宁高宁：企业经理人100问

宁高宁：企业经理人100问职业经理人需要哪些能力呢？我列举了100多个。

这100多个问题，如果每条你都做到了，你就可以试试做企业的经理人了1.你精力充沛不知劳累吗？2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？3.你有科学专业的原则和精神吗？4.你能发现问题提出解决方案并把它完成吗？5.你能有意识地建立管理系统让运营更畅顺，让错误不重犯，让组织一起进步吗？6.你对人性有深刻的认识吗？7.你对社会环境有深切的认知吗？8.你的人生定位、生活目标与社会、公司、家庭的目标一致吗？9.你明白你的任务是看管别人的财物吗？10.你心理上舒舒服服地接受了你是放牛娃吗？11.你真心地认为人人是平等的，每个人都是要尊重的吗？12.你可以是理想主义者又是完美主义者又是现实主义者吗？13.你可以并不十分在意个人的金钱回报吗？14.你赞成企业的本质是科学加信任吗？15.你能组建并带领团队吗？16.你可以把任何项目都在几分钟内心中算出一个基本回报吗？17.你可以很快对问题不仅仅是评论甚至批评且可以找出原因并教育团队吗？18.你有能力控制风险吗？19.你有良好的价值观和信仰原则吗？20.你心口一致吗？21.你敢反思批评自己吗？22.你敢承担责任吗？23.你时刻准备着明天你可能会被免职吗？24.你敢作出及时的决策吗？25.你敢大胆启用有能力有潜力的人吗？26.你有带动力吗？27.你是汗水泪水泥水满身的登山领头人吗？28.你好胜吗？29.你要荣誉吗？30.你能把利益平衡好让大家都感觉公平并为了共同目标充满激情地快乐奋斗吗？31.大家认同你的目标和信仰吗？32.关键时刻你能冲锋吗？33.你能把信送给加西亚吗？34.你能一针见血解决问题吗？35.你能放权授权让团队发挥吗？36.你能总结经验教训让大家更聪明吗？37.在集体目标的追求中你受感动吗？38.你做正确的、专业的事吗？39.你坚持持续地做正确的事而不因眼前的诱惑而取巧吗？40.你的思想和做法会给组织带来目标驱动和奋斗的压力吗？41.你有第二梯队可以随时接替你吗？42.你能理解人是暂时的企业是长远的吗？43.你能规划一件大计划吗？44.你能调动组织所有的资源来促成这一计划吗？45.你有不断释放正能量乐观向上的精神吗？46.你是业绩导向结果导向吗？47.你关注费用成本投入产出你是当家过日子的人吗？48.你可能是好成员但你是好领导吗？49.你是有些天真烂漫的奉献者吗？50.你铁面无私吗？51.你是严厉的长官吗？52.你菩萨心肠吗？53.你柔情似水爱你的团队吗？54.你能集思广益群策群力又能力排众议坚持担当吗？55.你的底线原则在哪里？56.你能把小业务做大吗？把坏业务做好吗？57.你能无中生有创立别人想不到的业务吗？58.你很少怨天尤人吗？59.你的观察思考是系统的吗？60.你能承担过错分享功绩吗？61.你的战斗激情可以长期持续吗？62.你天文地理古今中外精神物质科学技术都略知一二吗？63.你驾着企业这艘船知道要去哪里吗？64.你能把握转折点完成关键资产技术产品布局把企业带入新阶段吗？65.你不断关注了解外面的世界吗？66.你了解竞争对手和行业趋势吗？67.你关注热爱敬畏你的客户吗？68.在企业环境困难的时候你是忍辱负重者吗？69.在企业顺利的时候你是衷心喜悦的祝福者、捍卫者和不断警醒者吗？如果上面说的这些条你都能做到，每条都做到，一条不能少，你就可以试试做企业的经理人了。

宁高宁：一半企业家一半干部作者：来源：《世纪人物》2016年第02期宁高宁的进阶是体制内的职业经理人生存的典型案例。

有太多职业经理人折戟国企的失败案例，宁高宁是个例外。

从商业才能上，他是个职业经理人，长期在国企非纯粹的市场竞争主体又要参与市场竞争的拧巴的二元体制内生存，又要像干部一样听从组织号召。

他甚至比其他央企“一把手”更像个好同志，哪里需要我就到哪里去。

中化集团董事长刘德树63岁了，于是，沿袭了机关干部一样的退休标准。

中粮集团的董事长宁高宁将接替刘的位子。

这和2005年，宁高宁接替退休的中粮董事长周明臣的位子时一样。

当年，宁高宁治下的华润已成为央企在香港最风光的窗口企业。

但是，用体制内的话说，“荣誉属于历史，决不能躺在过去的功劳簿上，未来任重道远。

”于是，宁高宁去了中粮，又将去中化。

国企的一个重要职能是经济的调节器。

央企“一把手”的任免与组织部门任免干部一样，国企老总基本来自于系统内的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中组部任命，其余由国资委决定产生。

国企的老板一半是企业家，一半是官员。

更高的出路是仕途。

比如那些商而优则仕的“一把手”，东风汽车的陈清泰和苗圩、中海油的卫留成等。

当然，企业家是稀缺资源，央企“一把手”的任免，也要看资本运作能力和公司治理能力。

这两点，恰恰是宁高宁的长项。

在所有的央企“一把手”里，宁高宁更具有职业经理人的素养，而央企的生存法则，不仅需要商业才能，还需要政治智慧。

宁高宁多年所做的不过是体制内的突围。

首先企业策略势必要和当下的政策合拍。

导向性正确才是风口，否则何谈发展。

宁高宁的“老虎论”和当年国务院国资委主任李荣融“做大央企”的思路不谋而合。

他的“老虎论”是这样的：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。

尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。

管理优秀的职业经理人，必须要做好哪5 件事？讲坛论坛| 行旅美物| 大牌驾到| 公益推动一个专业专注的公益平台文| 宁高宁编辑| 丹尼导读/ 作为公司的领导者和管理者，职业经理人必须认清自己的职责所在，不能眉毛胡子一把抓，什么都管。

一名优秀的职业经理人到底要做那些事情呢？宁高宁根据自身多年的管理经验，认为一名职业经理人必须要做好五件事。

作为职业经理人必须要提高领导力，具备管理大团队的经验。

任何公司的管理无非就是管人和管事。

作为职业经理人，管人是非常重要的，你必须关注团队中每个成员，并带领他们创造团队业绩，实现工作目标。

在这个过程中，职业经理人要做好五件事。

1 做好领导力与时间和分配职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。

任何公司的管理无非就是管人和管事。

管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的；管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好公司战略，包括战略制定与战略实施。

绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。

作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如公司内部体系问题、产品问题、营销问题等等。

你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。

总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。

培养业务骨干首先要选好人。

业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。

与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。

一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。

你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于公司整体业务目标实现。

培养选拨业务骨干长期要有一个候补队员库，特别是要找营销的人，找做产品的人，是要长期积累足够的人才库。

宁高宁：什么是最高一级的公司领导者领导人在公司里有五级。

来源 | 辛庄课堂【整理摘编：时英平】作者 | 宁高宁（绿研院&中国企业家俱乐部理事、中国中化原董事长、党组书记）近日，中国中化原董事长、党组书记宁高宁在辛庄课堂上分享了自己在华润、中粮、中化等集团做企业的体验。

今天不再讲宏观的大环境，企业家环境这个不好那个不好，今天不说这个。

光说企业内部，回到企业里边来，怎么能够有企业家精神，怎么能够有创业者团队。

特别是所谓的从我自己来说，首先企业的领导、CEO也好，叫领导人也好，叫什么老板、总裁都可以，他是怎么来做的，他怎么带动企业变成有企业家精神的。

- 1 -做好自我认知，引领企业战略转型今天，整个社会的氛围里面说宏观比较多，说大势、说国际、说环境、说一般目标，我们往往把目标当成一个计划，当成一个规划，一定要达到什么排名，一定要到第几。

全中国人民都知道中国世界第二，全国人民不知道的是数字背后的很多问题。

今天就说能不能把企业家精神、团队，通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。

实际说到企业管理里面领导力的问题，领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了，现在几乎所有的培训课程、咨询等等都叫领导力培训，全部是讲这种课题的。

从我的角度来说，怎么从我的体会、体验，怎么能够把这些东西讲出来？黄总（黄怒波）前面讲了我经历几个公司，我也是在雾中行走、摸索着，有时候也会搞不清楚。

但差不多40岁的时候逐步摸索走过来，逐步形成一些感受。

当反过来再看这个问题的时候，就形成了一些思考、一些想法、一些路径，几次试验过之后觉得原来应该这么做。

从华润公司说起，这个公司经过的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。

华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。

现在几乎到处都能看到华润，这个公司做得很好，做得很坚决、很持久，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么，确实讲这个团队都能够做成。

人才管理宁高宁：优秀经理人是选出来的，还是培养出来？8月26日，中国中化控股有限责任公司官网发布消息，宁高宁不再担任董事长职务。

自1990年至今，宁高宁担任过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团四家央企的负责人。

自32岁开始执掌华润后，至今的32年里，他“盘”的都是“巨无霸企业”。

由此也能反映出，他拥有怎样的经营能力。

在不同阶段，外界为宁高宁贴上不同的标签，从“国企职业放牛娃”“中国的韦尔奇”“中国摩根”到“红色地产老兵”“救火队长”。

今天，重新发下宁总在2018中国绿公司年会的一篇演讲，关于企业里如何用人的智慧。

还有另一篇关于企业经营管理的文章，可点击阅读：宁高宁谈“战略”：战略哪里来？怎么做？中化集团董事长、党组书记宁高宁出席“2018中国绿公司年会”并发表演讲称，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。

他表示，“我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。

你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

”—核心观点—1.人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。

2.所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。

3.好的经理人是选出来的，不是培养出来的。

4.要创新就要改变整个组织。

5.人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。

6.怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。

7.给奋斗中的经理人多一点时间。

—全文—大家好，今天大会安排我在这儿做一个发言。

现在管理人的人都不愿意听人力资源管理了，为什么呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。

想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算、不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。

以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。

如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。

经理人培训问答摘要The document was prepared on January 2, 2021经理人培训问答摘要经理人培训问答摘要问：国企改制过程中,关键的任务和障碍是什么答：国企改制应该解决关键问题,为解决关键问题应该克服主要障碍.因为国有企业在经营规模、经营状况、历史包袱、文化素质、政策环境、上级意图等方面存在很大差异,所以很难笼统地回答关键问题和主要障碍是什么,对具体企业要做具体分析.搞国企改制不要先忙着制定具体方案,而应该先把关键问题和主要障碍搞清楚.国企改制是一件非常重要的事,也是一件非常复杂的事.因此,对这样的事要舍得花精力专门研究. 问：研发机构转变为公司,可以利用哪些融资资源,使用什么战略和机制答：研发机构转变为公司之后,最重要的工作是抓好两件事：一是很好地搞一下功能定位,二是很好地搞一下机制创新.把这两件事抓好了,其余的事情就比较好办了.我不了解贵单位的具体情况,如果问“可以利用哪些融资资源”,我只能笼统地回答三句话：第一,搞清楚本单位的核心能力是成功融资的重要条件；第二,最可能的融资对象可能是具备一定规模和财力的民营企业；第三,不一定把融资作为改制后首要的和主要的工作.问：创业的过程本身固有的性质就是混乱、不可预测、不可计划,在此动态过程中,需要什么技能和思路答：首先建议这位朋友不要把创业过程看作是“混乱、不可预测、不可计划”的,因为创业是存在规律的,而规律是可以认识的.我们虽然不可能预测未来的偶然事件,但总可以预测许多方面的发展趋势；虽然不可能把一切事情都计划周全,但总可以把基本的、主要的、关键性的工作计划好.创业需要许多技能和思路,我认为最重要的是定好位、用好人、走好步.问：为了抓住市场和商机,所需的最少资源是什么具体该怎么做答：为了抓住市场和商机,最省钱、最有效的办法是用好互联网,是通过互联网发现有价值的信息.网上有价值的信息不但多得很,而且几乎用不着花钱,或者只需要花很少的钱,关键是会不会在互联网上搜集信息.用好互联网需要专门的知识和技巧,为增加这方面的知识技巧,既要重视自学、自练,也要接受培训.问：我如果制定个人或团队的“创业战略计划”,需要具备哪些条件要素答：创业战略与创业计划虽然有联系,也有许多共同点,但毕竟不是一个东西.创业战略是对创业的谋略,为了创业成功要谋划好整体性、长期性、基本性的东西,把这些东西谋划好了,再制定创业计划.创业计划讲究具体,如果创业战略不正确、不准确、不高明,创业计划制定得再具体也没用.制定创业战略,首先要了解战略知识.在了解战略知识的基础上,最重要的是搞清楚市场到底潜在需要什么和自己到底有什么特长.不把这两个最重要的问题搞清楚,就不要盲目投资.投资是为了赚钱.盲目投资不但赚不了钱,而且还会赔钱.这方面的沉痛教训太多了.问：作为一个研发部门,技术转让年度额从100万到200万,再到500万以上,管理者寻求市场关键转折点在哪里答：研发部门要加强研发战略研究.要善于用研发战略指导研发计划,用研发战略措施落实研发创收目标.每一个行业有每一个行业的市场转折点,每一个时期有每一个时期的市场转折点,再加上引起市场转折的因素很多,所以对这个问题很难笼统地回答,笼统地回答问题是不负责任的表现.我们在这里只能讨论共性问题,不能讨论个性问题,所有个性问题都需要专门研究.问：一个人为把自己培养成为创业者,需要哪些最重要的技能、价值观、才智、能力和思维方式答：我认为,为把自己培养成一位优秀的创业者,最需要修炼的是五个字,即德、神、胆、智、毅.德是道德、神是精神、胆是魄力、智是智慧、毅是毅力.德、神、胆、智、毅是创业成功最基本、最主要的素质条件.除了加强这五个方面的修炼,还要善于专注于一件事,善于用新办法干新事,善于高标准地干事,善于团结众人干事,善于循序渐进地干事.问：工作中员工的要求和决策层不统一时,作为一个中层管理者,如何平衡团队的思维答：平衡团队思维的关键是中层自己要有科学主见.高级的中层干部不是只会上情下达和下情上达,不是只会听上级的话和让下级听话,而是还会影响上级并接受下级的影响.在企业不能只讲究上下,也要讲究对错.发扬民主、实事求是,这是企业发展的重要条件.问：不断降低成本是企业管理制度永恒的主题,应采用哪些有效的办法答：不断降低成本是提高竞争力的重要方面.降低成本的办法很多,例如使用先进设备、先进工具、先进技术、先进工艺,使用新材料,采用新的布局和流程,提高专业化程度,加强对生产、供应、外协的管理,加强对产品质量的管理,加强对营销和办公费用的管理,实行联琐经营,调动员工的主动性、积极性、创造性等等.成本管理要善于抓重点,只有抓住重点才能有效降低成本.由于企业的情况不同,所以成本管理的重点不同.因此,对成本管理重点也要具体分析,不能一概而论. 问：无论哪一个层次的管理者,都要不断地向部属、员工提出自己的要求,这才是负责的态度,才能突破经营的瓶颈,成为一个成功的管理者.针对国企员工如何才能达到这一目标答：对员工提要求应注意五点：第一,要努力使自己提出的要求合乎事理、合乎情理.如果不合乎这两个理,或者不是特别合乎这两个理,他们就不听或不大愿意听.第二,要发挥骨干的模范带头作用,上行下效.第三,要善于把某些要说的制度化,让制度替自己说话；第四,要重视机制创新,许多方面的机制都要创新.存在决定意识,各种机制改变了,员工的意识及行为也就逐渐改变了.第五,要加强人事调整,该引进的就要引进,该撤换的就要撤换.经常提要求虽然能够改变人,但不能改变所有的人；对不可能改变的人就要撤换,省了让他们误事并影响别人.。

是中粮集团董事长宁高宁提的13个大问题（有若干子问题），后面是他提供的答案，点评是网友的评论。

问题1：1)为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱?2)同是芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱?答：这个问题太简单，能者多得，完全符合价值规律。

点评：个人电脑这条产业链，其实很绵长，各个部门都是一个独特的子行业，芯片和软件(尤其是操作系统)的进入壁垒很高，有很强的盈利能力。

而组装这个行业则很难形成差异化，不过也不尽然，戴尔的模式就有所不同，严格的说，戴尔模式是“先销售出去，再生产”。

后面的芯片规格与盈利能力差异的问题，暂时不能回答。

问题2：1)同是在通讯行业，为什么手提电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱?2)为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3G电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得?3)为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了?答：运营商和超市有些类似，利用处于消费终端的有利位置赚钱。

3G电话缺乏杀手级应用所有不能赢利。

电视机的技术含量不高，技术一旦普及当然就供大于求。

点评：回答得很精彩，不过，最关键的是运营商有很强大的规模经济效应，最小效益规模很大，而且有不菲的用户转换成本，运营商这个行业注定只能容纳较小的厂商数量。

彩电行业，当年的几家巨头缺乏战略思维能力，未设计出一套阻止进入的策略，加之这个行业又是一个“进入壁垒并不太高、退出壁垒很高”的产业，而且固定成本高昂，即沉淀成本很高，供过于求了，自然是惨烈的价格战，结果破坏了整个产业的盈利能力。

问题3：1)为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利?为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的?2)可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润?为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱?答：航空业的上游太强势，世界就两家大企业在生产民用飞机，航空公司买飞机的时候就负债，而且航油占运营成本40%，这个行业还很喜欢打价格战，不好经营。

中粮集团宁高宁语录：企业里应有真正的仁爱发布时间： 2011-8-8 10:23:00 来源：中国企业家网作者：相关行业：食品饮料从华润到“空降中粮”，中粮集团董事长宁高宁自称是职业经理，为国有企业“放牛”。

他曾让华润在短短几年成为一家家喻户晓的企业，也让中粮完成转型焕发新的活力。

前不久，他刚接任牛根生，开始掌管蒙牛乳业。

他的专业素养与稳健作风得到了市场的承认。

他是用金融资本整合产业资本的探索者，曾当选为中国经济十年商业领袖之一。

他曾轻描淡写地说：“其实没什么，这并不是什么风格，而只是职业经理人的应有训练。

职业经理人本来就应该做到专业化。

”今次重温宁高宁的经典语录，领悟这位“职业经理人”的智慧与管理理念。

以下为宁高宁的经典语录部分整理：1、每个年轻人都应该有创业的信心、抱负和行动，但最好是先在一个比较规范的公司里面工作个三、五年，因为我遇到很多创业比较早的大学生，确实没有系统，什么都要重新摸索，整个企业连一般的管理系统都没有。

所以从职业生涯设计来说，如果能去一个比较规范的公司，工作个三、五年，这段时期除了工作就要好好琢磨创业的事儿，都理清楚了再来创业。

2、山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。

尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。

又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。

结论是：大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。

3、把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。

而这也是企业经理人这个职业的本质要求。

4、如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。

经理人的五种层次——宁高宁（中粮集团董事长）【导读】一个成功的企业经理人，不仅是能够把不好的企业做好，把小企业做成大企业，更高层次的经理人是能够把一个企业组织的潜力全面激发出来以推动持续的进步，这也是企业经理人这个职业的本质要求。

大企业中能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？在很大程度上，这取决于我们的一种态度一一什么样的经理人是好经理人。

不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。

虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天我们也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。

所以在企业里，管理规模较大业务的人、盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。

其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，业务规模大，盈利大，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。

但如果我们的思维停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就有了问题。

最让人失望的经理人是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理人评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，甚至现金流出问题，债务有了危机等等。

不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的，不论是战略还是竞争环境引起的，管理者一定会受到责备。

对经理人的评价难点是，在表面看来好像一切正常的企业中。

因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。

经理人的5种层次第一类的经理是维持型经理人。

他基本上能保持企业经营的稳定，去年与今年一个样，上一任怎样，这一任还怎样。

业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。

其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。

第二类的经理是职责型经理人。

他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。

探究中粮集团老总宁高宁的人生探究中粮老总宁高宁的人生(一)第一次知道"宁高宁"这名字还是在高中复习的时候，那时候的自己很喜欢看《名人传记》杂志，从杂志中的内容初次知道了他的名字，现在已经记得不太清楚当时到底写了他的什么了，给我模糊的意识是这家伙很厉害.上大学之后，我开始疯狂地寻找自己的创业之路，从那个时候开始迷恋上了《赢在中国》，再次看到宁高宁本人是在《赢在中国》的决赛中的那个不眠之夜，评委席上宁高宁先生坐在第一排，在那么多的优秀企业家中他能够坐在第一排被尊奉为"带头大哥"，充分说明一点：这家伙不是一般地牛掰春季的时候在家里看的CCTV年度经济人物颁奖晚会上，宁高宁先生再一次出现在耀眼的镁光灯下，在众人的欢呼声中他从容地走过狭长的红地毯，在美妙激昂的主题曲奏响的那一刻，他神圣地高举奖杯向观众鞠躬，我的心灵再一次受到了震撼。

那一刻他的身影和笑容一直在我脑海中萦绕，我个人觉得他诠释了一个成功的企业家一生奋斗的真正意义与价值.今天再一次近距离的视角研读他的人生经历，让我觉得有必要写一些东西了，总结一下我自己的心得和感受。

宁高宁，中国山东汉子，一个小镇上医生的儿子，青年下乡插队，后来积极参军，恢复高考之后，努力拼搏考上山东大学。

改革开放的春风沐浴着祖国大地，命运又再一次向他伸出了橄榄枝：通过自己的努力争取，获得了去美国留学的机会。

在美国获得MBA之后，一次偶然的机会，进入香港华润，从一个普通员工做起，在短短的几年内荣升为华润集团总裁。

随着中国加入WTO的脚步不断的加快，宁高宁也开始有了回娘家的念头，华润通过在大陆一系列疯狂的投资和整合，最终在中国大陆取得了骄人的成绩。

2004年宁高宁再次被一纸调令，空降到中国巨无霸型国有企业中粮集团做掌门。

面对喜忧参半的中粮，他睿智的选择"新官上任不放火"这样让众人费解的举动，当他深入的研究了集团的现状之后，这个企业界的魔兽开始发狂，接下来的一系列惊涛巨浪般的并购狂潮，让所有的人都感觉到了大地的震颤.看了他的简略传记之后我一直在思考一个问题，这家伙怎么能够掌管如此多的部门(119个行业，说句心里话，这么多的行业就是一个一个查询了解都够费劲了，他竟然能够把它们都置入麾下，并疯狂地赚取巨大的现金流)，他怎么会有如此大的能力(同时管理200多个高官，个个都是沙场虎将、技艺超群).让一个人去管理119个行业，同时管理200多名高管，并要求每年都要交出一份满意的答卷，这确实是一个非常有挑战性的工作。

宁高宁：你的“局”中国有很多汉字，其中有一个字可以代表全世界，而且这个字和领导力也有关，这个字就是“局”，用“局”组成的词很多，我们该怎么看这个字？这个字代表了怎样的思维方式？怎样的领导力方法？“局”可以组成局面、局限、局部、局促，局内（外）、局势、局器；棋局、饭局、骗局、布局、格局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、政局、赌局、战局、危局、残局、变局、设局、胜局、败局等等这样一些词。

这个世界是由大大小小、形式和内容各不相同的各种“局”组成的。

“局”到底是什么？“局”在中国人心目中代表的是一种多元素组合的、经过设计的、进行中的一种工作的方法和思维的态度；它是一种社会活动、一种事物存在的多元素相互作用的形式，是一种系统性。

比如饭局一定是和事情有关系，一定有人组织、有目的、有参与者，这里面一定有设计，怎么请、请谁来、谁接、谁送、送什么东西，这是一种为了达到某种目标的活动。

从中国近代开始，中国人所有的行动，基本上是被局势所逼追的，无论是辛亥革命、戊戌变法、抗日战争，还是改革开放。

每一次犯错都是因为我们对局势作出了错误理解，不了解所在的局势发生了什么。

现在世界上发生的大大小小的事情，当你观察其进展、态势以及牵扯到多方面因素的时候，会发现它是一个互为因果、相互作用，被系统地梳理、设计和维护了的局面。

局还有很多例子。

比如美国2008年金融危机、次贷危机，它的范围和规模以及对意识形态的冲击小过欧洲，因为他基本还是公司性质的，是公司设的一个“局”。

你没钱我借钱给你，没钱装修我借钱给你，没车我也借钱给你，为什么？因为这是个“局”，公司借出钱后，就会把这些次级贷款打个包卖给别人，同时在这些贷款评级还不错的条件下，这些贷款就会不断循环下去。

但这个“局”到最后做不住了就会变成问题。

“局”自身是多因素、多系统相互作用的，这种观察和理解“局”的方法，对于领导力是非常重要的。

在中国成功所必须的三个要素：第一个是中国话哪儿的人都会说，第二个是人民币哪儿都能兑换，第三个是中国人哪儿都能去。

宁高宁的五步组合论是一种企业管理的方法和路径，它包括以下五个步骤：
选经理人：企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。

企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。

经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

组建团队：选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

确定战略：企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。

它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。

就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。

当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

执行战略：执行是动态的，不同的人会有不同的理解，不同的人会有不同的做法。

一个公司不是靠开会来决定战略的，而是靠执行来决定战略的。

激励考核：激励考核是保证战略执行的重要手段。

通过激励考核来确保员工的行为符合公司的战略方向和目标。

这五个步骤是相互关联、相互影响的，只有将它们有机地结合起来，才能实现企业的可持续发展和长期成功。

所有失败，都是因为人不行作者：东方赢来源：《山东国资》 2019年第11期东方赢所有的事业都是人干出来的，企业要想发展，人是第一位的，人才的培养更是关键。

人力资源讲究选、育、用、留，“选”对应招聘，“育”对应培训，“用”和“留”则是考验各级部门主官的管理能力和领导力。

招人定天下公司一把手要做公司的首席人力资源官，各级业务部门一把手要做本部门的首席人力资源官。

联想的柳传志就很重视招人找人。

他说管理就是“建班子、定战略、带队伍”。

他把“建班子”放在“定战略”的前面。

央企老帅宁高宁也认为，“企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。

只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来”。

在阿里巴巴从成立到公司增加到500人的这个阶段，马云都亲自面试每一个应聘者，包括管理人员、技术、销售、前台接待、保安。

马云从自己的管理实践中发现，“公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上。

但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果‘料’取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。

”“所以请记住，招聘是最大的投资。

”有的人总是抱怨政策的变化、技术的变化、成本的变化、市场的变化、消费者的变化导致了企业的困难与失败。

其实不管什么时代变化都会发生，不管发生什么变化，都既有被变化淘汰的人，又有视变化为机遇、适应变化而成功的人。

我认为，困难与失败不能怪形势变化，都是因为人不行。

而人不行的源头在招人、找人、选人、淘汰人。

招不到人才，只是因为投入的精力还不够多雷军是位多次创业的老司机，在创办小米时把头等大事定在亲自招聘上。

他说：“无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。

解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”他采取的办法其实挺“笨”的，把想找的人列个名单，然后一个个去谈。

虽然这样做失败的比例很高，但他拼韧劲，不放弃。

他为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，连续打了90多个电话。

宁高宁的五步组合论读后感篇一宁高宁的五步组合论读后感读完宁高宁的五步组合论，我这心里头啊，就跟开了锅似的，翻腾个不停。

说真的，一开始我觉得这东西可能就是那种高深莫测、让人摸不着头脑的理论，说不定读着读着我就得打瞌睡。

可没想到，读进去之后，发现还挺有意思。

这五步组合论，就像是给企业发展指了一条明路。

可我就在想啊，是不是所有企业都能照着这五步走，就能一飞冲天呢？也许能，也许不能。

毕竟每个企业都有自己的独特情况，就像人一样，没有完全相同的两个人，也没有完全相同的两个企业。

比如说第一步“选经理人”，选对了人那可能就是一路顺风，选错了呢？是不是就像开车上了错道，得费好大劲才能掰回来？我觉得这可真是个关键的一步，弄不好就得栽跟头。

再说说“组建团队”这步，团队里的人要是都能齐心协力，那自然是好。

可万一有人出工不出力，或者互相拆台，那这团队不就成了一盘散沙？还有“制定战略”，这战略制定得好，企业就能找准方向。

但要是战略定错了，那企业岂不是像没头的苍蝇，到处乱撞？“形成竞争力”这步也不容易，竞争力可不是说有就有的，得花多少功夫、投入多少资源啊？最后“价值创造”，这是不是说前面几步都做好了，就能顺理成章地实现价值创造？我看未必，也许中间会出现各种意想不到的情况。

不过话说回来，虽然有这么多的疑问和不确定，但这五步组合论还是给了我很多启发。

让我明白了企业发展可不是一件简单的事儿，得一步一个脚印，走稳了、走对了才行。

篇二宁高宁的五步组合论读后感哎呀妈呀，读完宁高宁的五步组合论，我真是感触颇多！这五步，听起来简单，做起来可难喽！就拿选经理人来说，到底啥样的才算好经理人？是能说会道的，还是闷头干活的？也许都不是，可能是那种既有眼光又有魄力的。

组建团队也是个头疼的事儿。

大家都知道“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，可要是这三个臭皮匠互相看不顺眼，那还不如一个诸葛亮呢！你说是不是？制定战略，这可太重要了。

方向要是错了，跑得再快也是白搭。

可谁能保证自己定的战略就一定对呢？我觉得这就像在黑夜里走路，只能摸着石头过河，说不定走着走着就掉坑里了。

宁高宁：好的经理人70%是选的，30%靠培养宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀他说最重要是这一点近日，中化集团党组书记、董事长宁高宁应中组部全国组织干部学院邀请，为来自中直机关、中管金融企业、中央企业的107位组织人事部门负责人，进行了“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课。

“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”。

宁总结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。

为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁总对这些问题一一进行了解答。

在整整一上午的现场授课中，宁总金句不断，听众收获满满。

今天，小化为大家争取来了这次内部培训的实录，不管你身处什么岗位，相信这份“知识大餐”一定会对你的工作有所帮助——组织人事工作如何服务集团战略发展（根据录音整理，未经本人审核）企业战略从哪里来？战略不是孤立的，是系统问题。

战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。

这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化(5.960, 0.01, 0.17%)+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。

阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。

腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。

马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。

我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。

这不是赚钱问题，是战略问题。

在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。

我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。

宁高宁：在真正的管理学里，人就是全部中化集团董事长宁高宁曾在全国组织干部学院做了一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课，结合自己在企业的实践经验，谈了自己对战略、人才的看法。

宁高宁指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。

企业管理为什么要“以人为本”？如何选拔、培训和激励员工？国有企业经营者应具备哪些素质？宁高宁一一作了自己的解读。

以下是宁高宁口头陈述的节选：企业战略从何而来？战略不是孤立的，而是一个系统问题。

战略目标的确立是组织成熟发展的第一个成果。

举两个例子：阿里巴巴和腾讯。

这两家公司的市值几乎相当于中石化和中国移动的总和，超过4000亿美元，近3万亿元人民币，而中石化和中国移动的市值都不到2万亿元人民币。

真正拥有这两家公司的阿里巴巴和腾讯的大股东并不是中国人。

腾讯第一大股东纳普斯来自南非，约占40%的股份，马化腾约占10%；阿里巴巴的第一大股东是孙正义，他拥有30%的股份，而马云只持有7%-8%的股份。

我开玩笑说，这是典型的中国人努力成为首富。

为什么？当他们在最困难的时候，最需要钱，在中国没有人投资。

在战略上，没有人意识到这家公司的发展和未来的潜力。

不是为了赚钱，而是为了战略。

在战略思维方面，你是否真的考虑过增长，以及如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就卖掉它们？这是战略形成的动力。

我去井冈山学习时，记得有一个例子：毛主席问黄羊街的战士们，“有什么地方值得期待”？士兵说那是锡平。

”再看看“？”是吉安。

”再看看“？”不要了。

”“那不好。

“我们必须看到整个中国和整个世界”，如果今天说毛主席的话，我们不会感到惊讶。

但当时估计毛主席晚上没饭吃，手里只有几十把枪。

然而，他的战略眼光和前瞻性为中国革命的成功奠定了基础。

这是战略形成的动力。

打开看点快报，查看高清大图战略是什么？什么是战略？在我看来，战略基本上是增长和增长模式，战略的出发点是市场。

德鲁克提出战略是通过最有效的管理，以最少的资源获得最大回报的过程。