战略性工作计划需要充足的资源支持。
资源包括人力、财力、物力以及信息等。
在制定工作计划时，需要充分考虑到资源的投入和利用。
合理配置和管理资源，能够确保工作计划的顺利实施。
五、建立有效的沟通机制在工作计划的实施中，沟通是至关重要的一环。
建立有效的沟通机制可以确保信息流通畅，各方能够理解并参与到工作计划中。
有效的沟通机制还能够提高工作效率，协调各部门之间的工作，促进团队协作。
六、制定合理的时间安排时间是实施工作计划的基础。
在工作计划制定过程中，需要合理评估时间的需求和约束，制定出合理的时间安排。
在工作实施过程中，需要定期评估工作进展，并进行相应的调整。
七、设定绩效评估机制为了确保工作计划的有效实施，我们需要设定绩效评估机制。
通过设定明确的绩效指标，定期进行评估和反馈，可以及时了解工作计划的进展情况，并对不合理之处进行改进。
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
战略性计划与计划实施
在当今竞争激烈的商业环境中，制定和实施战略性计划是企业
成功的关键因素之一。
战略性计划是指企业长期发展的规划和目标，而计划实施则是确保这些目标得以实现的行动方案。
本文将探讨战
略性计划的重要性以及如何有效地实施这些计划。
首先，战略性计划对企业的成功至关重要。
它能够帮助企业明
确自己的长期目标，指导企业在不同市场环境下做出正确的决策。
一个好的战略性计划应该包括对市场趋势、竞争对手和内部资源的
深入分析，以及明确的发展目标和战略重点。
只有通过深入的规划
和分析，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，制定战略性计划只是第一步，更重要的是如何有效地实
施这些计划。
计划实施需要全员参与，确保每个员工都明白自己的
角色和责任。
同时，企业需要建立有效的绩效评估机制，监控计划
的执行情况，并及时调整和优化计划。
此外，领导层的坚定支持和
有效的沟通也是成功实施战略性计划的关键因素。
在实施战略性计划的过程中，企业需要不断进行风险评估和应对。
市场环境的变化可能会对计划产生影响，企业需要灵活应对，
及时调整战略方向。
同时，企业还需要关注内部资源的充分利用，确保计划的实施不会对企业的正常运营造成负面影响。
总之，战略性计划的制定和实施对企业的成功至关重要。
只有通过深入的规划和分析，以及有效的实施和监控，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业需要重视战略性计划的制定和实施，建立起科学的管理体系，确保企业长期稳健发展。
战略性计划与计划实施 本章纲要本章共分三节，属于第二篇较重点章节，要求考试准确掌握本章第一节和第三节。
第一节对战略环境分析，行业环境中的五力模型是关键重点；第二节战略性计划选择，内容很好，但是从未在考题中出现，要求考试做到了解理解；第三节介绍了实践中计划的组织实施行之有效的方法主要由目标管理、滚动计划法和网络计划技术，重点掌握目标管理。
本章知识脉络结构图重点知识梳理一、战略性计划的定义( )战略是指对事物的总体筹划和谋略，战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划与计划实施 战略环境分析 战略性计划选择计划的组织实施 ￭外部一般环境 ￭行业环境 ￭竞争对手 ￭企业自身 ￭顾客（目标市场） ￭基本战略姿态￭企业核心能力与成长战略￭防御性战略 ￭目标管理 ￭滚动计划法 ￭网络计划技术战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件；战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
二、战略环境分析1.外部一般环境（PEST）：政治、社会、经济、技术、自然。
2.行业环境：现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价能力研究。
3.竞争对手一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服壁垒进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应。
以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
4.企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。
辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
5.顾客（目标市场）（1）总体市场分析。
包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。
（2）市场细分。
包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。
（3）目标市场确定。
包括评价各细分市场、选择目标市场。
良好的细分市场的特征：①可测量性。
即市场规模、容量和购买力可以测量；②丰富性。
即市场规模足够大且有利可图；③可接近性。
即市场可以有效地接近且能为顾客服务；④可实现性。
即企业有能力满足该市场的需求。
（4）产品定位。
包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。
三、企业进行环境分析和战略选择的实质战略环境分析使得企业认识自己所面临的机遇和威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务。
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
四、战略类型（1）基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
一种基本战略姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
（2）企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略：在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。
常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
五、一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验( )（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。
（5）延展性。
核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出风格富多彩的产品。
六、企业可供选择的各种战略类型基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略（前向、后向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略：（市场渗透、市场开发、产品开发）成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品战略联盟：收缩战略、剥离战略、清算战略。
七、滚动计划法基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
具体做法：使用近细远粗的办法制定计划。
在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。
每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。
第一，计划更加切合实际，并且是战略性计划的实施也更加切合实际。
滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，是战略性计划实施的有效方法。
第二，滚动计划方法使长期、中期与短期计划相互衔接。
保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。
第三，加强了计划的弹性，对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力。
八、网络计划技术、网络图网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
优点：（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。
（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
（3）可事先评价达到目标的可能性。
（4）便于组织与控制。
（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
网络图及内容网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
网络图包括工序、事项和路线。
重点难点解析一、五力模型（ ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
（1）现有企业间的竞争研究，包括影响竞争状态的因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商研究，包括判断哪些产品是替代品，判断哪些替代品那可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力研究，其影响因素有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利情况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力研究，其影响因素有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：第一，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；第二，同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；第三，行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
二、目标管理（1）定义（ ）定义一：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
定义二：目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“为我控制”，自上而下保证目标实现的一种管理方法。
（2）基本思想①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（3）过程：①制定目标；②明确组织的作用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
（4）目标的性质①层次性；②网路性；③多样性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
（5）优缺点目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。
