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中化集团：扶贫路上的水滴石穿作者：高振宁来源：《中国共青团》 2020年第3期文｜本刊记者高振宁北京的节奏从来谈不上闲逸。
正午，复兴门内大街28 号凯晨世贸中心，高大的落地玻璃辉映着初冬的暖阳，闪烁出都市里特有的摩登味道。
就在本应最惬意的午休时间，你可知，大厦的第五层里，一排排工位上，一群热忱而专注的青年人已经开始了忙碌又充实的下午工作。
一张张写字桌上，放着喝剩的咖啡与小山似的文件，伴随着噼噼啪啪此起彼伏的键盘敲击声，一切，似乎都是电视剧里，那些最具活力的“外企”应有的样子。
“谈理想有点远，现在就是想踏踏实实地把眼前的事做好。
”中化集团团委书记、扶贫办副主任毛适博笑了，隐隐发青的眼圈略显疲惫之色。
这里就是中化集团——一家70 年的中央企业，一位“古稀”却正当青春的“实干青年”。
来到这家“央企中的外企”，你会不自觉地想往深处探究，探究他的行事与作风，探究他独有的故事。
中化是如此地富有层次，以至于你会诧异于他所表现出来的奇妙的和谐。
他是青春的，也是历史的；他激扬进取，在中央企业改革发展的征途中砥砺奋进；他低调含蓄，不声不响，一步一个脚印地走实了中化特有的调性。
现在，就让我们走进中化，静静地聆听扶贫路上中化青年的那些年，那些事。
水滴石穿，踏踏实实办好事2019 年10 月，对于中化集团对口支援和定点扶贫地西藏岗巴县、内蒙古阿旗县和林西县的30 名师生们来说，意义尤为不同。
这就是为期三天的中化融情实践营北京之行。
清晨四点钟，巍峨宏伟的天安门前，孩子们饱含深情地静候着五星红旗冉冉升起，热泪盈眶之余，也更加坚定了他们飞出大山、飞过草原的真诚渴望。
2019 年，作为智志双扶的品牌活动，由中化集团党群工作部指导，中化集团团委主办、中化能源党群工作部承办的融情实践营3 岁了。
对于定点帮扶地区的孩子们来说，融情实践营是一次开阔眼界的学习之旅，更是一条为未来加油的筑梦之路。
“比起影响的广度，我们更关注影响的深度。
”对于团委所开展的工作，毛适博这样说：“虽然囿于有限的组织力量，每一次只有30 来名师生能够参加，但是我们希望通过年复一年地持之以恒，让更多的孩子看到一种关于未来的可能——世界是如此美丽而广阔，确实值得为此而奋斗。
如何做好一个销售管理员如何做好一个销售管理员?管理离不开“人”和“事”，而企业管理就是“管人”和“理事”两件事。
“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队;“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。
如何做好一个销售管理员(1)要对自己的行业特征及工作本性十分了解，并且要具有实际服装销售经验服装销售工作是既现实又要求甚多的工作。
身为艾上乐品服装销售主管要是没有实力是无法勉强在其位置上工作的。
主管的作风及领导方式各有不同，但却不能没有实力。
在服装销售领域，实力是法宝。
(2)要有自信心却又不狂妄自大在做服装销售培训课程中发现因为有些服装销售主管都有过自己的丰功伟绩，但却因此而目中元人，骄傲自满，因而引起部属的不满或不服。
(3)要有主见和决断力很多情况下服装销售团队培训时都会说到这样一个现象。
服装销售团队有时常常会有一些急迫的事要服装销售主管立即作出决定。
那么这时服装销售主管要有勇气下决定，不可退缩或拖延。
善于推托的主管会让人觉得怕事或无能，同时也会丧失领导者的魅力。
(4)要能够为部属争取应有的权益通常情况下，服装销售部门的人员常常会和财务、运输等部门的人员在立场及看法上有不同的意见。
因为业务性质不同，常常会导致服装销售人员和后勤人员的冲突。
尤其当服装销售受到波折时，比如遇到后勤人员对服装销售人员加以批评或指责，这对服装销售人员将会是一个极大的打击，这时服装销售人员常常会希望他的主管能主持公道或出口气。
作为主管，这时要能够查明事实，如果确定属下是对的，就要替他争取权益，不能为避免得罪别人而丁事。
主管能为部属谋益，属下才肯替主管拼搏，"士为知己者死"，这是服装销售管理培训很简单的道理。
(5)勇于承担责任多数人都是被动而情绪化的，而且都有逃避困难和责任的倾向，这是一个事实。
但服装销售管理人员要与众不同，勇于承担责任，不把自己的错失推卸给下属或客观环境，必要时承担下属的无心之过。
这是一条驶向新中国的巨轮。
1948年圣诞节次日凌晨，从香港到大连的“阿尔丹号”巨轮上载满了30多位民主人士，其中包括李济深、茅盾夫妇、朱蕴山、章乃器、柳亚子、马寅初等人。
他们之中一部分人在内战爆发后避居香港，还有一部分人此次专门借道香港北上，到解放区筹备即将召开的新政协，共商建立新中国的大计。
一位“不速之客”的到来让所有人大吃一惊。
“你卢总经理到那里去干什么?”救国会“七君子”之一、经济学家章乃器面带不悦地问。
两人之前有不少生意往来，后来因为“政见不同”分道扬镳。
他知道面前的这位“卢老板”是一个和国民党右派、CC 系头目、中统创始人陈果夫打得火热的原国民党少将参议、大资本家。
此刻前往解放区，难道不是自投罗网吗？“我是去那里看看有没有什么生意可以做做。
”对方保持一贯的镇定自若，幽默地大笑。
这位正是长期潜伏在国民党内部从事隐秘商业活动的卢绪章。
他创办的企业广大华行曾在上海最繁华的外滩一号亚细亚大楼办公，他曾配合宋子文成立中国毛皮公司、也曾“宁波帮”背后的神秘人物，曾是隐蔽战线的大商人与陈果夫合办中心制药厂，他与民族资本家卢作孚共同创办的民安保险几经沉浮，延续至今，以他作为创始人的中化集团继续保持旺盛的生命力。
电影《与魔鬼打交道的人》正是以卢绪章为原型拍摄，影片主人公张公甫借由国民党内部各方势力之间的矛盾，从中周旋为共产党输送物资的故事，是卢绪章的真实写照。
新中国成立后，卢绪章官至外贸部副部长、国家旅游局局长，为新中国外贸事业、旅游事业及宁波市的建设开发做出了贡献。
与中化集团的渊源鉴以往可以知未来。
2020年10月30日，长安街畔一幢灯火辉煌的大厦里，中化集团正在庆祝和纪念中化集团成立七十周年。
中化集团董事长宁高宁在致辞中向大家讲述了为公司注入红色基因与创业基因的那个人——卢绪章。
宁高宁说：“卢绪章的红色精神、创业精神、担当精神也传承到了今天。
比如说，卢绪章创立中国进口公司后的第一个任务就是打破西方的‘封锁禁运’。
正部级央企国企名单宁高宁简历篇一：中国经济人物央视网|中国网络电视台|网站地图客服设为首页2012中国经济年度人物揭晓12月12日，2012中国经济年度人物获奖名单公布。
获奖名单紧扣“实体经济”的主题，涉及传统制造业、现代服务业、战略新兴产业以及互联网、金融等行业，充分体现了2012年中国企业在跨国并购、国企改革创新、互联网产业变局等多方面的特点。
中国经济年度人物终身成就奖：郭鹤年中国经济年度人物：梁稳根、马云、杨元庆、宁高宁、王健林、张维功、胡问鸣、宋志平、郁亮、关锡友中国经济年度人物创新奖：北斗卫星导航系统任务团队中国经济年度人物新锐奖：雷军中国经济年度人物提名奖：周海江、鲁伟鼎胡占凡：积极履行媒体责任为中国经济提供舆论支撑12月12日，2012 CCTV中国经济年度人物盛典系列活动在北京隆重举行。
中央电视台台长胡占凡表示，中央电视台愿意积极履行媒体的责任，为全球经济复苏和中外经贸合作提供有力的舆论支撑，源源不断地传递信息和力量。
[观点]周放生：规范、有序、科学、有组织地改革国企[观点]中国应考虑与他国共构全球金融新框架[观点]张维迎：国企影响社会公平竞争[观点]朱光耀：2013年中国外部经济环境充满不确定性[观点]佐利克：中国经济发展关键在于结构性转型[观点]成思危：明年GDP增长目标应定为7％[观点]佐利克：中国金融系统亟待改革2012CCTV中国经济年度人物颁奖盛典系列活动● 颁奖晚会[实录]时间：19:00-21:30内容：见证2012中国经济年度人物产生● 实业论坛开幕、主旨演讲[实录]时间：9:00-12:00议题：怎样让虚拟经济与实体经济保持平衡，让企业家不再成为“弃业家”。
● 论坛：国企的承担与突破[实录]时间：14:00-16:00议题：国企改革的下一步该向哪里走？● 2012年中国制造业上市企业价值评价结果发布会[实录]时间：14：00-16:00内容：国家质检总局对我国已在境内上市的股份制企业拥有的自主品牌首次开展的货币价值测算和评价结果。
中国优秀企业家名录1张瑞敏.因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
用一个词来形容,企业管理的创新大师。
从名牌战略阶段(1984年——1991年—多元化战略阶段(1991年——1998年—国际化战略阶段(1998年——2005年—全球化品牌战略阶段(2005年——2012年—网络化战略阶段(2012年——2019年2.柳传志::20多年来,柳传志一直致力于高科技产业化的探索和实践,不断引领企业开展自主创新,走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路,使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。
3.李东生:李东生的做事态度:“企业永远在解决问题中前进,关键是要比其他企业走得快。
4.任正非:华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈。
一个人再有本事,也得通过所在社会的主流价值认同,才能有机会。
5段永基:段永基是中国IT届知名的企业领导人。
段永基投身于中国科技产业发展的伟大事业已有18个年头。
他爱好学习、勤于思考、思想睿智,对中国高科技产业发展战略以及科技园区的建设有着深刻的认识和独到的见解,深受政界、企业界和学术界人士的重视。
段永基的杰出成绩和卓越才能得到社会各界的认可,被当选为全国政协第8届、第9届委员,并荣获“中华企业英才奖”,香港紫荆花杯“杰出企业家”奖等多项荣誉。
6鲁冠球:“他是民营企业家中的常青树,他的故事续写了20多年。
把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴,一举开创民营企业收购海外上市公司的先河,人们从他身上见证了乡镇企业的过去,也看到了乡镇企业的未来,他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。
”(7刘永行:“中国饲料大王”,成为中国新兴企业发展的典型代表,让全国乃至世界的企业家们惊叹不已。
8.宁高宁:宁高宁不断引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变。
因为他知道,只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链,才有可能打造基业长青的企业。
内蒙古领袖人物1、牛根生---跑出火箭速度的蒙牛领军人牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人。
2002年中国十大创业风云人物之一。
2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
生平事迹：●1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人●1983年任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长●1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁●1998年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职●1999年创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务●2002年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位●2003年获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号●2004年赴港上市，获“中国策划最高奖”●2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
●2006年辞去蒙牛集团总裁职务●2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事。
●期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士●2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
他将保留非执行董事，并继续参与本集团之策略规划。
2、潘刚---力挽狂澜的伊利少帅潘刚，中共党员，中国最大乳制品企业——内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事长，中欧工商管理学院EMBA。
生平事迹：中华全国青年联合会第十一届副主席内蒙古自治区青年联合会副主席中国奶业协会副理事长中国乳制品工业协会副理事长享受国务院特殊津贴2011年获得“亚太绿色经济杰出领袖奖”2011年获得“绿色卓越先锋奖”2010年获得由世博局颁发的“获杰出管理者奖”2010年获得“中国企业社会责任榜杰出人物”2010年获得“中国年度十大气候公益企业家”2010年获得“全球绿色经济十大领军人物”2010年获得“改变中国的商业力量企业领袖”2010年获得“2009年度亚太杰出商业领袖”2009年获得“2009年度十大华人经济领袖”2007年获得“2007中国十大创业领袖”2007年获得“俄中友好最具风采企业领袖奖”2006年获得“十位聚人气企业家、十位具价值经理人”2006年获得达沃斯“全球青年领袖”2006年获得“全国五一劳动奖章”2005年获得“CCTV中国经济年度人物”2005年获得“中国优秀品牌领袖”2005年获得“第二届中国企业改革十大风云人物”2004年获得“中国青年五四奖章”王林祥，男、汉族、大专学历、高级经济师，1951年12月9日出生于内蒙古包头。
德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
什么是战略？只要你获得了成功，你就可以给战略下个定义（或提出一种战略理论），失败者是无法给战略下定义的，其他人只能看看教科书上的定义：“战略就是决定全局的计划。
”在书面上，战略是一种明明白白的东西，在战场上，战略是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略艺术的天地。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略”和“总成本领先战略”）。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔·波特这样描述着竞争战略。
上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。
”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。
宁xx讲话心得体会这几天，我认真学习了董事长在2019年度总结表彰大会上的讲话，研读数遍，感触多、体会深、收获大。
董事长的讲话高屋建瓴、统领全局，深刻地阐述了我们企业的文化体系、战略规划，极大地鼓舞了全体员工奋力迈向新征程的决心和信心。
回想自20xx年以来，我每次学习董事长的讲话，无不感到领导语重心长、谆谆教导，希望我们敢于自我批评，能够以为戒、以为警、以为规。
希望我们尽快弥补意识上的鸿沟、拉平行为上的差距、弥补素质上的不足，进而用更高的版本要求自己。
通过学习，我为今后的工作和学习重新确立了目标，我相信不论今后如何，本次学习董事长讲话的重要意义将铭记我心。
下一步，我将以董事长讲话的思想和要求为指导，在工作中努力做到以下三点。
一是学做人。
一切从公司大局出发，一切从有利于和谐团结出发，做一个受大家欢迎的人，做一个与人为善的人。
我深知，团结是工作效率的基本保证。
我将在今后的工作中，一如既往的扎实做事、踏实做人。
不说不利于团结的话、不说不负责任的话、不做影响和谐的事，不做不顾及他人感受的事。
我将与每一位同事团结相处，并学习每一位同事的优点和长处，全面提高的自己综合素质。
二是学知识。
公司的大发展需要什么就汲取什么。
既要有甘于奉献、雷厉风行的工作态度，更要有切合实际、行之有效的工作方法。
今年的业务学习，我将进一步强化各项实用技能，力争把工作做到最精、最好;做好经验的总结和方法的传承，提升队伍的整体作战能力，使人人都能做一名独当一面的工作好手;根据公司的总体部署，加强横向学习，提升应对临时任务的驾驭能力。
三是学做事。
通过学习，我深知自己的业务素质和做事能力离公司的总体要求还有一定差距。
我将立即加强学习、补齐短板，进一步提高工作能力与方法，提高团队服务质量。
在具体工作上，善于思考，勤于琢磨，使自己在思想上、作风上、能力上都得到更大的提高，绝不辜负公司赋予我的工作职责和领导同事的热切期望。
我会尽自己最大努力为奥特奇蒙药奉献一切力量，坚信奥特奇的明天一定会更加精彩辉煌!。
高级别 高薪酬央企老总遭热议出于用人制度方面的改革与探索，中央多次出台党政机关、事业单位与国企干部交流的机制。
曹伟随着中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国太平保险集团和中国出口信用保险公司正式升格为副部级单位，其组织关系及人事权也统一由之前的保监会移至中组部。
作为主要监管部门，仅国资委目前监管的117家中央企业中就有53家为副部级单位。
经过统计发现，这些副部级央企均分布在核工业及技术、航空、军工、电信、能源、电力、装备制造、钢铁等涉及国计民生的重点领域。
作为市场竞争主体，同时也是中央金融类企业的中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四家国有银行和交通银行也是副部级单位，其业务指导和监管分别由央行和银监会等部门承担。
干部交流 政企互换掌握副部级央企人事权的中组部负责党政一把手的任命和管理工作。
而国资委企业领导人员管理一局（以下简称“一局”）与管理二局（以下简称“二局”）的主要职责均是“对所监管企业领导人员的考察工作并提出任免建议；考察推荐董事、监事及独立董事人选等”。
据知情人士介绍，对53家副部级央企管理层（不含一把手）的“考察以及任免建议”是由“一局”具体负责，而“二局”负责的是其余64家局级央企。
而对于所有副部级央企的党政一把手即“副部级老总”的直接任命和管理工作则由中组部五局（即企业干部局）来具体负责。
当然，副部级央企的老总不一定都是副部级，甚至会更高。
如现任河北省省长的张庆伟曾担任国防科工委主任，该委员会于2008年被撤消后，张庆伟又以正部长级的身份出任中国商用飞机有限责任公司（副部级）董事长。
出于用人制度方面的改革与探索，中央多次出台党政机关、事业单位与国企干部交流的机制，通过近些年的干部调整，我们可以发现政企高官（管）相互间的角色转换也日趋频繁。
2011年由于年龄原因卸任中共海南省委书记的卫留成，在赴任海南之前曾是中国海洋石油总公司总经理。
同年，由央企调至地方担任党政要职的还有福建省委副书记、省长苏树林，之前他曾担任中国石化集团公司总经理、党组书记。
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性在集团型企业发展过程中，经常面临这样一个问题的困扰：一方面，集团总部客观上需要通过强势管控，才能最大限度发挥集团整合、协同的效益。
另一方面，《公司法》明确规定子公司是独立法人，因此不少人认为母公司只能通过董事会进行管理，而不能根据集团整体的利益而随时"插手"子公司的经营和管理。
子公司往往用这种观点来抵制或消极对待集团的宏观调控，而母公司也经常陷入困惑，并被这种论点缚住了管控的手脚。
企业之所以出现上述困惑，根本原因是没有看到企业法律架构和管理架构的二元性，而是简单的把二者等同起来。
在中国集团企业管控实践中，已经有很多企业家认清了法律架构和管理架构的区别，并找到了绕过所谓法律障碍，从管理架构方面进行管控的良方。
代表人物之一就是曾经掌舵华润集团，如今问鼎中粮集团的宁高宁。
不容质疑，宁高宁已经成为中国企业家群体的标签之一。
在华润18载的辉煌历程以及作为中粮集团新任掌门人的尊贵地位，已经给他披上璀璨夺目的耀眼光环。
一份付出一份收获，可以肯定的是其辉煌的背后注定是别人不见的无数艰辛和磨难。
商场如战场，宁高宁正是在数十载的商战中成就功名，认识到集团管理中法律架构和管理架构的二元性，并通过实践，在华润建立起知名的"6S管理体系"，切实地从机制上解决集团管控所面临的各种障碍，使华润集团发展跨上了新台阶。
"战争"背景：以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。
华润当年企业管理架构紊乱无序。
华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
宁高宁：你的“局”中国有很多汉字，其中有一个字可以代表全世界，而且这个字和领导力也有关，这个字就是“局”，用“局”组成的词很多，我们该怎么看这个字？这个字代表了怎样的思维方式？怎样的领导力方法？“局”可以组成局面、局限、局部、局促，局内（外）、局势、局器；棋局、饭局、骗局、布局、格局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、政局、赌局、战局、危局、残局、变局、设局、胜局、败局等等这样一些词。
这个世界是由大大小小、形式和内容各不相同的各种“局”组成的。
“局”到底是什么？“局”在中国人心目中代表的是一种多元素组合的、经过设计的、进行中的一种工作的方法和思维的态度；它是一种社会活动、一种事物存在的多元素相互作用的形式，是一种系统性。
比如饭局一定是和事情有关系，一定有人组织、有目的、有参与者，这里面一定有设计，怎么请、请谁来、谁接、谁送、送什么东西，这是一种为了达到某种目标的活动。
从中国近代开始，中国人所有的行动，基本上是被局势所逼追的，无论是辛亥革命、戊戌变法、抗日战争，还是改革开放。
每一次犯错都是因为我们对局势作出了错误理解，不了解所在的局势发生了什么。
现在世界上发生的大大小小的事情，当你观察其进展、态势以及牵扯到多方面因素的时候，会发现它是一个互为因果、相互作用，被系统地梳理、设计和维护了的局面。
局还有很多例子。
比如美国2008年金融危机、次贷危机，它的范围和规模以及对意识形态的冲击小过欧洲，因为他基本还是公司性质的，是公司设的一个“局”。
你没钱我借钱给你，没钱装修我借钱给你，没车我也借钱给你，为什么？因为这是个“局”，公司借出钱后，就会把这些次级贷款打个包卖给别人，同时在这些贷款评级还不错的条件下，这些贷款就会不断循环下去。
但这个“局”到最后做不住了就会变成问题。
“局”自身是多因素、多系统相互作用的，这种观察和理解“局”的方法，对于领导力是非常重要的。
在中国成功所必须的三个要素：第一个是中国话哪儿的人都会说，第二个是人民币哪儿都能兑换，第三个是中国人哪儿都能去。
到目前为止还一个都没做到，反倒是英文哪儿都能说、美元哪儿都能换、美国人基本上哪儿都能去的局面。
这里面是个经济的“局”，这个美元的局基本上没有人破。
很多人想破，但破不来，为什么？这是一个国家、法律、军事、文化的“局”。
进一步深究，在宏观上，这个“局”很多是设定的，是一些伟大的思想家设定的；但在微观上，企业的成功可能是被特定的企业环境和市场经营规则引导的，不是设定的。
再说中国，中国的经济更是一个大“局”。
很多老外都看不懂中国经济，因为他们是用西方比较成型的、被公众所认可的一种经济理论来套中国，比如中国加息了，老外认为明天中国借款的人一定会減少，但是，明天却多了，怎么会多了？因为中国借不借款某种程度上不在于那零点几个百分点的调息，而在于银行放不放款。
这里说的“局”，除了骗局外都不是贬义词，事实上它是一个多因素、多元素相互作用所形成的事物和社会运行的方式，可以看到中国从建国以来，尽管走过弯路，但中国的成就举世嘱目，经济快速成长，人民生活水平不断提高，国力不断增强，中国的国际地位已经远远超过了中国自身的地位，这个局从哪儿来的？这就涉及到体制改革、经济开放、外资进入、大量出口、农民进城，还有私有企业和整个经济业态的活跃等问题，这些因素都是相互制约和联系的。
现在对国有企业的质疑比较多，如果从批评企业运作效率不高这一点来看，是有其合理成分的，实际上，一定是越私有化的企业效率越高，大街上卖冰棍的老太太效率最高，因为她一手交钱，一手交货，没有应收款，不需要经过各种复杂的手续。
但反过来讲，在现在中国这个大局之下，不能没有国有企业，因为国有企业是整个经济架构运作板块的一部分，没有它，就没有社会的稳定，如果要改变现状，那就要设计一个方法，设计一个新“局”出来。
当然还可以举出很多例子，比如GDP增长、通货膨胀、就业指数、银行放贷、利率市场化、产业政策等等，这些和中国的政治、人文、人口的大局放在一起，才有了今天的局势。
这个“局”怎么产生出来的？我觉得大体上是设计出来的，同时也是根据当时的历史情况摸索出来的。
目前，有人质疑中国GDP增长速度能不能维持住？我说，如果要想就一定能做到，在大的政治环境、社会环境下，这些数字只是手段，这个局里面，地方政策、产业政策等随时都可以变化，中国政府相比美国和欧洲国家有很多牌可以打，欧美因为坚守政府不干预的经济原则，政府能调整的只有货币政策、财政政策、贸易政策。
局面是可以调整的，我觉得这是所谓的“局”带来的好处。
反过来也有不好的地方，局势需要不断地维护和调整，否则将形成变局、危局、残局、败局、僵局，说到企业，各种策略就更多了，因为企业的大部分“局”是设计出来的，是由企业家战、战略家设计出来的，是一个战略方法。
比如，GE过去30年的历史，局面変化非常大，这个“局”就是韦尔奇设计的，从20世纪80年代开始，韦尔奇一步步把GE带领到全球最大市值，成为全球最好的工业企业，而且每年部能实现既定的业绩指标，但即使这样一个聪明的人，这样一个成功的企业，也抵挡不了整个大局的变化。
金融危机之前，GE买了很多所谓的次贷，因为资本量大，他们追求2%的回报就可以了，总量2%的回报回到ROE上就很高，但是，金融危机一来，GE马上就受到影响。
GE这个局的存在和大的金融形势密切相关，GE之前的蓬勃发展也是与美国繁荣的金融市场分不开的。
要看到整个局里的每个因素，只看某个小因素就可能有问题。
再回到中国，中国企业很有意思，做大了规模，做出了利润区，越搞毛利越低、销售利润越低、ROE回报率也越低。
美其名曰“先做出规模，做出市场份额”，这也可能是对的，但反过来讲，我们在这个过程中，没有着力看在这个格局或布局里我们竞争力在哪儿，最终的利润区在哪儿。
想通过单纯的提价获得利润是行不通的，为什么？第一，消费者的认知是很难改变的，第二，这个局面不是简单形成的，而是从整个商业理念、市场认知、内部产品研发和生产、销售渠道的选择开始的，问时还涉及到品牌的推广和定位，以及整个团队自身的经营水平。
这又是个“局”。
我强调这个“局”是多种复杂因素放在一起，我们要看到一个全体，看到一个系统，看到这里面的互相制约，因此，解决这个问题必须以系统思维方法设计一个方案，而不能只简单地提价。
这个局面怎么解开？怎么样才能使我们所有的产品在整个大的竞争格局下赢得优势？是通过布局？还是制造一种变局或者是战局？投资一样，成本一样，质量一样，服务一样，在这种情况下，通过什么样的元素至少使我们和竞争对手毛利一样？在产品上能不能逐步移到利润区去，能不能移到引领市场的利润区域里，这需要什么要素？是需要做研发还是做广告，是需要提高产品质量还是要降低成本？这是一个商业模式的设计，我把它也叫成一个“局”。
之所以说“局”字，是因为我觉得用了这个字以后，使得我们对很多形势、很多事情，看了更加理解，更容易抓住本质。
“局”类似于系统思维，不过它更有能动性，更有设计性，更鲜活。
实际上这个问题，就是说能不能让“局”变成我们所能具备的一种思维。
提升把握全局的能力领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。
领导力要求是非常均衡、非常综合的。
有人做领导是通过职务任命，别人服从于这种权力，听从领导，但心里不服，这种局势能维持一二十年。
这些人就是职务型的没有别的影响力。
有人是通过亲情关系，认为大家是一伙的，一块儿干，也行得通。
有人通过纪律，也能维持，当然还有很多人通过战略、通过方法、通过自已的能力领导别人千活，但这些都不是把屋了大局。
把提了大局的领导一定是在一个相对复杂和动态的环境下，能够根据团队成员个性的不同賦予工作，又根据其共性来提升每个人对组织认可和贡献的人。
每个人的个性、能力各有不同，要赋予的职能也就不一样。
人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到员工共性的基础上，把这种共性和组织的目标连接起来吗？连．不起来就不是领导。
在领导力里面，你必须能够把握“局”，然后运用到企业里，看任何事情用一个比较系统、全局、大局和局器的眼光。
“局器”，也叫局气，原来是指人很讲义气、很爽快。
扩展一下，每个企业家，每个经理人应该是很“局器”的人，必须把前面提到的“局”都认识了，必须把大系统认识了，并能动地把握全局。
因为未来上下游之间的合作、各区域之间的合作、区域和线条管理的合作会成为常态。
“局”本身不是单一现象，而是一个综合现象，我希望我们能把每个因素都分开。
细分因素、细分层次的方法是企业管理里非常重要的方法，笼统的方法永远解决不了问题。
领导力往往很大很笼统，最后什么问题也解决不了，为什么？你没有把矛盾细分开。
只有把“局”里面所有的因素和起作用的元素一个一个细分了、定义了，把它们互相之间的作用理解了，你才能把握这个大的格局。
每个公司里一定有从大到小、互相重叠、交叉的不同的局面。
你们把里面每个元素都分析过吗？分析以后按照轻重缓急排列过吗？分析过他们各自的作用吗？只有把以上问题都弄清楚了，才能设计下一步怎么做，才能比较主动。
认识局部比较容易，而从我们思维来讲，没有积累就没有深刻的理解，没有理解就没有大局观，由此就不会有领导力，因为你不能给组织带来方向性、全局性。
当然影响领导力还有很多方面，比如性格特点、身体、学历、家庭等等，是很均衡的要求。
“局”到底是什么？看“局”是一种方法，是领导力的一部分。
第一，“局”是多元素的整合，不是单一的。
第二，“局”是复杂机构的相互依存。
第三，“局”是元素之间系统关系的相互作用、相互依存、此消彼长、共同成长。
第四，“局”是大小战略的组成，这里涉及到“局外人”的问题，“局外人”不在局中，看不懂这个局，那么就看不懂这个系统，因为面对系统没有认识，没有用比较完整和系统化的眼光来分析这个事情。
第五，“局”要求既要看局部，又要看全局。
第六，“局”是动态的，“局”中各项元素是动态发展、不断变化的。
第七，“局”是资源整合的结果。
第八，对“局”的认识是对未来的准备。
最后，领导人是设计“局”、认识“局”、识破“局”、整合“局”的关键，提供一个“局”的方案是一个领导人的能力。
从“局”讲起，可能角度多了一些。
但从“局”的概念，看东西的角度就会不太一样。
世界是“局”构成的，社会是由不同元素所形成的，由相互关联的大局小局构成的，说起来比较抽象，但认识“局”对我们分析企业，从战略到产品以及分析一个地区或国家的经济形势，有一定启发。
当然可以更深入，把“局”打开，把里面元素划分开，划分为主动的、被动的、主要的、次要的、起因性的、结果性的，还可以把哲学的东西放进去，这样你就会形成一种思维。
但最主要的是要通过不断重复，把这种方法变成习惯性思维，并运用到实践中去。
