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《人力资源管理教案》PPT课件第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的含义与目的2.2 人力资源规划的步骤与方法2.3 人力资源需求预测与供给预测2.4 人力资源规划的实施与评估第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的含义与作用3.2 招聘的基本程序与渠道3.3 招聘的方法与技巧3.4 员工配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的含义与目的4.2 培训与发展的类型与内容4.3 培训与发展的实施与评估4.4 员工职业生涯规划与管理第五章：绩效管理5.1 绩效管理的含义与目的5.2 绩效管理的流程与方法5.3 绩效考核指标与标准5.4 绩效管理的应用与改进第六章：员工薪酬管理6.1 薪酬管理的概念与作用6.2 薪酬体系的设计与构成6.3 薪酬决定的基本原则与方法6.4 薪酬支付与调整的策略与实践第七章：员工福利与社会保障7.1 福利管理的重要性与内容7.2 社会保障体系的基本组成与作用7.3 员工福利与社会保障的实施与管理7.4 福利与社会保障的优化与挑战第八章：员工关系管理8.1 员工关系管理的意义与目标8.2 员工沟通与协调的策略与技巧8.3 劳动关系与企业文化建设8.4 员工关系管理中的法律遵从性第九章：人力资源信息系统9.1 人力资源信息系统的概念与功能9.2 人力资源信息系统的设计与实施9.3 人力资源信息系统的应用与管理9.4 人力资源信息系统的发展趋势与挑战第十章：人力资源管理的国际视角10.1 国际人力资源管理的基本概念10.2 跨国公司的人力资源管理策略10.3 文化差异与管理实践的适应10.4 国际人力资源管理的未来趋势第十一章：人力资源法律遵从性11.1 人力资源法律遵从性的重要性11.2 劳动法的基本原则与主要内容11.3 人力资源管理中的法律风险防控11.4 劳动争议的处理与预防第十二章：人力资源审计12.1 人力资源审计的概念与目的12.2 人力资源审计的程序与方法12.3 人力资源审计的发现与改进12.4 人力资源审计在组织中的应用第十三章：人才梯队建设13.1 人才梯队建设的意义与目标13.2 人才梯队建设的策略与步骤13.3 人才选拔与培养的方法与技巧13.4 人才梯队建设的评估与优化第十四章：组织学习与人才发展14.1 组织学习的概念与重要性14.2 人才发展的策略与方法14.3 职业生涯规划与个人发展14.4 组织学习与人才发展的实施与评估第十五章：未来人力资源管理趋势15.1 数字化转型与人力资源管理15.2 与人力资源管理的结合15.3 灵活工作制与远程管理的实践15.4 人力资源管理的发展方向与挑战重点和难点解析本文档涵盖了人力资源管理的全面内容，从人力资源管理的基本概念、规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理，到薪酬管理、福利与社会保障、员工关系管理、人力资源信息系统、人力资源管理的国际视角，再到法律遵从性、审计、人才梯队建设、组织学习与人才发展，以及未来人力资源管理的趋势。
•人力资源管理概述•人力资源规划•招聘与选拔目录•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理•员工关系管理•法律法规与劳动合同01人力资源管理的定义与重要性定义重要性初级阶段发展阶段成熟阶段03020101020304以人为本公平公正激励与约束并存系统化管理02定义目的程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用科学的方法对人力资源需求和供给进行预测。
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整政策和措施。
人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其过程及结果进行监督、评估并重视信息的反馈，不断调整规划。
人力资源规划的程序与方法德尔菲法回归分析法转换比率法案例一背景问题案例二背景问题解决方案03招聘的定义发布招聘信息筛选简历面试与评估制定招聘计划确定招聘需求招聘的定义与流程笔试面试通过与应聘者面对面的交流，了解其综合素质和应聘动机。
多角度考察明确选拔标准从知识、技能、态度等多个角度考察应聘者。
注意细节面试技巧与注意事项充分准备有效沟通•深入提问：针对应聘者的回答进行深入提问，了解其思考过程和解决问题的能力。
注意倾听认真倾听应聘者的回答，不要打断其发言。
避免主观偏见不要因为应聘者的某些个人特征而产生主观偏见。
记录重要信息及时记录应聘者的关键信息和表现，以便后续评估和比较。
04培训的定义与目的培训需求分析制定培训计划培训实施与管理培训资源保障培训计划的制定与实施通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了解员工对培训内容的掌握程度和满意度。
培训效果评估培训效果反馈培训成果转化培训持续改进将评估结果反馈给相关部门和人员，为改进培训计划和内容提供依据。
鼓励员工将培训中学到的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
根据评估结果和反馈意见，不断完善和改进培训计划和内容，提高培训效果和质量。
《人力资源管理教案》课件第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义1.2 人力资源管理的重要性1.3 人力资源管理的发展历程1.4 人力资源管理的基本原则第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的含义与目的2.2 人力资源规划的步骤2.3 人力资源需求预测2.4 人力资源供给预测第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的含义与目的3.2 招聘的基本程序3.3 招聘渠道的选择3.4 人员配置的原则与方法第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的含义与目的4.2 培训与发展的类型4.3 培训与发展的实施步骤4.4 培训与发展效果的评价第五章：绩效管理5.1 绩效管理的含义与目的5.2 绩效管理的过程5.3 绩效考核的方法5.4 绩效管理的应用与挑战第六章：薪酬福利管理6.1 薪酬管理的概念与重要性6.2 薪酬体系的设计6.3 薪酬结构与水平6.4 薪酬管理的实施与调整第七章：员工关系管理7.1 员工关系管理的意义7.2 劳动关系法规与政策7.3 员工沟通与协调7.4 员工冲突管理与争议解决第八章：人力资源信息系统8.1 人力资源信息系统的定义与作用8.2 人力资源信息系统的主要功能8.3 人力资源信息系统的选择与实施8.4 人力资源信息系统的维护与更新第九章：人力资源法律风险防范9.1 人力资源法律风险的类型与成因9.2 劳动法律法规的基本内容9.3 人力资源法律风险的防范策略9.4 人力资源法律风险的处理流程第十章：人力资源管理的未来趋势10.1 人力资源管理的发展趋势10.2 人力资源管理的创新实践10.3 与人力资源管理10.4 可持续发展的企业人力资源管理重点和难点解析重点环节一：人力资源管理的定义与重要性重点：理解人力资源管理的核心概念及其在组织中的战略作用。
难点：将抽象的人力资源管理概念转化为具体的操作策略。
重点环节二：人力资源规划的步骤与方法重点：掌握人力资源规划的基本步骤，包括需求预测和供给预测。
人力资源管理教学辅导（1）第一章导论第一节人力资源一、人力资源的概念和特征在所有的资源中，人力资源是第一资源。
人力资源的特点：1．社会性人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。
从本质上说，人力资源是一种社会资源。
2．时效性人力资源的形成、开发和使用，都具有时间方面的限制，这是同人的生命年龄有直接关系的。
3．能动性人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。
人力资源的能动性表现在三个方面：一是自我强化。
二是可以主动选择职业。
每个人都可以通过主动地选择职业甚至岗位，来体现自己的能力和才华。
三是积极性的发挥。
4．再生性人力资源是一种可再生性资源。
人类的繁衍生息，使人力资源取之不尽，用之不竭。
特别是，人力资源在开发和使用过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，相反，人力资源还可能会因为使用而提高水平，增强活力。
二、什么是人力资本技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。
在理论界通常将美国著名经济学家舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。
舒尔茨的代表作是《论人力资本投资》。
人力资本与物质资本既有相似之处，但又有很大的区别。
三、人力资源与人力资本的区别人力资本与人力资源之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。
人力资源是被开发、待开发的对象。
人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本。
人力资本的核心是教育投资，教育投资的过程就是人力资本积累的过程。
第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念的目标。
人力资源管理与传统上所说的人事管理的区别：1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
二、人力资源管理的职能人力资源管理职能，是指各种规模的组织中用于提供和协调人力资源的任务和责任。
有效的人力资源管理，涉及以下几个主要职能：人员配置、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系等。
这些内容将在相关的章节中进行阐述。
三、人力资源经理面临的挑战人力资源经理面临的挑战具有时代性。
随着社会的发展，知识的不断更新和发展，外部环境和内部结构的变化，这些都导致人力资源管理作用的变化，管理内容的扩大，从而给人力资源经理带来了新的和不同的挑战。
这些挑战主要有：职能转换带来的挑战；“寻人”与“留人”的挑战；外部环境的挑战；劳动力多样性的挑战。
第三节人力资源管理的历史和发展人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
一、人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
二、人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。
人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
《人力资源管理》教学辅导（2）第二章人力资源管理理论基础第一节人力资源管理的基本理论一、关于人性的认识人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。
在西方管理中，对人性的认识有以下四种观点:（一）经济人。
它是假设人的行为动机就是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。
泰勒是“经济人”观点的典型代表。
它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论。
这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。
（三）自我实现人是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工作搞好的一种人性理论。
“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。
因时、因地而不断变化出多种多样的需要；各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。
这种假设是美国薛恩教授等人在20世纪末70年代初提出的。
二、人性理论的发展阶段西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段。
（一）物本管理阶段物本管理阶段，就是西方以“经济人”假设为基础和前提的第一代管理理论阶段。
当时的管理理论学家认为，人是经济人，是经济动物，人主要是为金钱而工作，为物质生活享受而生存，只要满足人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。
劳资矛盾也主要源于经济利益的矛盾。
基于这种认识，他们注重实行物本管理。
（二）人本管理阶段人本管理阶段，是西方以“社会人”假设为基础和前提的第二代管理理论阶段。
随着科学技术的迅猛发展和应用，社会生产率的提高，以及生产日益社会化，各种各样的管理理论、管理方法相继出现。
这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批评。
其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。
这种管理理论有三种表现形式：人际关系学、行为科学、以人为本理论。
梅奥创立的“人际关系学”（也称人群关系学），揭开了现代人本管理的帷幕，为现代管理理论奠定了理论基础。
梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人际关系学”。
20世纪40年代，这种人际关系学导致“行为科学”的产生。
行为科学主张协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。
这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系，重视人的外在关系行为。
20世纪80年代以后，企业管理采取了以人为本的企业文化方式。
以人性为核心，人本管理的基本要素包括员工、环境、文化及价值观四项内容。
（三）能本管理阶段西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理，这将是西方管理理论发展的第三代。
在现代西方，人们对物质方面的兴趣开始淡薄，而对人的创造能力的关注日益增长。
历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。
其任务之一，就是大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造能力的环境。
其实质就是，实行以能力人为基础和前提的能本管理，即以人的能力为本的管理。
三、激励理论激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题。
这些理论大致可划分为三类：内容性激励理论、过程型激励理论和行为改造理论。
（一）内容性激励理论理论内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。
主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
1．马斯洛的需要层次理论这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。
该理论认为，人的需要可以分为五个层次：1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。
2）安全需要——保证身心免受伤害。
3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。
4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。
5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
２．赫兹伯格的双因素论这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。
他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。
这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。
赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。
另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长。
这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高生产效率。
如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。
赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。
３．戴维·麦克利兰的成就需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就需要。
在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。
麦克利兰认为前者比后者更重要。
这说明高成就需要是可以培养出来的，并且目前已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法，来提高生产率，和为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。
（二）过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。
主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。
1．弗鲁姆的期望理论这是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。
